案例3哈药"城门失火"
案例3 哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于2000年底。作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司（北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立）于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。
协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。北京利玛也在其网站上宣称，“未来双方将在管理咨询及ERP软件的实施上展开全方位的合作。”
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上（Oracle World），一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。一位来自哈尔滨医药集团（以下简称“哈药”）的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴（ERP实施服务提供商）？ 对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司（以下简称“利玛”）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。
而后来又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
此案例涉及：项目招标；项目实施；项目团队等方面的问题。