团队协作的五大障碍

创造卓越团队之--团队协作的五大障碍

--宦飞

虽然建立一支高度团结一致的团队非常难，但其过程并不复杂。事实上，关键是要使事情化繁为简，不论您领导的是一家跨国公司的管理团队，还是一家大型企业的一个部门，或者您只是一支需要改进的队伍中的一员。从这个意义上来讲，这一部分提供了清晰、精确、实用的指导、帮助您使用团队协作的五大障碍的模块去改进您的队伍。

人们很可能误以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此我们有必要在这里简要介绍这五大团队协作障碍以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。

团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点或弱项，导致无法建立相互信任的基础。

无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公平的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。

如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。

就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一大发生，整个队伍就要深受其害了。

另外一个理解该模式的方法是从相反的方面考虑——也就是从积极方面入手——设想一下真正团结一致的团队的特征。

1、成员之间相互信任。

2、针对不同意见进行直接的辩论。

3、积极投入到决策和行动计划中去。

4、对影响工作计划的行为负责。

5、把重点放在集体成绩上。

这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队为数不多。

在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能需要评估你的队伍，找到解决问题的突破点。

这份调查表是直接衡量您的团队受五大障碍影响的诊断工具。在调查表的最后将告诉您怎样记录结果以及得出结论。建议团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其代表的含义。

说明：请使用以下计分标准衡量自己的团队。评估的真实性很重要，应避免反复推敲答案后再选。

3=经常

2=有时

1=很少 1、团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况。 2、团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为。 3、团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利

益的作用。 4、当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真

诚地承认错误。 5、团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如

申请预算的多少、头衔等）。 6、团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误。 7、团队的会议令人鼓舞而不枯燥。 8、尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所

有人都能够按照达成的一致意见行动。 9、如果集体目标不能实现，士气将大受影响。

10、在会议期间，大家把最重要的也是最棘手的问题拿出来

共同探讨。 11、如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。 12、团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些

内容。 13、团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马

上开始实施。 14、团队成员相互监督各自的工作计划和进展。 15、团队成员不急于得到别人对自己作出的贡献的肯定，但

能够很快指出他人的成绩。

计分

请将您的得分填入下表，它们将与五大障碍相对应。

8~9分说明您所在的团队不存在这些障碍；

6~7分说明您所在的团队存在这些障碍；

3~5分说明您所在的团队存在的障碍已经值得关注了。

不论您的团队的了多少分，您要了解每个团队都需要长期不懈的努力，否则即使最优秀的团队也会退步到充满困扰的境地。

了解并克服五大障碍：

第一大障碍：缺乏信任

信任是高效的、团结一致的队伍的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。

遗憾的是，“信任”这个词被用得太多了，而且经常被滥用，以至于有时听起来带有婆婆妈妈或者华而不实的意味，因此很有必要阐明信任的具体含义。

谈到建立企业团队，信任是指团队成员相信他们同时的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。

以上的概念与我们通常所说的有所不同，信任通常是指以过去的经验为根据对一个人的行为作出预测。例如，我们相信一名一贯表现优秀的成员能够高质量地完成任务。

虽然这是很理想的情况，但是只有非常优秀的团队能够建立起这种信任。这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。

尽管以上所说的似乎不难做到，但实际上只有当团队成员真正放心把自己暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而把全部精力集中到工作上，不用尔虞我诈地忙于相互应付。

要建立起消除戒心的信任是非常不容易的，因为大多数成功人士在事业和学业过程中已经习惯了相互竞争、相互戒备。要使他们为了团队的利益而摒弃这些几乎已经成为本能的东西，虽然不容易做到，但却是好的团队所必需的。

如果一个团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互交流上，他们惧怕开会，也不愿意主动向别人提出帮助。于是，通常缺乏信任的团队的士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。

缺乏信任的团队中的成员具有以下表现：

● 相互隐藏自己的弱点和错误；

● 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见；

● 不愿为别人提供自己职责之外的帮助；

● 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考；

● 不愿承认和学习别人的技术和经验；

● 浪费时间和精力去追求自己的特定目标；

● 对别人抱有不满和怨恨；

● 惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间。

充满信任的团队中的成员具有以下表现：

● 承认自己的弱点和错误；

● 主动寻求别人的帮助；

● 欢迎别人对自己所负责的领域提出问和给予关注；

● 在工作可能出现问题时，会相互提醒；

● 愿意给别人提出反馈意见和帮助；

● 赞赏并且相互学习各自的技术和经验；

● 把时间和精力花在解决实际问题上，而不是形式主义上；

● 必要时向别人道歉，接受别人的道歉；

● 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。

克服团队协作的第一大障碍的建议

一个团队怎样才能建立相互信任呢？很遗憾，相互不存在任何戒心的信任不是一夜之间就可以树立的，它需要成员们长期同甘共苦，慢慢了解彼此的个性。不过，通过努力，一个团队可以大大缩短建立信任所需的时间，在相对较短的时间里取得相互信任。一下是一些特定的方法。

个人背景介绍 只需不到一个小时，一个团队就可以完成建立相互信任的第一步。该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩子，家乡是哪里，童年经历过什么样的挑战，个人爱好，第一份工作是什么，以及职业生涯中经历过哪些挫折等。通过回答这些普通的问题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密，认识到别人同自己一样，也是拥有有趣的背景和故事的普通人。这样有助于相互理解，减少团队中有人做出对别人不公平或是不妥的行为。我们通常会惊讶地发现，有些团队中的成员对于彼此的背景知之甚少，而区区一些个人信息却能够大大减少彼此的隔阂。（该活动最短持续时间：30分钟。）

成员工作效率讨论 这项活动比前一项活动更具有力度和针对性，难度也相应较大。这需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，

讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。

虽然这项活动看起来可能有些冒险，容易造成不满，但我们会惊喜地发现在一个小时之内，我们就能获得许多建设性的、有益的信息，而且活动通常会进行得很顺利。工作效率讨论需要大家相互信任才能提出有价值的建议，即使看上去不太协调的团队也能在不太紧张的气氛中进行这项活动。（该活动最短持续时间：60分钟。）

个性及行为特点测试 测试团队成员的行为及个性特点是建立信任的最有效的方法之一。这样做可以减少相互间的隔阂，建立相互了解和体谅的基础。

我认为最好的测试工具是迈尔斯-布里格斯性格类型指标，同事还有其他一些工具也深受欢迎。这类工具的目的就是根据接受测试者的思维、谈话及行为特点，提供实用、科学、有效的性格行为分析。类似迈尔斯-布里格斯性格类型指标的测试工具的最重要优点之一，就是它没有规定唯一的最佳行为标准（即不同的行为方式之间没有优劣之分），并且它们是以研究为基础（而不是基于占星术或其他新兴方法），参加测试者所得到的是积极的性格类型分析，而不仅仅是一份由计算机生成的性格类型结果或得分。进行这类测试，需要一名迈尔斯-布里格斯授权认证的顾问予以辅助，这样有助于正确地使用该系统进行准确的分析。（该活动最短持续时间：4小时。）

360度意见反馈 在近20年中，这类工具逐渐盛行，为企业团队提供了非常有效的分析结果。它们实施起来比先前提到的工具更具风险，因为它需要团队成员相互给出具体的评价，提供建设性的批评意

见。我认为，实施360度意见反馈活动的关键是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开。只有这样，它才能作为团队协作开发工具来发挥作用，让员工们不存顾虑地认识自己的优势和不足。假如这项活动同正规的绩效考核有一丝关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。

集体外出实践 在过去的10年里，集体外出实践活动已经逐渐不为人们所热衷，但仍有很多团队用这种方式来建立相互信任。集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持，这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任的辅助方式，还是非常可行的。

以上提到的活动和工具可以使团队很快建立相互信任，但必须配合日常工作，巩固取得的成果。我们需要考核团队工作的方方面面，以确保大家不会失去最初的动力和进步。即使是很优秀的团队（事实上这类团队尤其是如此）的成员的集体意识退步时，也会导致相互之间失去信任。

团队领导的任务

为了鼓励团队成员之间建立相互信任，团队领导需要采取的首要行动，就是率先承认自己的不足。这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样，下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。即使是最团结的队伍，有时也会不自觉地相互指责各自的错误，这样就会大大降低信任度。团队领导必须真诚地分析自己的弱点，不

能敷衍了事，如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。

同团队协作第二大障碍的关联

这些事怎么与团队的第二大障碍也就是惧怕冲突联系到一起的呢？建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。

第二大障碍：惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进。这体现在婚姻关系、父母与子女之间的关系上，企业团队协作关系也是如此。

遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你所处的职位越高，就越会发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。

重要的是，我们要分清积极的争论和消极的争吵与个人矛盾。积极的争论仅限于所持观点不同，不针对个人，不存在人身攻击。然而它在表面上具有一些和消极矛盾或争吵类似的迹象，如非常激烈、情绪化，有人可能一时很气恼等，所以不了解情况的人会误认为这是不和谐的争吵。

但鼓励积极争论的团队却知道，他们这样做的唯一目的就是在最短的时间里找到最好的解决问题的方案。他们这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。他们结束争论后，不会抱有残留的不满或者怨恨，而会马上进入到下一个议题当中。

与此相反，有意避免思想交锋的团队的成员却经常互相怨恨。为了避免伤害彼此的感情， 他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，就转而采取在背后进行人身攻击，这对团队造成的危害比任何争吵都要严重。

同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为这类争论是节省时间的最好方法。同那些花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是不予理会，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。

惧怕冲突的团队具有以下特点：

● 团队会议非常枯燥；

● 使用不正当手段在别人背后进行人身攻击；

● 避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队成功是

非常必要的；

● 不能正确处理团队成员之间的意见和建议；

● 把时间和精力用在形式主义上。

拥抱冲突的团队具有以下特点：

● 召开活跃、有趣的会议；

● 汲取所有团队成员的意见；

● 快速地解决实际问题；

● 将形式主义控制在最小限度；

● 把大家持不同意见的问题拿出来讨论。

克服团队协作的第二大障碍的建议

怎样才能使一个团队愿意进行积极有益的争论呢？第一步要承认争论是有益的，因为很多团队都趋于否认这一点。如果一个团队的成员认为没有必要的话，当然就不会经常进行争论了。在承认争论的积极性之后，可以通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论。

挖掘争论话题 避免争论的团队的成员必须经常有意地“挖掘引起争论的话题”——把深藏不露的分歧暴露在大家面前。他们需要有提出敏感话题的勇气和信心，迫使团队成员着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。有的团队可以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题。

实时提醒 在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，告诉他们这个过程非常必要。虽然这听起来有些幼稚，但它对于消除辩论中的紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心继续讨论下去。讨论或会议结束后，可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。

其他方式 前面曾提到，有很多种工具都可以用来测试不同的性格类型和行为特点，帮助团队成员之间加深了解。因为这类工具大都提供关于各种类型的人怎样处理争议的分析，所以它们可以帮助人们

调整对待争论的态度。还有一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯—基尔曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同举措。

团队领导的任务

团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是克服维护自己的成员、怕他们受到伤害的倾向。这种倾向会导致在争论开始前就将其打断，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。这同家长们过度保护自己的孩子，不让他们同兄弟姐妹发生口角是一样的。通常这样做的唯一结果就是阻碍了当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。

因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静旁观、顺其发展，即便有时事情看上去可能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失控是失职的表现。

最后，虽然听起来有些老生常谈，但领导们确实需要以身作则、参与争论。如果领导尽可能避免必要的争论，那么团队就容易产生这种障碍，事实上很多领导都在犯这样的错误。

同团队协作第三大障碍的关联

这些与第三大障碍，也就是欠缺投入有什么关系呢？通过有益的争论，听取每名成员的意见，一个团队就完全可以取得共识、达成一致意见，因为他们能够从每名成员的意见中受益。

第三大障碍：欠缺投入

在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的队伍可以在很短的时间里达成明确的共识，大家都同意按照该决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的决定持有怀疑态度。

欠缺投入的两个最重要的原因，就是追求绝对一致以及追求绝对把握。

● 不要追求绝对一致 优秀的团队清楚追求绝对一致的代价太

大，所以他们能够相互给予必要的让步。这样即使在不可能

完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。他们能够做

到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定要大家都

接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想法并予

以考虑。优秀的团队确保大家真正倾听每名成员的意见，这

样大家酒愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最

初提出的。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导就

有权作出最终决定。

● 不要追求绝对把握 优秀的团队为他们能够齐心协力地为集

体制定出的目标奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有一

定可以取得成功的把握。这是因为他们理解一条古老的军队

作战共识，就是能够作出决定胜过没有决定。他们还意识到

与其坐以待毙，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是

错误的时候，再果断地调整方向。

让我们把这种做法与那些在这方面存在问题的团队的做法相比

较。那些团队迟迟不肯作出重要的决策，直到看见足以证明自己正确的数据。这样看起来可能很谨慎，但是却导致了团队内部行动迟缓、缺乏信心的风气。

重要的是要记住，必要的争论有助于大家不追求绝对把握而达成共识。在很多情况下，团队拥有足够的信息，但分别存在于各个成员的意识中，因此需要自由地讨论才能把这些信息汇集起来。只有每个人都把自己的意见完全公开，大家才能对作出的决定拥有足够的信心，承认它是集体智慧的结晶。

不论无法达成一致的情况是由追求绝对一致还是追求绝对把握造成的，我们都需要知道，一支管理队伍无法达成一致的最不利的结果之一就是使组织内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。比团队的五大障碍都要严重的是，这种情况会在下属中间造成致命的混乱。当一支管理队伍无法全力投入、达成一致时，各个岗位的分工协作就不那么顺利了。当一些主管部门的员工在没有得到明确的指令，就向其他部门的员工传达信息，不可避免地会产生误解。就像漩涡一样，高层管理者的一点小小分歧，传播到基层员工时就变成了极大的鸿沟。

欠缺投入的团队具有以下表现：

● 队伍中的指令和主要工作任务模糊；

● 由于不必要的拖延和过分的分析而错过商机；

● 导致大家缺乏自信，惧怕失败；

● 反复讨论，无法作出决定；

● 团队成员对已经作出的决定反复提出质疑。

全力投入的团队具有以下表现：

● 制定出明确的工作方向和工作重点；

● 公平听取全体成员的意见；

● 培养从失误中学习的能力；

● 在竞争对手采取行动之前把握住商机；

● 不存犹豫，勇往直前；

● 必要时果断地调整工作方向，不存在犹豫和过多内疚。

克服团队协作的第三大障碍的建议

一个团队怎样才能够实现全力投入呢？我们可以通过实施一系列步骤来阐明观点，达成共识，克服追求绝对一致和绝对把握的倾向，这样就能够使上下齐心、全力投入。以下是一些简单有效的方法和原则：

统一口径 这是一个所有团队都可以在几分钟内实施，并且没有任何经济投入的极有效的方法。在团队会议结束的时候，大家可以一起清楚地回顾在会议上作出的主要决定，以及如何向员工和赞助者传达相关信息。这是由于在大多数情况下，团队成员对于达成的意见的理解不尽相同，在具体实施计划之前无法统一展望工作目标的结果。此外，他们还应该了解哪些举措属于公司机密，哪些则应该尽快明确地传达给员工。最后，团队领导还可以发给员工一份会议总结，而员工们以前则只能从参加会议的经理那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。（该活动最短持续时间：5分钟。）

确定最终期限 虽然看上去很简单，但确保投入的最佳方式之一就是确定解决问题的最终期限，在这个期限之前必须作出决定，同时通过纪律和规定严格地遵守。形成这种障碍的最大原因之一就是大家作出的决定模凌两可。要克服这种倾向，时间限制必须明确规定。此外，除了明确最终时间，还需要针对问题的进展和各个步骤规定具体时间，因为这样做可以使团队在解决一个问题所花时间或精力过多时相互提醒。

意外和不利情况的分析 面临这种障碍的团队可以简单地讨论应对意外情况的计划，或者事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。这样可以帮助他们克服对于失败的恐惧，让他们知道如果作出错误决定的话，可能发生的情况并不像他们想的那样糟糕。

低风险激进法 另一个克服团队不能投入的方法，就是在风险较小的情况下采取激进的方式，即在团队讨论之后，强迫自己在调查和分析不足的情况下作出决定。这样的话，他们通常发现自己所作的决定比预料的要好。此外他们还将意识到，这样作出的决定和经过长时间的调研之后得出的结论并没有太大区别。但这并不表示研究和分析不必要或者不重要，而是指在这方面存在问题的团队可以用这种方法来缓解，加快作出决策的速度。

团队领导的任务

团队领导应该比其他成员更能够接受可能作出错误决定的事实，他还应该时刻督促成员们关注实际情况，遵守团队制订的时间计划。团队领导不应该把过多注意力放在追求绝对一致以及绝对把握上。

同团队协作第四大障碍的关联

这些是怎么样同第四大障碍，也就是逃避责任相关联的呢？要使团队成员担负责任，他们必须首先知道怎样做才是正确的。如果问题本身模糊不清，那么即使是最热心负责的员工，也很难去插手别人的工作。

第四大障碍：逃避责任

逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒。

团队成员逃避责任主要是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系上的紧张，或者倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。

当然，知易行难，即使在成员相互关系很好的团队中也是如此。通常相互关系很好的团队成员不愿对彼此负责，因为他们害怕这样会损害良好的人际关系。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任而导致整体效益下降时，他们就会真的相互怪罪了。优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，表现出相互尊重和期待。

虽然听起来缺乏理论依据，但实际上保持团队高效率工作的最有效方式之一就是来自同事的压力。这样做的好处之一是减少了过多的形式主义，害怕辜负同事的期望比任何规定和纪律更能够促使成员们努力工作。

逃避责任的团队具有以下表现：

● 成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨；

● 甘于平庸；

● 缺乏明确的时间观念；

● 把责任压在团队领导一个人身上。

负责任的团队具有以下表现：

● 确保让表现不尽如意的成员感到压力，尽快改进工作；

● 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出；

● 尊重团队里以高标准要求工作的同事；

● 在管理和集体活动中避免过多的形式主义。

克服团队协作的第四大障碍的建议

一个团队的成员怎样才能保证不逃避责任呢？关键是运用几个简单有效的管理方式。

公布工作目标和标准 使团队成员更易于对彼此负责的一个好办法，就是明确公布团队的工作目标、每名成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。目标和职责模糊不清是责任的大敌，即使团队已经就工作计划和行为规范达成共识，也应该公开强调这些共识，以免被大家忽视。

定期进行成果简要回顾 必要的制度可以督促人们做他们本不愿意去做的事，所以可以利用制度来规定大家针对别人的表现给出反馈。团队成员应定期采用口头或书面的方式向同事说明他们的规定的工作目标和工作标准上的进展情况，如果不采取制度的方式规定他们这样做，完全靠自觉的话，就种下了逃避责任的祸根。

团队嘉奖 通过将鼓励个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责任的风气，因为一个团队不愿因为个别成员没有尽到责任而坐等失败。

团队领导的任务

团队领导希望自己的团队成员能够对彼此负责，要达到这个目的，最大的难点在于为团队建立整体的责任机制。有些个人能力较强的领导趋于使自己成为唯一的责任人，于是成员们看到同事的缺点就不予以指出了。

当领导在团队里培养起负责任的习惯之后，他就应该准备好在团队责任机制失效的时候担负起最终仲裁人的角色。当然，这类情况不经常发生。然而，所有成员必须了解，担负责任并不是强求一致，而只是大家共同负有的责任，必要时团队领导将干预并解决问题。

同团队协作的第五大障碍的关联

以上这些是怎样与第五大障碍，也就是无视结果相关联的呢？如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就倾向于把注意力放在个人需求上，如升职或他们负责的部门的利益。因此，逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。

第五大障碍：无视结果

团队的最后一大障碍是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情。事实上，成员们齐心协力追求特定目标和结果的不懈努力应该是衡量任何团队工作表现的标准。

这里值得注意的是，工作成果的概念不仅限于经济上的衡量，如

利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境下，许多组织

确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作的第五大障碍的

危害远远超出经济上的损失。

每家优秀的企业都明确规定在特定时间里要达到一定目标，这些

目标比经济效益本身更能带来近期的工作成果。所以尽管利润可能是

企业效益的最终衡量标准，但企业团队稳步前进，按时达到所制定的

目标本身就足以使企业团队受益匪浅。

除了工作成果之外，团队成员应该关注什么呢？集体成绩和个人

成绩是最主要的两项。

● 集体成绩 对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足

以使他们满足了。他们可能也希望达到一些特定的目标，但

这不足以作出大的牺牲或造成太多不便。虽然这比较耸人听

闻，但事实上很多团队都由于成员过分追求个人职位的晋升

而遭受损失。这在非盈利组织里尤其明显，因为那里的工作

人员对于自己的工作性质非常自豪。政治团体、学术部门，

以及素有威望的公司也同样容易存在这种障碍，因为他们经

常只关注本组织的情况。

● 个人成绩 个人成绩是指人们专注于提升自己的职位或职业

前途而牺牲集体利益。尽管人们都有自我意识，但一个优秀

团队的成员必须把集体利益放在个人利益之上。

这种障碍往往一目了然，而且必须被清除。要知道，很多团队都

不注重集体结果。它们的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而

存在。遗憾的是，这类团队中同样缺乏相互信任、有益的争论和共识

以及相互监督，因此成功的希望就很小了。

不重视集体成绩的团队具有以下表现：

● 无法取得进步；

● 无法战胜竞争对手；

● 失去得力的员工；

● 鼓励团队成员注意个人职业前途和目标；

● 很容易解体。

重视集体成绩的团队具有以下表现：

● 有得力的员工加入；

● 不提倡注重个人表现；

● 正确对待成功和失败；

● 团队成员能够为团体利益牺牲个人利益；

● 凝聚力强，不会轻易解体。

克服团队协作的第五大障碍的建议

一个团队怎样确保成员们把重点放在集体成绩上？可以通过明

确规定集体工作成绩的方式，奖励为集体成就贡献力量的成员。

公布工作目标 在橄榄球或篮球教练的眼中，球队成员擅自公开

表示他们一定要赢得比赛是最糟糕的了。因为对于体育队伍来说，这

样做会招致对手的注意。而在一般团队中，公开希望取得成功的想法

则是有益的。

向公众承诺获取成功的队伍会具有工作热情，希望取得相关成

就。而仅仅声称“我们会尽力而为”的团队，则无意识地、微妙地为

自己的失败作好了准备。

基于集体成就的奖励 激励团队成员追求集体成就的有效方法之

一，就是将他们的奖励，尤其是奖金，与特定的工作成绩联系在一起。

不过，只借助于这一点将会产生问题，因为这样使得经济奖励成为他

们工作的唯一动力，因此需要配合其他方式。同时奖励必须以工作成

果为标准，如果仅仅让员工以“努力工作”的名义取得奖励，就会产

生是否取得团体成就并无大碍的印象。

团队领导的任务

对于这种障碍，团队领导应该作出比应对其他几种障碍更明确的

表示，强调注重集体成就。如果团队成员感到他们的领导最重视的问

题不是集体成绩，他们也会去效仿他。团队领导必须克服自我主义，

建立客观的态度，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。

总结

虽然这里已经包含了很多信息，但事实上企业团队通过实施一系

列方法取得进步需要比较长的时间。取得成功不是使用神秘复杂的理

论，而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。

有趣的是，团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。通

过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点，建立信

任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功！

时间安排介绍：凯瑟琳的方案

虽然管理一个企业团队的方法多种多样，但凯瑟琳的方法确实值

得考虑。以下是她在最初的领导层会议之后采取的管理方法以及需要

投入的时间：

●年度计划大会及管理层大会（3天，在公司以外的地点召开） 预算讨论，主要战略计划讨论，管理培训，任职培训，其他问

题讨论

● 季度领导层会议（2天，在公司以外的地点召开）

主要工作目标讨论，财务总结，战略讨论，员工表现讨论，

重要问题解决，其他问题讨论

● 每周领导层会议（2个小时，在公司召开）

重要问题讨论，工作目标进展讨论，销售工作讨论，客户情

况讨论，疑难问题解决，其他问题讨论

● 每月部门会议（2个小时，在公司召开）

公司工作目标讨论，部门活动讨论，部门目标讨论，问题解

答