物流管理案例91-100

案例91

中远集团物流战略规划

2002年1月8日中国远洋物流公司(COSCOLOGISITICS)在京宣告成立。组建中远物流是中远集团为迎接加入WTO 的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。

一、中远集团发展物流的战略调整

1．调整战略，实现两个转变

为了贯彻中远集团“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的发展战略，集团及时对主业结构进行调整，同时制订了集团物流发展规划。近年来，中远船队船舶载重吨位由过去的1700万t 增加到2300万t ，平均船龄15．1年降低到11年。中远船队规模的扩大不但巩固了中远航运主业的国际地位，同时由于航运规模经营优势带来的客户群又成为发展和稳定的资源，船队和物流企业形成了积极良性的互动关系，促进了中远物流的持续发展。

2．建立健全机构，加强中远物流管理

为了充分利用集团全球资源，发挥集团整体优势，打出品牌，集团总公司成立了物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。区域物流公司根据经营管理需要设置若干国家(或口岸公司) 公司，负责中远全球的物流业务。在总公司的统一管理下，各区域公司重点负责中远全球物流项目开发及区域内、外物流项目的运作管理等。

3．大力拓展现代物流服务

以强大的航运实力为依托，充分利用中远全球外流资源，以中国市场为基础，以跨国公司物流需求为基础，对客户服务由运输扩展到仓储、加工、配送，直至深入到产品生产、流通、分配、消费的大部分环节，通过开展增值服务，提高加强盈利能力和市场竞争力。几年来，COSCO 以客户满意为中心，以上海通用汽车、海尔电器、保伦鞋业三个典型项目为突破口，开发了各类物流项目73个，同时还走访了东风汽车、长虹、福特汽车、科龙、沃尔玛等大型客户了解需求，共同协商开发物流配送方案。为了使中远物流尽快与国际接轨，该公司积极与世界著名咨询公司合作，引进国外先进技术和管理经验，并通过示范项目的实施与推广，进一步加快中远物流发展进程。

二、中远物流的企业战略

1．优化资源结构，发挥整体优势

中远物流为了更好地适应国际物流市场需求，进一步增强市场竞争力，1995 年开始对所属陆上货运公司进行了重大改组和调整，这次整合从根本上解决了中远陆上货运资源布局不合理、利用不充分、重复投资、内部竞争、发展缓慢等弊病。1997年对中远船队按照专业生产要求又进行了经营战略调整。同时，对海外地区的众多业务机构进行了归口管理并成

立了香港、新加坡、美国、欧洲、日本、澳洲、非洲、西亚、韩国九大区域公司，通过理顺新体制，形成了优势，改变了中远集团在计划经济下多年的企业组织结构，实现了中远集团跨国经营的总体构架有全球业务分布的新格局。

中远物流以国际化的远洋船队为依托，以科技创新和管理创新为突破口，不断加强服务体系建设，在全国29个省、市、自治区建立了包含300多个站点的物流服务网络体系，形成了功能齐全的信息系统；拥有运营车辆1222辆，其中集装箱货车850多辆，物流车339辆(配备GPS 系统的为94辆) ，大件运输车32辆：仓储和堆场154万m2；成功开行了6条以“中远号”命名的集装箱“五定班列”，并且培养了一支有多年实际经营和运作物流业务丰富经验的专业人才队伍。重组的中远物流公司下设大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉8个区域公司，并与中远海外企业有密切的协作关系，与40多个国家的货运机构签订了互为代理协议，能够便捷、高效地完成现代物流任务。

2．品牌战略

中远物流公司为上海别克、一汽捷达、神龙富康、上海桑塔纳等提供进口汽车散件服务，并且为沈阳金杯提供物流服务，与众多汽车厂商建立了良好、广泛的联系；还与海尔、科龙、小天鹅、海信、奥柯玛以及长虹等企业建立了紧密的合作关系。中远与科龙和小天鹅合资成立安泰达物流有限公司，这是我国首家由生产厂家与物流服务商组建的家电物流企业。 在国家重大建设项目方面，中远在两年中先后中标，承担了秦山核电三期工程，江苏田湾核电站和长江三峡工程的物流运输项目，为国家重点工程建设做出了重要贡献。

3．科技创新战略

现代物流实际上是依靠现代技术支撑的行业，没有科技支撑，物流业务将寸步难行。在这方面中远物流实施两个方面的工作。

第一方面的工作是，在建立完整的网上货运服务的基础上，建立中远物流船队数据中心，强化中远物流的客户服务水平，拓展中远物流的服务范围；第二方面的工作是完善现代物流应用系统，包括两个内容：完善“5156”公共信息平台，为客户提供全面的物流服务。中远物流公司已经拥有了一套比较成熟的信息技术系统。他们将“网上仓储管理信息系统”、“网上汽运高度信息系统”、“网上结算”等功能模块进行集成，形成了“5156．com ．cn ”物流网站，能够为客户提供便捷的网上物流交易电子商务平台，为物流项目的开发和运作提供了强有力的技术支持。

同时，建立以北京物流总部为中心、覆盖8个区域公司的中远物流专网，逐步将“5156”物流平台建设成为中远物流业务操作、项目管理、客户服务及应用服务的公共信息平台。开发个性化物流信息系统，为重大客户提供物流服务。中远物流已经开始为厦华三宝计算机、百事可乐、本溪钢铁、上海通用汽车提供物流信息服务，并且正在为安泰达(科龙、小天鹅) 物流项目实施物流信息系统。他们计划2002年再为2—3个大型物流项目配置信息系统，为客户提供个性化服务。

4．管理创新战略

中远物流的目标是“做中国最好的物流服务商、最好的船务代理人”。中远物流全系统要以培养核心竞争力为目标，有效整合物流资源，以传统运输代理业务为基础，做大做强综合性的运输服务体系，为国内外广大船东和货主提供更优质的服务。中远物流将加大力度，构建物流业务体系，树立中远物流品牌，增强物流项目设计和管理、重点拓展汽车、家电、项目和展品物流市场，积极开发冷藏品、危险等专项物流领域。近期还将开辟2条中远铁路专线；依托高速公路网，逐渐建立完整、全方位的国内干线配送和城际快运通道；发展国际航运代理市场，促进以北京、上海、广州为三大集散中心的中远物流空运网络建设。

为了推动中远物流系统的管理创新，激发企业的活力，增强竞争力，公司始终坚持“以人为本”的宗旨，将以建立完善新的绩效评价体系为核心，加快培养物流骨干人才，有效促进传统业务的稳定增长和新业务的快速增长。

思 考 题

1．中远物流为迎接加入WTO 的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”，采取了哪些措施?

2. 说明推进“由全球承运人向全球物流经营转变”的原因。

3．中远物流为厦华三宝计算机、百事可乐、本溪钢铁、上海通用汽车提供物流信息服务，并且为安泰达(科龙、小天鹅) 物流项目实施物流信息系统。这样做是否可以实现“双赢”?

4．能够为客户提供便捷的网上物流交易电子商务平台，为物流项目的开发和运作提供了强有力的技术支持，是否意味着中远物流的客户服务水平的提高和服务范围的扩大。

5. 中远物流管理创新有哪些内容？

案例92

伊藤洋华堂

伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销方面却往往力拔头筹。1993年度，创记录地实现经常利润1千亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司(同年度勾240亿日元) 高出4倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，尹藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712巳日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的垒营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此巨大发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分的，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争指力。

一、伊藤洋华堂的业务革新

1．业务革新之一——滞销商品的排除

伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是滞销商品的排除，通过制定各商品拘滞销标准，彻底削减库存。主要做法是通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针：成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每固召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。

2．业务革新之一——POS 系统的导入与进货管理

第二次业务革新的目标是对商品销售的扩展管理，主要手段是加强综合信息系统的建设，通过现代化的信息工具，及时把握销售动向，做到及时进货，防止叽会损失，具体是导入POS 系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售动向、旷大销售。

3．业务革新之三——利用共同配送推进物流革新

第三次业务革新是利用共同配送推进物流革新，具体做法是导入“窗口批发剖”。窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，它是指零售企业按地域陌定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。通过窗口批发制的导入，借助于集中物流管理和共同配送，伊藤年华堂的物流管理成本大大下降，而且，共同配送体制的形成进一步推动了信息系统的建设，并促进了商品的鲜度管理。

通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。

二、伊藤洋华堂物流系统的整体特点

1．从订货到销售的整体作业流程

物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。

伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区别仅在于处理和配送的商品种类不同。 店铺中的作业完成实行物品POS 数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据(生鲜产品和乳制品是当天的数据) 来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上8～10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10～12点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑使订货时间也常常拖到第

二天早上才能进行。而通过POS 系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。

店铺早上发送的订单中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2—3点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心(窗口批发企业) 和崎玉配送中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次和下午一次，一日两次的配送体制。

2．物流中心的分散化

随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展，物流中心日益出现分散化趋向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋华堂拥有自己的配送中心——崎玉配送中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处配送中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎玉配送中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉配送中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。

思 考 题

1．伊藤洋华堂进行了哪些业务革新?

2．这些业务革新给该企业带来哪些好处?

3．没有物流系统的现代化就不可能有伊藤洋华堂强大的竞争力，伊藤洋华堂物流系统

的特点是什么?

4．伊藤洋华堂是怎样积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。

5．分析一下伊藤洋华堂能否将其物流活动外包。

案例93

威特布莱德啤酒公司是威特布莱德公共股份有限公司(酿造、休闲和饮料零售集团) 的酿造公司。这个集团是英国的主要啤酒酿造商之一，广泛持股于酒馆、连锁餐馆和酒店。响应垄断和兼并委员会1992年的《啤酒法则》，它的酿造工程形式上与集团的广泛的自销零售相分离。啤酒公司继续管理自己的啤酒和一系列第三方生产的饮料供应，供应给集团的自销和代销零售网络，以及其他第三方零售商——主要是大的多种杂货经营商。市场需求的不断改变决定了威特布莱德啤酒公司像其他竞争者一样，实行产品组合多样化。但是新品牌的产生对酿造业务的生产方面造成了复杂性——生产是与大批量运营相配合的，生产最优化的压力导致成品库存量增大，当成品分担在广泛的销售系统中时，就变得很难管理。而且，这种情况又威胁着产品的质量，致货架寿命的问题，尤其是对少量的高档品牌。

从20世纪90年代早期开始，威特布莱德啤酒公司就逐步重组和合理化它的饮料物流结构，发展了一个更为有效和柔性化的网络。威特布莱德尽可能把自己的产品合并，并且把产

品在网络里向上游移动。1995年，威特布莱德啤酒公司调供应价查了在其销售网络内进一步降低库存持有量的可能性，说服主要的饮料供应商订立合作库存协议(Collaborate Management Inventory CMI)，以此缓解自身业务压力，提高库存的适用性，实现提前期和订货周期缩短的一个阶段性改变。

威特布莱德啤酒公司所做的第一步，是向其最大的代销业务的供应商——以美国为基地的Anheuser Busch 提出建议。Anheuser Busch 是国际酿造业的巨人，控制了国内市场的45％。作为库存最低的美国酿造商，它受到了广泛的认可，以产品的新鲜度而自豪。威特布莱德是Anheuser Busch 在英国最大的客户，后者的产品中的4种占了威特布莱德代销销售额的9％，因此，进一步合作对双方都有相当大的利益。Anheuser Busch的专门知识和它与威特布莱德之间业务相对可预测的事实，使这家美国酿造商成为一个理想的合作伙伴。两个公司为示范项目采用了EDI 辅助的合作方法，选择通用电器信息服务作为网络供应商。在示范项目中，威特布莱德向Anheuser Busch 提供一个13周的滚动预测，以及威特布莱德的每个销售中心Anheuser Busch产品存货持有量的每日更新数据。这些信息使Anheuser Busch了解威特布莱德正在计划卖什么，顾客每天在买什么。然后允许Anheuser Busch决定发货的组合和数量，规定存货滞留天数维持在预定的存货期内(通常为2—4天) 。这种柔性使得供应商可以更好地管理其生产和运输计划，达到最佳效果。作为安全保障，威特布莱德要求在交货前24h 得到通知。在CMI 贸易实施的第一年，供应商提交的订货计划都比较准确，没有修正的必要。

示范项目使Anheuser Busch产品在威特布莱德的库存量从8天降到了4天，服务水平从98．6％上升到99．3％。同时，威特布莱德自身还生产了许多替代产品，给了Anheuser Busch 一种强烈的压力——不允许存货过时发生。对于供应商来说，虽然一些存货被转移回供应商处，但是系统内的整体库存水平也下降了。

Anheuser Busch从而更接近预测和销售信息，以及能更好地利用资源获益。作为CMI 的供应商，它受到了在黄金时段通宵交货位置上的特惠待遇，被允许整辆货车运送混合的货物。发货的时间和数量具有规律性——每天3次到威特布莱德的5个销售中心，这样意味着通过往返运载的运输工具，能够更进一步提高运输效率。威特布莱德与Anheuser Busch的示范项目到1996年3月一直发挥着充分作用。

1996年7月，威特布莱德为它的72个供应商中的最顶级的7个(包括Anheuser Busch) 举行了一次供应商大会，分享从CMI 那里获得的经验，讨论项目计划的扩展。这7个顶级供应商的产品，占了威特布莱德库存成本的大约50％，销售量的60％。据威特布莱德的估计，向外滚动扩展CMI 计划直到包括除了Anheuser Busch外的其他6个供应商，将会实现一次性的库存缩减140万英镑，而且，更低的库存意味着更小的仓库和更少的销售中心，引导更长期的大量节约。

到1996年后期，威特布莱德的其他主要供应商中的两个，软饮料制造商Briwic 和竞争

对手酿造商Guinness 都加入了Anheuser Busch 的行列中，在他们自身和威特布莱德之间实现完全的CMI ，其他的主要的供应商预计也会很快参与进来。按照威特布莱德的计划，把原材料供应商也包括在内，最终将会把CMI 供应商的数目增加到大约12个。

思 考 题

1．市场需求的变化给威特布莱德带来什么样的压力?

2．威特布莱德为什么要选择Anheuser Busch共同实施CMI 示范项目?

3. 威特布莱德选择Anheuser Busch共同实施CMI 示范项目时考虑了哪些因素?

4．CMI 对威特布莱德和Anheuser Busch的要求是什么?

5．CMI 示范项目分别给威特布莱德和Anheuser Busch带来什么好处?

案例94

供应链构筑的典范——宝洁和沃尔玛的产销联盟

一、合作背景

20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS 、EOS 等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，而且由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商。其结果到20世纪80年代中期，生产商和零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌的大型生产商与拥有强大销 售能力和商品调节系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙的关系，这无疑会对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。同时，在20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业单凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。在这样的背景下，20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

二、宝洁和沃尔玛合作的形式与绩效

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT 型的自动订发货系统，其具体

形式是双方通过EDI 和卫星通信实现联网。借助于这种信息系统，双方都获得一定的优势：

1)宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品尝库存过多，与此同时畅销品断货) 。

2)沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(Manufacture Managed lnventory ——制造商管理库存) 系统实行自动进货。MMI 的含义是在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(比如配送、价格问题等等) 进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT 系统(Electronic Funds Transfer ——电子资金转移系统) ，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式宋进行，而是通过计算机、终端等电子设备来完成。显然EFT 系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来说，EFT 加速了资金的回笼， 提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来说，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成之后进行，所以，也加速了资金的周转，提高了资金效率。

宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟，引进了直接交易形式，使产销双方能够紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场变化作出及时的响应，其结果是在库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到30亿美元，而且从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下基础。 宝洁公司和沃尔玛的产销联盟所产生的绩效可以总结如下：

(1)沃尔玛所产生的绩效

1)交易成本的削减。

2)在库成本和风险的压缩。

3)因为无纸贸易而产生的间接费用的削减。

4)人员整理、再配置等人力费用的下降。

5)多环节流通费用的削减。

(2)宝洁公司产销联盟的绩效

1)交易成本的下降。

2)借助于MMI 系统使企业营销计划的制定和实现变得容易。

3)通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能。

4)由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制， 削减了原材料的调度成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失。

5)由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991年宝洁公司在美国市场销售额(153亿美元) 中的11％是通过沃尔玛实现的，到1992年，这个数字上升到了20％(即156亿美元中的20％) 。对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一的凯马特，成为美国第一大零售商。并且，1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI 系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。

思 考 题

1．宝洁公司与沃尔玛合作的背景是什么?

2．宝洁公司与沃尔玛采取何种形式进行合作?

3. 这种形式的合作对双方有什么利益?

4．宝洁公司和沃尔玛的产销联盟取得了哪些绩效？

5. 你认为他们的物流活动应该采取何种经营形式？

案例95

沃尔玛的供应链管理

沃尔玛是零售业供应链管理的典范。目前，世界上还没有其他任何一家零售业集团超过沃尔玛百货有限公司而成为世界最大的零售连锁集团。沃尔玛现拥有4000多家营业零售单位，员工总数超过120万人。在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。 通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等) ，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

一、消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投

资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“五条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

二、与供应商建立伙伴关系

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％～6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商降低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h 之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。 另外沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

三、灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心 沃尔玛前任总裁大／IL 格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往各商场。从工厂到上架，实行“无缝链

接”．平滑过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万m2。整个公司销售商品85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50％～65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

四、信息共享是实现供应链的基础

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h 之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用 条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

思 考 题：

1．沃尔玛是怎样进行顾客服务以增强顾客满意度的?

2．沃尔玛与供应商之间是怎样的一种关系?

3．沃尔玛的配送有什么特点?

4．信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?

5．总结沃尔玛供应链管理的成功之处。

案例96

台湾雀巢与家乐福的VMI 计划

雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利·雀巢(HenriNestle)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家店。

雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer

Response ——有效顾客反应) 方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR 方面做更密切的合作，台湾雀巢在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个VMI 计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福) 库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

一、雀巢与家乐福的关系现状

雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP 系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI 联机方式的推广计划，与雀巢的VMI 计划也打算以EDI 的方式进行联机。

二、双方的投入

在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI 系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI 建置外，还引进了一套VMI （Vendor Managed Inventory ）的系统，花费约250万新台币。

三、实施VMI 所取得的成果

在具体的成果上，除了建置了一套VMI 运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI 运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值) ，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，订单修改率也由60％～70％的修改率下降至现在的10％以下。

在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客买到的只能是商场有的商品，雀巢和家乐福都在尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另—方面，雀巢在原来与家乐福的VMI 计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。

思 考 题:

1．雀巢和家乐福的关系现状如何？

2．为了实施VMI ，雀巢和家乐福作了哪些工作?

3. VMI的运行给雀巢和家乐福取得了什么成果?

4. 设想双方的合作能够满足消费者什么样的个性化需求？

5. 你认为他们的合作可能会采用什么样的物流方式？

案例97

日本7—11便利店的供应链管理

在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l 作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT 体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进

为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。

7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、

制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7—11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7—11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7—11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7—11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从为便利店送货的货车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的货车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。

四、形成生产一物流一销售的综合性网络

1996年底，7-11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入店顾客16．5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7—11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心，再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。7—11在物流管理中，充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者之间所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。

7—11公司的硬件和软件信息系统，形成了生产一物流一销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况，定期发出订单：当生产厂家、批发商接到订单后，开始制造或筹备所需商品：共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单，对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。

7—11凭借成功的供应链管理实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中占领了优势地位。

思 考 题:

1．便利店的物流具有什么特色?

2. 原有的分销系统存在什么问题?

3．7—11如何对分销渠道进行改革?

4．在没有完全属于自己的物流和配送中心的情况下，7-11采取什么方式进行物流

管理?

5．7—11的生产一物流一销售综合性网络是如何运作的?

案例99

供应链中断，爱立信退出手机市场

2001年1月，著名的爱立信公司宣布退出手机市场，准备把所有手机生产包给另一家国际公司。这是由于供应链中断造成跨国公司出现危机的一个实例。

2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只持续了10min ，却使爱立信移动电话的核芯片生产停止。供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片，一下子造成了至少4亿美元的损失。同时将多少年辛辛苦苦开拓的市场也一下子丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票价格仅仅在几个小时就下跌了70％，而后一个时期继续下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12％下降到9％，全年的经营亏损达到1．563亿美元。

重新建立供应链，即使获得成功，丢失的市场也很难再恢复。这就是爱立信宣布退出手机市场的原因。

思 考 题:

2. 这种中断带来什么后果? 1．在本案例中，爱立信的供应链在哪一环节中断的?

3．你认为爱立信公司是否应该设立足够多的零部件安全库存以避免缺货损失?

4. 爱立信公司进行供应链管理还应该注意哪些方面的问题?

5. 爱立信公司的危机对中国的企业有什么启示？

案例98

亚马逊网上书店的物流与配送

总部位于美国西雅图的亚马逊网上书店于1995年7月开业，到1999年底全球已有160个国家1300万网民在亚马逊书店购买了商品。亚马逊1999年第三季度的净销售额为356亿美元，比1998年同期增长132％。亚马逊网上销售的商品有书籍、音乐、DVD 、录像片、玩具、游戏、电子产品及软件、家庭用品等，由亚马逊控股的网站还销售杂货、药品、宠物食品等。亚马逊网上销售的方式有网上直销和网上拍卖。

亚马逊是全球最大的网上书店、音乐盒带商店和录像带店，配送中心在实现这些经营业绩的过程中功不可没。亚马逊网上销售的配送系统具有如下特点。

1．拥有完整的物流、配送网络

到1999年，亚马逊在美国、欧洲和亚洲共建立了15个配送中心，面积超过32．5万m ，其中在美国乔治亚州的配送中心占地7．43万m ，机械化程度很高，这是亚马逊最大的配送中心，也是1999年建立的第五个配送中心。1999年配送中心的面积是1998年的10多倍。这一规模足以与一个大型的传统零售商店的配送系统相媲美。因为有了这样完善的配送中心网络，订货和配送中心作业处理及送货过程更加快速，这样亚马逊减少了向主要市场上用户送货的标准时间，缺货更少。

2．以全资子公司的形式经营和管理配送中心

亚马逊认为，配送中心是接触到客户订单的最后一环，是实现销售的关键环节，他们不想因为配送环节的失误而损失任何销售机会。这一做法未必可以推广，但这也说明，对电子商务来讲，配送对整个电子商务体系具有决定性意义。

3．提供多种送货方式和送货期限

亚马逊提供了多种的送货方式和送货期限供消费者选择，对应的送货费用也不相同。主要的送货方式有两种：一是以陆运和海运为基本运输工具的标准送货；

二是空运。根据目的地是国内还是国外的不同以及所订的商品是否有现货(决定集货时间) ，送货期限可以有很大的区别。如选择基本送货方式，并且商品有库存，在美国国内需要3—7个工作日才能送货上门；在国外，加上通关时间，需要2～12个星期送货上门。如果选择空运，美国国内用户等待1～3个工作日可以到货，国外用户则需要等待14个工作日。交货时间的长短反映了配货系统的竞争力，亚马逊设计比较灵活的送货方案，给用户有更大的选择性，受到用户欢迎。

思 22 考 题:

1. 亚马逊网上书店的配送体系有什么特点?

2. 亚马逊网上书店的经营管理模式是什么？

3. 亚马逊网上书店的送货方式有什么特点？

4. 这些特点对该公司的电子商务起什么作用?

5. 与亚马逊相比，我国的电子商务网站的差别在哪？

案例100

北京联想集团的三代电子商务

一、第一代电子商务——网上静态信息发布系统

联想计算机公司从1998年开始有计划、有步骤地推进电子商务的实施。它采用的是BtoB 模式，即与其签约代理商之间进行电子商务实施。在此之前，联想公司使用的是传统的沟通方式，即电话加传真(后期采用了语音信箱，但效果不是很理想) 。这种方式的缺点是环节太多，层层沟通。当产品越来越多，产品信息也随之迅速增加的时候，传统的信息沟通渠道和交易模式将极大地阻碍双方进一步的合作与发展。以报价为例，通知到代理商就是一项繁琐

的工作：首先是政策制订部门把通知发给北京各部，然后通知各大区，各大区通知业务代表，业务代表再一家一家地通知代理商。这样的结果就是有些代理商很早就知道消息，有些要等客户问了才知道，回头再到联想询问，这样就很被动。

为了解决这些问题，经过前期的大量调研和准备工作，联想公司于1998年9月启动了第一代电子商务——网上静态信息发布系统。代理商可以上网查询联想的产品动态、市场政策、商务规定、供货信息等等，但只能被动浏览，缺乏互动性的交流。

为了逐步培养代理伙伴的因特网意识，联想用渐进的方式进行推进。首先，传统的电子信箱仍然同步使用，同时通过大量的宣传动员，引导推动代理伙伴上网查询信息；其次，为降低代理商上网费用，把每天的重要信息编辑后，通过电子邮件传给代理商，并开展了一些鼓励代理商上网的有奖活动；最后，逐步有计划地关闭电子信箱，为下一阶段做好前期的准备工作。由此，许多代理商由不习惯上网到迫切希望上网，信息更加完善，这种观念上的变化和支持也为实施下一代电子商务加快了步伐。

二、第二代电子商务——实现了网上交易、动态发布和双向信息

1999年6月，联想开通第二代电子商务，实现了网上交易、动态发布和双向信息。双向信息是指代理商不仅从网站获取信息，也可以通过网站向联想提供信息，最主要的变化是代理商可以从网上下单，不受时间限制。订单自动进入联想内部的订单分配程序，并自动确定供货时间。订单网上传递，大大减少了订单错误的概率，减少了交易双方审核订单的时间和精力，提高了信息传递效率。动态发布是指网站和联想内部处理系统相连，代理商可以通过网站查询到实时刷新的各种信息，对订单进行跟踪。如代理商可看到某订单的供货时间、发货仓库(联想在北京、上海、惠阳分别设有库房，不同的库房发货会影响代理商的接货时间) 、货物在途情况(通过公路、铁路还是航空发出，联想提供的信用额度还剩余多少等等) 。 第二代电子商务运行以来，为双方的合作提供了大量、及时的信息，帮助双方不断提高资金使用的计划性和周转速度，同时为代理商更好地满足最终客户的需求奠定了基础。联想认为，要让电子商务发挥最大的威力，不能仅仅满足于第二代电子商务的成果，高效的供应链管理必须考虑各环节的运行情况，因此，必须了解代理商内部的运作状况，如产品库存、销售速度、资金状况等，才能在更大范围内进行资源的合理分配。

三、第三代电子商务——对联想公司优化供应链极其重要

联想加紧构筑了第三代电子商务，其核心特点是不仅自己的运作纳入电子商务，而且要把代理商(甚至供应商) 的内部运作(部分) 纳入电子商务范畴(即“大联想”范畴，就是实现联想与代理商的运作信息系统通过因特网对接) 。

第三代电子商务对联想计算机公司优化供应链具有极其重要的意义，通过在“大联想”范围内的信息和资源共享，必然使有限的货源得到更加合理的调配，进一步提高“大联想”对客户需求的满足能力，同时将改善联想计算机公司和代理伙伴内部的物流、资金运作效率，从而缩短整个供应链的运作周期，为降低交易成本起到显著作用。

思 考 题

1．联想在实施电子商务之前存在哪些沟通问题?

2. 该公司是如何一步一步地推进其电子商务的?

3．联想第二代电子商务具有什么功能?

4．第三代电子商务的设想是怎样的?

5. 你预计联想第三代电子商务将会给联想带来什么优势?