案例:腾讯公司知识管理

腾讯公司的知识管理实践

知识管理(Knowledge Management,简称KM)是伴随着知识经济而产生的一个名词,短短几年时间,其从概念走向应用,并成为一个热门话题。知识管理的关键是知识的转化与创新,这就决定了知识管理必然以人的知识过程为内容。知识管理是由一系列知识活动构成的动态流程,也是使知识不断增值的价值创造过程,主要包括知识积累、知识应用、知识共享、知识交流和知识创新等。本文围绕腾讯公司的发展壮大历程，从知识视角加以解读分析，探寻其成功的秘籍与启示。

一、腾讯公司发展历程

腾讯（Tencent）成立于1998年11月,是中国创立最早、最成功的互联网企业之一。1998年11月12日，马化腾与张志东共同筹资注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，推出无线互联网寻呼解决方案。2004年6月16日,在香港联交所主板公开上市,2008年6月10日起,腾讯控股(00700.HK)入选恒生指数成分股,成为首个入选香港重要成分股指的中国互联网企业。2009年，腾讯营收总额达到人民币124亿元，净利润52亿元，市值超过400亿美元。经过10多年的高速发展，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。目前腾讯业务横跨即时通信、网络游戏、社交网络、互联网增值服务等领域，收入来源多样，各项业务稳健快速增长。

腾讯公司以“为用户提供一站式在线生活服务”为战略目标,构建了QQ、腾讯网(QQ.com)、QQ游戏以及拍拍网四大网络平台,形成中国规模最大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面,腾讯公司拥有门户网站腾讯网(QQ.com)、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索;在满足用户群体交流和资源共享方面,腾讯公司推出的QQ空间(Qzone)已成为中国最大的个人空间,并与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同;在满足用户个性展示和娱乐需求方面,腾讯公司拥有非常成功的虚拟形象产品QQShow、QQ宠物、QQ游戏和

QQMusic/Radio/Live(音乐/电台/电视直播)等产品,同时,还为手机用户提供了多种无线增值业务;在满足用户的交易需求方面,C2C电子商务平台——拍拍网已经上线,并完成了和整个社区平台的无缝整合。截至2008年3月31日为止,腾讯即时通讯工具QQ的注册用户数已经超过7.834亿,活跃用户数超过3.179 亿,QQ游戏的同时在线人数达到400万,腾讯网已经成为了中国浏览量第一的综合门户网站,电子商务平台拍拍网也已经成为了中国第二大电子商务交易平台。

腾讯公司形成了自己鲜明的企业文化。公司以“成为最受尊敬的互联网企业”为发展愿景,“坚持自主创新,树立民族品牌”的长远发展规划,确立了“通过互联网服务提升人类生活品质”的使命,树立了“正直,尽责,合作,创新”的价值观。腾讯公司在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。2007年,腾讯公司投资过亿元。

二、腾讯公司创新导向的知识管理体系架构

对知识管理的考察可以从不同角度进行。从知识管理的主体分析,知识管理包括个人知识与个人知识之间的管理、个人知识与组织知识之间的管理、组织知识与组织知识之间的管理等;从知识管理的主题分析,知识管理包括知识发现、知识聚集、知识创造、知识运用等。“知识发现、知识聚集、知识创造和知识运用”是知识管理的四大主题。与一般知识管理相比,以创新为导向的知识管理更加重视发现知识、聚集知识、创造知识和运用知识等过程在组织运营中的功能。知识发现是从企业内外海量的信息中识别出有效的、新颖的、潜在有用的知识,包括知识搜寻、辨识、过滤、抽取等过程。知识发现将信息变为知识,从数据矿山中找到蕴藏的知识金块,为知识创新和知识经济的发展做出贡献。知识聚集是在发现知识的基础上对有效知识进行分类整理系统化的过程,包括知识归类、存储、转移、整合等过程。知识创造是对现有知识进行再生产的过程,包括知识发酵、转化、内化、联合等过程。知识运用是在组织运营

中有效配置、使用现有知识和新创知识创造价值的过程,包括知识配置、保护、共享、固化、开放等过程。如图1所示。

图1 知识管理的四大主题

知识管理的实施首先应紧密结合企业的发展战略和战略实施步骤,企业知识管理的目标从属并支持企业发展战略目标;企业知识管理的流程必须嵌入企业的业务流程,亦即知识管理的四大主题服务于企业业务工作;而为了实现知识管理,完成企业业务目标,必须引入先进的管理理念,如以人为本的理念等,及时采用先进的管理技术,如较具代表性的数据仓库、数据挖掘、群件等。从腾讯公司业务创新实践可以洞悉其知识管理的基本体系。如图2所示。

图2 腾讯公司创新导向的知识管理体系

三、腾讯公司知识管理体系内涵

（一）知识管理战略理念：创新创造价值

在腾讯公司看来,没有创新,就没有腾讯,创新对于公司和个人都非常重要。腾讯公司的创新战略经历了“模仿、引进、学习、创新”的过程,走过了“学习型创新、整合创新和战略创新”三个阶段,并持之以恒地坚持下来,逐渐融入公司的文化之中,成为腾讯公司快速向前发展的不竭动力。

模仿是企业提高技术能力的重要学习过程。与大多数成功的国内互联网公司类似,腾讯公司的成功也从模仿开始,但其成功之处也许是能够在模仿中进行有效的创新。腾讯公司的核心产品QQ即是这种模仿创新的典型案例,当初,QQ是作为ICQ的一个模仿者出现在中国用户面前的。此外,腾讯公司目前众多的产品中几乎都能找到这种模仿式创新的影子:网络游戏、电子商务(拍拍网)、无线增值以及门户网站(www.qq.com)等。不仅是在产品层面,甚至在创新机制的建立上,腾讯公司也并不回避模仿。2006年10月腾讯公司宣布投资过亿元人民币设立腾讯研究院,以吸引中国科学家和技术人员加盟,这无疑同Google和微软等跨国公司的研发创新机制有耦合之处。不仅如此,腾讯公司还在2006年下半年推出了QQ网实验室(labs.qq.com),以充分吸收用户的想象力和需求,这种方式同样也类似于Google的一些做法。

在成功的模仿过程中,腾讯公司将引进和学习很好地结合在一起,在引进、学习的基础上进行创新。腾讯公司认为创新和学习是相辅相成的关系,没有学习做基础的创新,会陷入凭空捏造;反之,如果只学习而没有创新,那么学到的也只是一些死的知识,不能真正转化为现实的生产力。1998年到2004年是腾讯公司创新发展的第一个阶段,这个阶段也被称做“学习型创新阶段”,当时典型的产品就是QQ。除QQ外,学习型创新理念还渗透到QQ的许多产品,

比如离线消息、

QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等。“创新和引入并不矛盾。例如日本和韩国的汽车,都是从引入做起然后才开始去创新。我们所提倡的是聪明的引进,并不断地在此基础上进行创新”。腾讯公司董事会主席马化腾这样解释公司的创新策略。腾讯公司联席CTO熊明华更是清晰地说明了引进、学习和创新的关系：“需要强调的是,‘引进’这个词听起来,没有任何创新的成分,但我们在引进的时候,要抱着学习的心态,在引入时要看其成功和失败的经验是什么,核心技术到底是什么,而不是一个界面UI,或是一个功能,我们所提倡的是聪明的引进,在引进中学习,并不断地在此基础上进行创新。”腾讯公司鼓励员工在工作中持续进行学习,并给员工提供丰富的学习渠道,比如亲身到韩国的游戏公司学习、观摩等,只有更多地接触到新的知识才能更多地发现机遇和触发创新。腾讯公司通过一系列的制度安排使学习与企业的工作及活动各层面相结合,实现企业创新发展。

随着腾讯公司创新机制的建立,自主创新已经融入公司文化。公司提倡创新文化,尽量为每一位同事提供创新的机会和氛围,让员工在繁忙的工作中也能保持活跃的思维,从而使每个人都能保持工作的激情;腾讯公司所提倡的创新概念也融入日常的工作中,任何人在任何时候都可以进行创新。“毫无疑问,如果没有那么多创新,也就没有今天的腾讯。”目前,腾讯公司已经将创新从技术、产品层面,逐渐扩展到商业模式的创新、用户体验的创新等层面,公司内部掀起新一轮的战略创新,为竞争者设置更高的进入壁垒。“战略创新的目标是为全中国的用户提供在线生活,这种在线的生活我们希望就像水和电一样是真正每天为大家进行服务的。”

（二）知识发现:扩张腾讯公司的敏锐触角

广泛收集信息、发现有效知识是腾讯优于其他公司的鲜明特征,也是腾讯知识管理的重要基础。对于一家互联网企业来说,发现知识就是要跟踪国际信息技术前沿,了解网络发展的趋势和未来,寻找公司发展所需要的各类知识和人才。当前,Web2.0技术对于知识发现是一个福音。博客、Wiki、Tag、RSS订阅等,已经改变了我们知识发现的习惯。腾讯公司的知识发现手段可以概括为:其一,通过模仿创新发现知识。其二,跟踪国际前沿发现知识。为及时发现国际信息产业界的最新知识和信息,2002年,腾讯公司在美国设立办事处,其中一项重要职能就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。2006年9月,腾讯公司在韩国首尔设立办事处,一方面便于代理韩国的网络游戏,协调员工前来韩国学习观摩游戏开发;另一方面则更为密切地收集韩国的互联网信息。其三,广泛收集创意发现知识。腾讯公司通过在公司内部和社会上举办“创新大赛”,收获了丰富的创意和发展机遇。此外, “产品试用平台”也为腾讯公司收集有关新产品的改进知识提供了线索。腾讯公司的知识发现对象覆盖了包括知识员工、竞争对手、合作伙伴、服务对象(消费者)、政府中介以及其他可能的相关者的一切可以接触的领域。因此,可以形象地说,腾讯公司建立了一张有形和无形相结合的知识发现网络,使其知识发现的敏感触角尽可能延伸到一切想去的地方。其四,通过搜索引擎发现知识。腾讯SOSO作为信息传递和知识获取的重要途径,已经与腾讯公司其他产品和服务进行整合,并在公司内外得到广泛应用,成为公司发现知识的重要途径。

（三）知识聚集:塑造腾讯公司的创新能力

腾讯公司在收集整理知识方面形成了独特的方法。2006年7月,腾讯公司成立“腾讯创新中心”,这是腾讯公司有史以来第一次由一个专门的部门去负责创新业务。“创新中心”由腾讯公司深圳研发中心分离出来,是专门负责公司创新业务的公司级机构,其最高管理团队被称为管理委员会,由包括CTO、创新中心主任在内的五人组成。创新中心的职责是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意,经过筛选后在公司内部的创新平台上提出,经由员工投票之后,再由管理委员会从中选择可行的项目,最后再一次让公司员工评价。项目在进入创新中心后会由一个创意演变成一个可行的产品,直到成熟可供商用后,这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台,因此,创新中心在腾讯内部也被称为“创新孵化器”。在腾讯公司知识管理中,“腾讯创新中心”逐渐成为公司的知识仓库,对内收集员工的创意,对外汇总用户的灵感,

为公司的知识创造提供了保障。

整合公司既有知识与新知识是腾讯的另一个特色。对于任何一家互联网企业来说,要把一种创新从一个想法变成一项业务,并且要和既有业务保持一定的整体性,这件事绝非一般的公司可以做到的。在这方面,腾讯公司显得游刃有余：不论是什么样的业务,腾讯公司总能够巧妙地将其融入自身的大社区中,并与其他业务有机地结合在一起。这应该归功于腾讯公司在互联网经营方面的一大创新,即“在线生活产业模式”。该模式从把握用户需求出发,强调用户体验,并力图为用户打造“一站式”的互联网社区,让用户登录腾讯社区后,能够轻易地找到满足自身需求的业务。可以说,“在线生活产业模式”已经成为腾讯公司整合各种知识的重要平台。

（四）知识创造:构筑腾讯公司的竞争优势

技术创新是腾讯公司生存和发展的核心支柱,创新精神更是腾讯企业文化的核心内涵。腾讯把创新能力看做是未来公司竞争力的一个最核心的元素,在腾讯的价值观中,创新是一个永不变的真理。为了创造新知识,腾讯积极组织公司内部的“创新大赛”,将公司员工中产生的好想法、好产品、好建议收集起来,成为创新中心产品开发的备选。

对腾讯来说,实现公司外部的知识创新与内部知识创新的融合发展,是不可忽视的发展策略。腾讯公司在2006年启动面向全国高校学子和社会精英的主题为“创新创造价值”的创新大赛,该赛事覆盖了互联网软件设计、RTX应用、QQ直播应用、QQ休闲游戏社区和中型养成网游共五类创新。这项活动不仅在中国互联网行业掀起一阵全民参与的创新热潮,也为腾讯公司的知识创新进程带来巨大的动能。如今,腾讯公司拥有大大小小几百项技术专利,其绝大多数构成了腾讯的六大核心技术:网络安全、存储技术、数据挖掘、视频多媒体、中文处理和P2P分布网络。这些技术不仅推动着腾讯公司各业务的迅速发展,有些甚至已经在世界范围内遥遥领先。

为加强公司持续创新能力,2007年10月,腾讯研究院正式挂牌成立,并在北京、上海、深圳都已同步设立研究院,研究重点将集中在六大研究方向,包括存储技术、数据挖掘、视频多媒体、中文处理、P2P分布式网络、无线。腾讯研究院将重点开发互联网实用基础技术,通过自主创新切入互联网的核心技术领域。

自此,腾讯公司内部形成了一套完善的金字塔形研发架构,包括腾讯研究院、创新中心、产品业务部门,这三级研发体系着力不同的研发阶段,在推进六大核心基础技术研发的同时,也保障了产品化应用。而作为腾讯公司的核心技术研发平台,腾讯研究院将主要着眼于研发未来2～5年内的互联网实用基础技术,为下一代互联网技术创新做准备。

(五)知识运用：创造腾讯公司的商业价值

只有能让更多用户享受服务的创新,才能真正创造公司所追求的商业价值。从全球IT发展趋势看,应用模式多元化步伐明显加快,最直接的表现是,用户对IT产品的应用需求不断变化。以往,用户的需求局限于固定的应用模式,够用的就好;而今,用户已不满足于单纯的应用,越来越多的用户希望获得全新的应用模式,适用的最好。从“够用的就好”到“适用的最好”, 作为一个面向市场的企业,无论它的研发能力多棒,如果不能满足用户的需求,再好的创新成果也难以占领市场。

如何将知识创新成果尽快实现其价值,是知识管理重点关注问题。腾讯公司在运用知识创造价值方面取得了喜人的成绩。针对目前大量空喊创新,成果转化不力等创新热所导致的不良现象,腾讯公司举办的面向全国的“创新大赛”,较好地实现了知识运用的目的,这也是目前管理学界所提倡的“开放式创新”的一个很好的例证。在第一届创新大赛上,腾讯公司从自身的产品开始,同时也鼓励任何和互联网有关或互联网之外的创新设计。通过比赛,既发现、挖掘和培养一些创新型的人才,又将创新成果转化为产品应用,为广大用户不断创造价值。

在知识运用中实现知识共享,而不是仅仅强调知识共享。腾讯公司意识到,一个小团队或个人,在做某个项目时,必定会有一定的局限性,因而提倡在公司范围内的知识经验共享。而这种

共享不是我们通常所说的让员工将自己掌握的知识写出来,提供给公司,而是在针对一个个具体的项目时,聚集群体智慧,共同出谋划策,在知识运用中实现知识的共享。比如,当一个新项目开始时,让其他的相关部门参与这个项目的评审,来做评估,来提建议。

在知识运用中实现知识保护,维护腾讯公司的商业利益。腾讯公司将知识产权战略提升到公司发展战略高度,以自主创新的知识产权打造核心竞争力。在知识产权保护方面,腾讯公司采用“版权+商标权、版权+商业秘密保护、版权+专利保护”等复合保护战略,立体维权,并在知识产权许可方面,严格管理,保证企业可持续发展。具体的做法是:腾讯公司在组织机构和内部机制上给予充分支持,公司在机构上不仅设置有法务部,负责对公司的知识产权进行全面管理,同时更是在研发部门设置有专利组,负责对公司的技术发明进行专利管理和保护。专利的管理人员深入产品部门协助技术人员挖掘专利;在产品规划初期就参与项目组共同制定产品布局;组织培训、培养技术人员的专利意识。一方面,腾讯公司为新产品建立了一整套内容涵盖域名、商标、版权、专利等全方位的知识产权保护办法;另一方面,腾讯公司还专门投入开发了专利电子平台,来支持公司内部专利的管理流程。据介绍,从专利申请、查询专利到专利维护管理工作,腾讯公司实现了完全的电子化。截止2008年6月,腾讯公司共申请专利约1645项,获得授权专利86项,无论就申请数量,还是获得授权的总量而言,腾讯公司专利的各项数字均大幅领先目前国内互联网企业的总和。2008年7月,腾讯公司以“一种即时通信的系统和方法”荣获中国知识产权局授予的“第十届中国专利优秀奖”殊荣。

（六）信息技术:搭建腾讯公司的发展平台

一方面,作为一家IT公司,腾讯公司的知识管理技术手段始终是先进的。如腾讯公司有内部的BBS和RTX(内部通讯系统)供大家及时交流,传递信息和知识;为了更好地管理公司内部的知识,搭建技术创新平台,腾讯公司及时开通了idea.qq.com,以方便员工将自己的创意及时发表出来供大家参考;同时,为了加强与用户的沟通,公司还推出对外的创新平台——腾讯实验室(labs.qq.com),把腾讯公司的创新创意产品放到这个平台上,供用户试用,以此收集用户对于产品的意见和更多的创意,丰富产品内容,完善产品体验。无疑,这对内对外两张网既是腾讯公司创新产品的展示平台,也是用户建议和创意的知识接收平台。

另一方面,腾讯公司将人才视为公司最宝贵的财富,搭建先进的技术平台,促进员工学习和创新。目前, 腾讯公司已购买Sum Total Systems Inc. (全球领先的人才及学习管理解决方案供应商)的Total LMS学习管理系统和ToolBook软件模拟及在线学习内容制作方案的许可证,用于将其学习管理系统(LMS)转化为由一线经理、员工和培训经理使用的全面学习工具。借助于TotalLMS和ToolBook,腾讯公司能够创建基于标准的模拟、指导、评估、课程和互动式内容,从而创造一个积极和谐、关注创新与卓越服务的工作环境,并实现以下功能:通过培训将公司战略、文化和流程及时、精确地传递给每一位员工;将员工个人的经验和专长显性化,从而被整个企业所共享;提高培训实施的效率,降低培训成本;提供“随时、随地、随意”的培训。