经营预算部制度汇编与业务拓展

市场开发部管理制度

目录

第一章 市场开发部职能概述 ................................................................................................................ - 1 -

第二章 市场开发部组织架构与岗位职责 .............................................................................................. - 1 -

一、市场开发部组织构架 ............................................................................................................................ - 1 -

二、岗位职责 ................................................................................................................................................ - 1 -

第三章 招投标管理制度（EPC为例） ................................................................................................... - 3 -

一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ................................................................................................. - 3 -

二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ................................................................................................. - 4 -

三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ................................................................................................. - 5 -

四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制） ................................................. - 6 -

五、递交标书与完善 .................................................................................................................................... - 6 -

六、相关部门配合工作 ................................................................................................................................ - 7 -

七、附则 ........................................................................................................................................................ - 9 -

第三章 项目成本管理制度 ...................................................................................................................... 15

一、成本管理方案 ........................................................................................................................................... 15

二、成本核算细则 ........................................................................................................................................... 15

三、成本分析与控制 ....................................................................................................................................... 17

四、项目成本考核 ........................................................................................................................................... 17

五、总结 ........................................................................................................................................................... 18

六、成本管理文件目录 ................................................................................................... 错误！未定义书签。

第一章 市场开发部职能概述

对公司工程项目的承揽、招投标、进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招投标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。

市场开发部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。

第二章 市场开发部组织架构与岗位职责

一、市场开发部组织构架

市场开发部编制岗位：经理、造价工程师、造价员。在市场开发部经理的领导下，由造价工程师与造价员协助配合完成部门职能范围内的业务开展。共同承担市场开发部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；

二、岗位职责

1.市场开发部经理职责：

全面主持部门日常工作，负责部门企业文化的宣传和落实；督促并指导部门员工完成职责范围内的各项工作任务。具体职责如下：

1) 负责制定市场开发部门工作业务管理制度，形成公司管理制度汇编的组成部分。同时根据公司发展

结构和业务变化，及时提出调整相关制度办法的意见和建议，以与时俱进更好适应公司的发展。

2) 负责根据公司年度目标计划组织部门人员细化部门季度、月度计划，制订出详细的工作任务计划，

确保公司目标实现。

3) 负责代表公司开发拓展市场上潜在的EPC、PPP项目，与项目建设方建立良好的信誉，并洽谈协商有

关项目开发问题，组织本部门人员参与并提出详细资料与方案。

4) 负责投标立项工作的初步审批工作；协作单位的组织洽谈、组织部门人员投递招标文件及开标工作。

5) 负责金融市场、资本市场、产权市场信息和动态研究，组织部门人员收集和整理相关信息，建立信

息资料及决策数据库，为公司领导决策提供相关信息及有关研究报告。

6) 负责对外经济合作、对外投资方案和组织实施工作。作为公司权益代表，监督控股、参股企业的运

营，维护公司利益，负责收回投资及回报。

7) 负责向公司提供项目年度、季度、月度产值以及阶段性成本分析报表，确定各项目部成本控制指标，

监督项目经营成本控制工作。组织项目与相关部门开展成本管理活动。

8) 参与项目总承包、分包合同的谈判、审核，负责合同评审及合同管理工作，负责检查监督合同的履

约情况。

9) 组织工程项目成本管理活动开展，提出合理化建议，引导项目部全体成员提高成本控制意识。

10) 负责企业资质管理制度的拟定与执行。

11) 负责与造价咨询机构、审计机构进行经济性协商、沟通。

12) 协助人力资源部开展专业技术人员招聘面试工作。

13) 完成领导交办的其它工作。

2.造价工程师职责

协助部门经理对公司所属项目承揽、招投标、成本控制等工作，为公司工程项目的顺利运行提供有效的保障和经济性测算，最大限度的争取企业利润。

1) 负责执行公司的经营预算类管理制度和业务流程，履行自身的服务和督导责任。

2) 熟悉招投标法、建设工程施工合同、招投标文件、工程量清单计价规范等相关国家规范与政策。熟

悉招投标业务工作流程，协助领导并参与公司经营项目的招投标工作，负责招投标文件的购买、投

递以及开标工作。

3) 协助领导组织本部门人员参与项目开发活动，做好相关资料方案准备。

4) 负责协助领导拟定企业资质管理制度，并监督制度日常执行。

5) 负责协助领导向公司提供各项目阶段性成本分析报表。

6) 协助领导参与项目合同的谈判。负责合同管理工作以及检查监督合同的履约情况。

7) 负责公司工程项目造价的编制工作以及公司外送的相关经济类结算资料的审核。

8) 协助领导组织工程项目成本管理活动开展，确定各项目部成本控制指标，提出合理化建议。

9) 配合各项目部二次经营工作的开展，核算经济类变更签证造价，为项目部二次经营提供指导意见。

负责建立项目经营管理台账，及时了解项目进展情况。

10) 做好各项目技术（经济相关）资料的收集、整理、汇总、归档。

11) 完成领导交办的其它工作。

3.造价员职责

协助部门经理对公司所属项目承揽、招投标、成本控制等工作，为公司工程项目的顺利运行提供有效的保障。

1) 负责执行公司的经营预算类管理制度和业务流程，履行自身的服务和督导责任。

2) 熟悉招投标法、建设工程施工合同、招投标文件、工程量清单计价规范等相关国家规范与政策。熟

悉招投标业务工作流程，协助领导并参与公司经营项目的招投标工作，负责招投标文件的购买、投

递以及开标工作。

3) 协助领导参与项目开发活动，做好相关资料方案准备。

4) 执行企业资质管理制度，做好相关资质、人员资料汇总与备案。

5) 负责合同管理工作以及检查监督合同的履约情况。

6) 做好各项目技术（经济相关）资料的收集、整理、汇总。

7) 协助领导参与工程项目成本管理活动，收集项目成本数据，提出合理化建议。

8) 完成领导交办的其它工作。

第三章 招投标管理制度（EPC为例）

一、EPC工程总承包项目投标的工作流程

对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说明EPC工程总承包项目的投标工作。

1.前期准备

前期准备的主要工作包括:

1) 准备资格预审文件(造价工程师负责购买编制，造价员协助)

2) 研究招标文件(投标小组)

3) 决定投标的总体实施方案(投标小组)

4) 选定分包商(投标小组)

5) 确定主要采购计划(投标小组)

6) 参加现场勘察与标前会议(投标小组)

2.编写标书

编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:

1) 标书总体规划(投标小组)

2) 技术方案准备(工程管理部编制，项目部与市场开发部协助)

3) 设计规划与管理(设计部门编制，项目部与工程管理部协助))

4) 施工方案制定(工程管理部编制，项目部与市场开发部协助)

5) 采购策略(物资管理部编制，项目部与市场开发部协助)

6) 管理方案准备(投标小组)

7) 总承包管理计划(投标小组)

8) 总承包管理组织和协调(项目部负责，其他部门协助)

9) 总承包管理控制(项目部负责，其他部门协助)

10) 分包策略(项目部负责，其他部门协助)

11) 总承包经验策略（若有）

12) 商务方案准备（市场开发部负责）

3.完善与递交标书（市场开发部负责，工程部协助）

1) 检查与修改标书

2) 办理投标保函/保证金业务

3) 呈递标书

二、EPC工程总承包项目投标的资格预审

由市场开发部组织对资审文件进行编制，按照业主强制性标准要求的人员资历、主要设备情况、企业财务、信誉等方面进行评审，确保满足业主资审文件的各项要求。关注资审文件的通过情况，及时收集业主在审查资审文件时所考虑的主要因素，做出总结，找出未过资审的原因并及时提出改进措施。

准备的资料清单

三、EPC工程总承包项目投标的前期准备

确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来，由市场开发部组织确定投标小组人员。对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选，以及相关资源分配和预算估计。按照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案的总体计划。

现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,总承包商可以协同部分分包商代表一同参加。注意搜集以下资料:

1.工作条件和限制条件

2.气候条件

3.当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)

4.当地货源,运输条件

5.银行与保险业务安排等

四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）

完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。

按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。

1.技术方案分析（技术标）

技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。其中包括：设计方案施工方案、采购方案编制。

2.管理方案分析（技术标）

管理方案与技术方案相对应，包括：设计管理计划、施工管理计划、采购管理计划，分别由相关部门进行编制。

3.总承包项目协调与控制由项目部带头，根据实际情况，其余部门配合完成。

4.商务

商务标的编制与协调由市场开发部单独负责，涉及到材料市场价盘点的由物资管理部配合完成。相关造价工程师编制完成初步报价后，由市场开发部组织人员进行审核，主管领导确定基本报价的调价范围，并提请总经理复审把关，经得同意后方可报出。

五、递交标书与完善

投标文件是我公司的商业秘密，应遵守保密原则，不得以任何形式外泄，一项投标活动结束后，所形成的整套文件均应登记归档，妥善保管。此环节由市场发布部带头负责，工程管理部相关人员配合完成。

1.标书的排版编制包装

投标的报价最终确定以后,由市场开发部组织进行投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨。

2.递送投标书

标书的递交为投标的最后一关,所以要完全严格按照招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之前到达招标人或招标采购代理机构的手中。法定代表人或其委托人以及其他指定人员，必须按时或提前到达开标会场，并按要求办理签到手续，做好《开标记录》，及时向相关人员通报开标结果。

3.合同交底

对中标项目收到中标通知书后，积极配合业主办理签订施工合同前的相关手续，和相关部门办理合同交底工作，向业主落实投标保证金的退还工作。进入合同谈判阶断，应由法定代表人或其委托人组织合同谈判人员在现场对合同协议的合法性、有效性、系统性、协调性及与（招）投标文件有无矛盾之处进行评审，发现问题及时在合同谈判会上与业主协商解决。由副总工程师

、市场开发部、工程管理部参与向有关部门及项目相关人员进行合同交底工作，评审情况应记入“合同评审记录”，形成文字资料，及时上报领导。合同谈判结束，由法定代表人或其委托人与业主签订合同协议。

六、相关部门配合工作

1.工程管理部参与现场考察，编写现场考查报告，参与主导技术方案分析（技术标）的编制，市场开发部与项目部配合完成。

2.工程管理部组织人员编制投标施工组织设计，保证施工组织设计的先进性、科学性、竞争力。

3.参加业主召开的标前会及现场考察，了解投标项目整体情况并做初步调查。

4.财务部办理投标所需的信贷证明、投标保函、现金保证金、投标银行查证等财务相关工作。

5.公司机关其他部门协助市场开发部做好投标所需的其他相关资料。

6.项目部做好所在项目的质量、进度、安全文明等工作，与业主建立良好的沟通，为承接所在区域项目打下良好的基础。

7. 项目部相关人员参与现场考察，参与主导管理方案分析（技术标）的编制，市场开发部与物资管理部配合完成。

8. 项目部相关人员负责接待客户考察、业主监督等工作，协助组织市场调查，确保投标工作顺利进行。

七、附则

本制度自发布之日起施行，制度所涉及的表格格式见本制度的附件。 附件一《标前会议纪要》 附件二《现场考察报告表》 附件三《投标文件编制计划》 附件四《开标记录》 附件五《投标总结》

标前会议纪要

现场考察报告表

投标文件编制计划

编号：

1. 项目名称： 2. 开标时间： 3. 开标地点： 4.参加编标人员： 5.审核人员：

开标记录

投标总结

第三章 项目成本管理制度

一、成本管理方案

成本管理制度是施工项目管理的核心管理制度，也是施工企业管理的重要制度之一。成本管理制度能够规范化、专业化职能部门的相关工作，大大提高工作的严谨性与效率，一个健全的成本管理制度需要的是组织管理层与项目管理层相互配合执行，所以它更是团队的一个重要的交流平台，制度的执行一方面加强了团队建设，另一方面也考验了团队建设。

实施成本管理制度的重要目的之一是为项目产值与成本分析活动提供一个良好的执行环境，因为产值与成本分析是控制与反映一个项目生产能力的标尺，用数据分析、用数据反映、用数据说话，规范化施工与管理。产值与成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。

市场开发部依据公司要求制定成本管理计划，由工程管理部、项目经理部、财务部、物资管理部协助配合，具体内容如下：

1.工程管理部按照成本分析的时间节点要求提供各项目完成施工工程量以及与之对应的人工消耗费用。

2.物资管理部按照成本分析的时间节点要求提供各项目所消耗的材料、机械种类与工程量。 3.财务部按照成本分析的时间节点要求提供各项目有关税金、管理费数据。

4.市场开发部按照成本分析的时间节点要求核算项目预算成本，并对其他部门提供的数据进行汇总分析，得出实际产值与成本数据，进行相关比较、分析各项目效益。

二、成本核算细则

施工成本核算必须明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必须实行施工成本核算，组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以在施工成本核算中作出明确的规定。成本核算包括三方面：产值核算、预算成本核算、实际成本核算。

1.产值核算

其中包括两个基本环节：一是计划产值，即按照工程形象进度计划，依据投标文件计算而来的计划合同收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或者公司工程部确定认可的已完工程，依

据投标文件计算而来的合同收入。产值考核范围即成本考核范围，产值的核算是成本核算与分析的前提，为后续工作执行约定范围，也是通过结合成本分析充分反映成本把控程度到位与否以及对应项目盈亏计算的重要支撑。

2.预算成本核算

其中包括两个基本环节：一是市场开发部、材料部、工程部、项目部系统的配合，结合公司与项目现场的实际管理模式，对各分部分项工程在具体施工过程时需要消耗的人材机费用进行核算，确定计划成本中的直接费用。二是财务部门依据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据，结合实际情况汇总预算间接成本。

3.实际成本核算

其中包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额，项目经理部要建立起一系列项目成本消耗台账，并规范台帐制度，做以详细的记录与备注，如： 材料出入库明细表、材料库存明细表、零星机械用工明细表、零星人工明细表，各人材机消耗以及分包工程费必须按照用途分类汇总，即与相应分部分项对应；二是根据按照规定的成本开支范围（即产值范围）对间接成本进行分类汇总，需财务部完成对项目间接费分类汇总。

施工成本核算的基本内容包括：

1) 人工费核算；（包含劳务分包费用、零星人工费用） 2) 材料费核算；

3) 机械使用费核算；（包含按照分部工程签约的合同机械费用、零星机械费用） 4) 间接费核算；（办公费、车辆费、福利费、交通费、员工工资、伙食费、固资、招待费、

会议费、水电房租费等）

一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工过程中成本核算依据形象进度、产值统计、实际成本三个方面工作支撑，且三者必须同步，即取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值，且工程量在成本核算全过程中不能出现重复或者遗漏。

成本核算具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每个月、每个对上计量支付周期、每个季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

计算施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各个环节的依据。 三、成本分析与控制

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与预算成本以及类似的施工项目的成本指标等进行比较，了解成本的变动情况，项目经理部协同成本管理部门检查计划成本的合理性，确保通过成本分析比对能够揭示成本变动的规律，发现成本控制漏洞，并寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。总结成本控制经验，提高项目管理。

若为EPC项目，设计部门应从投标的时候就开始参与成本控制活动，引进限额设计的管理方法，为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺， 把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照 ITB 文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资成本，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过 5％)，60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，但在固定总价的前提下，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高，将对EPC总承包工程总利润产生很大影响。 四、项目成本考核

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分

明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，施工成本考核是衡量成本降低或升高的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核必须明确包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。 五、总结

施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。计划产值是项目施工的目标，完成产值比对计划产值是评价项目施工效率的标准，预算成本是对实际成本产生进行控制和监督的标准，实际成本结合预算成本才能反映项目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收获的有关成本信息都是对下一个施工项目成本预测和决策的宝贵经验。环环相扣，当制度成为一种理所应当，那么生产能力的提高势必会悄然出现。