职业生涯开发体系设计

职业生涯开发体系设计

职业生涯开发体系的建立，主要考虑以下几个方面的问题（开发体系如图 所示）：

1、将员工的职业生涯开发与企业发展战略相联系

员工职业生涯开发的目的，是为企业发展战略的实施提供人才保证，没有合格的人才，企业发展战略也就难以实现。特别是在市场竞争日趋激烈，科技发展日新月异的当今时代，人才显得尤为重要。因此越来越多的企事业单位管理者认识到，员工职业生涯开发是企业生存与发展的需要，是一项业务需求，而不是一项“善事”，其原因在于他们看到它与竞争优势和基本实力有着直接的关系。

图 职业生涯开发体系

例如，澳大利亚的维斯特派克银行，将人员接替规划工作当作本企业实现核心业务目标的实力手段来开发。柯达公司的业务重点是对员工进行开发，使他们可以跟上新技术的发展。全美保险公司通过职业生涯规划，来留住优秀人才，减少人才的流失。澳大利亚的 海外通讯公司，利用职业生涯开发，增强其国际市场的营销能力。这些企业都有一个明确的业务需求，它驱动着员工职业生涯开发，通过各种训练，有计划有步骤地提高员工和管理人员的基本素质与能力，满足目前及未来企业的人才需求。

2、将员工需求与组织需求相结合

随着社会的发展，人们文化素质的提高，人的价值观念也发生了变化。员工需求也在不断提高，特别是对于一些知识分子，他们注重的是自我价值的实现，重视的是自我发展。这些变化已经引起众多管理者的重视，并在管理中产生了新的理念。企业的发展和员工的发展是一个不可分离的整体。员工的发展，增强企业的竞争实力；企业的发展，为员工提供施展才能的舞台。只有员工和企业都得到发展，实现双赢，才是组织管理所追求的最高目标。目前，已有不少企业通过实施双赢政策，增强了自身的竞争实力，取得了较好的经济效益。

如，阿莫科公司创立的员工职业生涯开发系统，既提高了公司的利润和竞争实力，同时又帮助员工明确和找到了个人职业生涯成功的途径。同

理，3M公司通过建立岗位信息系统和岗位适应性评价，使得员工的个性和能力与岗位相吻合，有效地开发了人才，并促进了员工职业生涯的发展。

员工需求与组织需求相结合的方法如图 所示。

3、与业务工作联系明确目标

在分析个人需求和组织需求的基础上，明确每个员工和管理者的开发目标。目标要与工作紧密结合，结合自己现在的工作，结合未来要做的工作。如，自己所在的岗位，担任的职务，现在需要什么知识、技能和经验；根据组织的发展战略，将来需要什么知识、技能和经验；根据自己规划的发展，将来担任新的职务或更高的职务时，需要什么知识、技能和经验等。需要什么，就要学习什么，这就是员工职业生涯开发的目标。

此外，除了与员工的工作相结合之外，员工职业生涯开发还要与其它人力资源管理工作相联系，使得员工职业生涯开发工作的效果更为明显，同时也使员工职业生涯开发工作更具有操作性。如，NEC公司和3M公司都将现有的员工职业生涯开发与人力资源管理活动结合在一起，以实现最大的效益。康宁公司和波音公司则将员工的职业生涯开发与人力资源创意整合起来，如绩效管理和全面质量管理都直接与员工职业生涯开发相联系，一方面使员工得到了发展，有效的开发了人才，另一方面又提高了企业经济效益和竞争实力。

4、利用各种工具和方法

员工职业生涯开发，主要是让员工在业余时间自学，在岗位上成才。但一个组织在开展职业生涯开发工作初始阶段，需要采取一定的工具和方法让员工充分认识自己，了解自己，同时也要了解组织环境、社会环境和经济环境等。员工也需要掌握职业生涯开发的基本理论与方法。在职业生涯开发过程当中，员工的学习需求在许多方面是有共性的。对于这些共性需求，组织上也有必要提供教学手段和给予必要的帮助。

如，比特尔公司设计了多种工具和方法，包括从自学课程、工作手册、录音带、实际咨询等。柯达公司开办了内部的员工职业生涯中心，有专业的个人职业生涯顾问、资料库、软件、工作手册和职业生涯开发研讨班等。波音公司也为员工提供了相应的教学工具和帮助。

5、一线主管参与并负有责任

在人力资源开发与管理中，一线主管和部门管理人员是主角，人事部门、培训部门和干部组织部门是配角。员工职业生涯开发工作也是如此。在员工职业生涯开发体系中，管理人员起着重要的作用。因为他们是员工的直接管理者，是员工的直接开发者。如果管理人员不参与员工的职业生涯开发工作，此项工作就很难得到开展。员工不能及时得到有关信息，也不会得到必要的帮助，更不会提供发展的机会。所以，管理人员必须参与

其中，并负起责任。这里主要涉及到两个方面，一是管理者本身需要职业生涯开发，提高自身的素质和能力，也存在自己的发展问题，需要对自己负责；二是要关心员工的素质和能力提高，不能只使用不开发，要关心员工的发展，对员工负责。这是部门主管的基本职责，也是对管理人员绩效考评的要素之一。

6、对职业生涯开发进行评估和改进

职业生涯开发工作同其它工作一样，有布置，有落实，有检查，否则职业生涯开发工作就成为一句空话，况且职业生涯开发还需要及时的辅导与咨询。因此，对职业生涯开发工作进行评估是非常必要的。通过一个阶段的运作，要评估员工制定的职业生涯目标是否与工作相结合；是否与自身特点相吻合；是否按照预定的计划进行；是否所采取的措施得当方法正确；组织内部环境是否发生变化；社会环境经济环境是否发生变化等等，都有进行评估，通过评估对员工的职业生涯规划作出适当调整和改进。这是职业生涯开发中的一个重要环节。在已开展职业生涯开发工作的单位，对此都非常重视。如，康宁公司进行的事前事后调查，分析职业生涯开发的效果以及开发措施的影响。康宁公司还规定了成功的条件，根据这些条件进行衡量与检查。

7、进行反馈、交流保持活力

进行评估的目的，是对员工职业生涯开发过程和目标进行核查，通过核查找出改进支出。经过适当方式的面谈，将有关信息反馈给员工，使员工的职业生涯开发工作得到改进。同时，也采用各种宣传手段，如录象片、简报、板报、小册子或举办经验交流会、研讨会等方式宣传成功的经验与好的方法。通过此种方式进行交流，经验共享，促进员工职业生涯开发。这一点极为重要。因为不去积极的维护，即使是最优秀的员工职业生涯规划也会失去其生命力。如竞争、迅猛发展的技术、员工构成的变化等都会使员工的职业生涯开发失去锋芒，甚至退化。

所以，1991年雷伯兹和凯耶提出了保持员工职业生涯开发工作活力的一些策略：

（1）以切实可行的活动对实施情况进行跟踪，并提供以下内容： “边干边学”项目，帮助个人掌握具体的胜任能力并丰富他们的工作内容。

以小组或“一对一”为形式的指导和个人职业生涯行动团队进行帮助（面向员工和管理人员的持续支持以及才能共享小组）。

辅导诊所（常常提供某种技能或解决某一方面的问题）。

管理人员与员工的信息交流会。

（2）尽可能将系统与其它人力资源机构相结合。如：

绩效评估。区分针对当前需求的开发工作和针对未来需求的开发工作。

全面质量管理。重点放在持续改进的共同目标上。

胜任能力。在员工个人职业生涯规划工作中纳入对他们具有现实意义的内容。

引导。理顺并强化结盟过程，留住优秀人才。

人才接替计划。确保对人才的培养，做好替换现任管理人员准备。 报酬。对不但完成本职工作而且有增值业绩的人进行奖励。

（3）持续不断的交流和计划

依靠计划小组掌握公司各个部门的情况。

与公司的其它单位结成战略同盟。

利用公开评审和其它开放式座谈会来共享信息、相互促进和同庆成功。

利用一个创意来宣传另一个创意。

（4）赋予管理人员培养人才的责任

明确人才开发的关键性技巧和标准。

向管理人员提供对其技巧的反馈意见。

为技能开发提供机会。

将员工的发展与奖惩结合起来。

（5）不懈的监督、评估和修改

采取多种评估手段对工作态度、行为和学识进行评价。 根据第一线的需要，为实施基准评价而收集数据。

提供奖励。

保持过程的明确、开放和无威胁性。