管理心理学论述题

管理心理学论述题总汇

15 组织变革与发展

15.1组织变革的原因。

15.2组织变革阻力的克服措施有哪些？

15.3组织变革的基本程序有哪些？

14 组织中的绩效考核

14.1绩效考核的意义。

答：对于组织管理工作而言，绩效考核具有重要的意义。

（1） 绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。

绩效是组织管理活动的出发点和归宿。组织和管理过程，无论是作出决策，还是指定计划，或者是具体的执行与实施，都是一个主观作用于客观的过程，这个行为过程是否符合客观规律和客观需求，是基本只能宫阙，还是部分正确，是取得了令人满意的结果，还是相反，这都需要对主体活动的实践过程所取得的成绩和效果进行全面的检查。分析、比较、论证和评价之后从中吸取经验教训，为下一轮的组织管理工作提供依据，打下基础。因此考核活动既是组织活动的归宿，又是新一轮管理活动的起点。它为组织变革和发展的决策提供依据。同时，也监督、检查组织变革和发展的进程，对于加强组织经营管理工作，提高组织科学经营管理水平，起着重要的作用。

（2） 绩效考核是影响组织成的积极主动性和努力方向的一个重要因素。

任何生产、经营、管理活动的目标都是要追求最大的效益，而效益的最终实现与获取，必须是依靠人来实现。在一定的情况下，组织中的物力是有限的、不变的因素，而人则是变化的、潜力无限的资源。如何充分利用现有的物质和环境条件，创造出最优良的生产经营效益，必须充分依靠人的积极性、创造性的有效发挥。人的积极主动性越高，干劲越高涨，其创造力的发挥程度就越大。因此调动组织成员的工作积极性是现代人本主义管理的中心问题。在组织的各项管理激励活动中，对组织成员的工作绩效的客观公正的考核与评价是影响职工积极性的重要因素。具体来说，通过绩效的考核与评价，对全体员工在一定时期内所付出的努力及其获得的工作成绩和效益进行肯定和认可，使他们充分认识和体验到自身及自己对组织的有益贡献，是他们分享到事业的成就感和成功的喜悦，以及对组织的责任感。这样，就有助于进一步强化激励职工干好工作及对事业成就的心理追求，使他们保证旺盛的、积极的心理状态。

（3） 绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。 A公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平等诸多方面的可靠资料和数据。通过实事求是地评价员工的工作实绩、业务水平、工作态度等，正确掌握每位组织成员的特点与长处、不足与缺陷等，这是全面了解组织成员，做到知人善任、荐贤举能，正确识别和使用组织成员的关键。通过对员工及其工作绩效作出恰如其分的平定，为组织成员的使用、晋升、淘汰等提供了依据。B客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一个比较理想的环境。考核的结果为充分发掘组织人员的潜力，进一步培养员工的各种技能、提高员工的各项素质提供了依据。通过了解员工工作中存在的长处与短处、优点与缺陷，才可以有针对性地开展各种员工培训工作，不断弥补员工在各方面的知识水平、技术水平等不足与欠缺，使每个成员的成长与发展更适合于组织事业不断发展的需要。 C绩效考核为组织成员的公正、合理的待遇及各种奖励惩罚措施的实行提供了依据，贯彻公平、公正的原则，否则各种奖惩措施的实行必定难以达到其预定的激励效果和目的。 14.2绩效考核的成果考核法。

答：成果考核法又称对照法、工作标准法或绝对标准比较法等，是近年来运用较多的一种考核办法。其基本出发点就是：在一个组织内部，每项工作、职务的设置，都是为了完成一定的任务，有一定的工作要求。工作任务和要求完成与达成的程度，应成为考核绩效的主要依据。成果考核法的基本内容就是：把岗位工作的任务作为考核的主要因素，将工作任务以书面形式制出标准要求，工作的标准要求往往是通过反复实践后才被确定下来的，用以衡量工作绩效的状况。并且，这些标准要求依据工作性质的不同而不同。在考核时，将员工实际完成工作任务的情况与所规定的标准要求相对照和比较，视员工是否达成或达成工作标准要求的程度来衡量其绩效。实际操作时，可以按一定的标准等级进行打分，根据分值确定其绩效等次高低等。

工作标准法具有较多的优点，表现在：评价的标准以各工作任务为依据。而各项工作任务实际上是组织目标的具体化，是组织目标网络的一个子单元。显然，实行这种考核方法，有利于保证组织目标的实现。评价的基本依据是工作成果，通过对工作成果的测量，客观地确定其工作绩效，在一定程度上可避免考核人员主观判断的错误。有利于提高考核工作的客观性，考核的标准明确具体，员工自己就能够判断自己的工作情况是否符合标准。

但是这种考核方法也有缺陷，表现在：考核标准只有一个，所以当许多人参加考核时，很难顾及到每个人的特殊性。并非所有人员工作任务都很具体，可以用标准衡量，往往层次越高，其工作成果就越难量化，这种方法就越难推广使用。工作成果的最终达成，受到诸多客观环境的制约和影响，有时一个人做了很大努力，由于环境变化等客观因素，仍很难达到预期目标。因而在使用该方法时，要全面客观评价环境条件和人的主观努力程度等因素。由于有了绝对标准，大家都以完成标准任务为目标，谁也不使自己的工作超出标准，这就限制了部分员工潜力的充分发挥。

14.3如何克服绩效考核中的心理偏差？

答：为了保证减少和克服绩效考核工作中的种种心理偏差，应严格做到考核态度客观、时间适当、方法可行、结果反馈等。具体而言，主要做好以下几方面工作：

（1） 对考核的要素及其等级标准要加以明确的定义，是考核的标准尽可能准确明了，能

定量考核的，尽可能量化。首先，考核标准的含义要具体、准确，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念来作为衡量的标准。其次，考核要求要尽可能定量化。定性评价建立在定量分析的基础之上，是定性考评与定量考评有机地结合起来，并逐步创造条件，摸索经验，实现考核的数学化，方法模式化，建立统一的考核标准和计量体系，排除其他认为因素的干扰，增加考核工作的科学性和准确性。

（2） 加强思想政治教育，使考核者和被考核者都树立端正的态度和立场，明确考核的目

标、意义，了解考核的原则、程序和方法。考核者要坚持客观公正的立场，严明考核的纪律；对考核工作持严肃、认真、谨慎、负责的态度。立场公正，不徇私情，自觉、主动地纠正或减少各种个人知觉偏见，消除不良的社会心理。被考核者要自觉主动地接受考核、参与考核、关心考核的各方面情况；而不是逃避考核，甚至文过饰非。把考核作为督促改进自己工作的有效手段；认真对待考核结论，不断发扬优点和有益经验，克服工作中存在的缺陷和失误。

（3） 建立考核信息系统，搞好考核的日常工作和基础工作。加强信源、信道、信宿诸环

节的建设和完善工作。首先广开信源，尽可能收集信息资料；尽可能全面和真实地了解和反映被考核者的实际情况和水平。其次疏通信道，使信息传送、反馈过程顺畅及时，防止可能出现的各种信息失真。最后加强信息的分析整理和处理工作，透过大量繁琐的感性情报，反映被考核者的内在品质特征。做好各种档案和记录工作，以备考查。

（4） 建立和健全考核机构。建立考核申诉制度，设置合理的申诉程度。考核的结论一经

严格的程序和规范的要求作出以后，就应该具有严肃性和有效性。但是，为了更好地保证被考核者的权利和监督考核的客观公正性，还应建立起一种考核申诉制度。被考核人如果认为组织已做出的考核结论有违事实或不够全面的，可以在规定的实现内向主观部门或上级机关申请复核。

13 组织文化

13.1组织文化建设的原则。

答：不同的国家由于环境和民族文化的不同，发展和建立民族特色的组织文化就有不同的经历。从分析各国组织文化的建立情况来看，一般遵循以下这些指导原则：

（1） 目标原则

组织行为是有目标的活动。组织文化必须把这一目标明确地反映出来，使每个职工都明确他们的工作是与这一目标相联系的。他们会感到自己的工作意义重大。并且“自我实现”的需要可以得到满足。领导者的任务就是要把这一有价值的目标分解到每个职工身上，激发他们内在的主观能动性。

（2） 价值原则

组织文化要体现共同的价值观念，体现组织中群体职工的信仰、行为准则和道德规范。每一个职工都应该自觉地把自己的行为与这些准则和规范联系起来，，使之成为整体的力量，从而提高组织活动的绩效。

（3） 卓越原则

组织文化应该包括开拓性精神，要求组织具有追求卓越的精神，永不自满，不断攀登新的高峰。求新、求发展是组织行为的一项持续性要求。

（4） 参与原则

传统的组织管理是指挥式的，领导者层层下达命令。职工在工作中是被动的，缺乏主动性。在组织文化中，遵循参与原则，就是希望员工参与组织的管理和决策。沟通领导者和被领导者之间的思想。同时，吸收来自各方面的经验和智慧，调动各方面的积极性。

（5） 成效原则

成效原则就是通常的激励。组织成员的每一项成就都应该得到组织和领导者的肯定和鼓励，成效原则是把职工的利益与工作的成绩联系起来。如职工的工资可以按工作的成绩来支付，而不是按权力和资历来定。以成效作为衡量工作的标准，是组织文化中激励职工的一个原则。组织要运用这个统一的标准去促使职工努力工作，提高工作成效。

（6） 亲密原则

这就是组织中人与人的关系而言。在一个组织中，领导者和被领导者、上级和下级之间就应该建立起亲密感，互相得到真诚的关切和尊重，彼此信任和体谅。这种亲密感就像一根无形的线把组织成员联为一个整体，共同关心组织活动的绩效。

（7） 正直原则

组织成员尤其是各级领导者，要诚实，做到前后一致、言行一致、表里一致。组织者要使组织目标得以实现，必须取得下属的支持，正直的精神最富有人格的说服力，能鼓励职工，激发他们的干劲，未来的领导者拥有传统的指挥权将越来越有限，他们必须依靠他们人格的力量，通过鼓舞和引导来强化他们的号召力。

（8） 环境原则

现代组织文化要有一个适宜的环境，这里主要指的是组织内部的文化环境。组织作为一个整体要考虑每一个人都应该在组织中活动，体会到自己就是组织的主人。同时组织要根据实际情况，为组织成员提供一个能够发挥每个人才能的局部环境。由这样的局部环境构成一个活动向上的整体文化环境是组织文化的基础。不同的组织具有不同的文化环境。

13.2培植组织文化的过程。

答：培植组织文化，各个单位有各自不同的做法和步骤，但也存在着共同点。概括起来，大体要经历三个阶段：一是单位领导层明确意义、指定规划阶段，二是动员群众总结经验、归纳提炼阶段，三是典型引导、宣传推广和实践阶段。

（1） 明确意义、制订规划。这是第一阶段，主要是提高企业干部提别是领导干

部的认识，统一干部层的思想。这是整个工作能否胜利进行的关键。通过学习研究和座谈讨论国内外有关组织文化的材料和兄弟单位塑造组织文化的经验，着重解决对企业组织文化的概念、作用和树立组织文化的核心共同价值观的必要性等认识问题，要从深化企业改革、参与国内和国际市场、加强两个文明建设、丰富思想政治工作内容的高度来加深认识，在干部思想统一的基础上，制定在全厂树立和发扬企业优良文化和共同价值观的工作规划。要注意同其他各项工作的紧密结合，不能孤立起来搞。

（2） 总结经验、归纳提炼。这是第二阶段，在企业干部思想统一的基础上，按

照计划有步骤地推向全公司员工。采取领导动员、经验介绍、知识竞赛等多中形式深入发动群众。这一阶段以群众自我教育为主，发动的面要广，让尽可能多群众关心和介入。经验证明，组织全公司员工进行企业优良文化及其价值观的大讨论效果较佳。在讨论中厂长介绍厂情，老工人、老干部介绍厂史，广大群众回顾、总结本企业发展的历史经验，在此基础上提出反映本企业特点的企业文化和价值观的方案或建议，广大员工参与讨论和提出建议，不仅增强了参与意识和当家作主的积极性，而且使企业文化的形成有了丰富的养料和源泉，它的推广发扬也有了广泛的群众基础。在群众提方案、提建议的基础上，也可组织几次理论讨论会。企业领导概括提炼，最终形成符合本企业实际，具有本企业鲜明个性，既包含优良传统，又反映时代特点和发展趋势的企业文化和价值观，并相应地形成制度、规范、文件、口号。口号的文字表书应尽量富于哲理。

（3） 典型引导、宣传推广。这是三阶段，将从大量群众的建议中提炼出来的企

业文化，再运用于实际。这一阶段时间长，也更重要。它将使优良的企业文化在群众中深深扎根，并发挥凝聚作用，本阶段要做好下列几项工作： A继续广泛深入地宣传，将已经条理化的企业文化、基本价值观编写成材料、厂史等教育内容，通过厂报、广播台、橱窗、文娱演出、理论研究等方式使其深入人心、家喻户晓；

B树立体现企业价值观的典型和英雄人物，使之直观化、形象化；

C建立和修订有关制度，不断强化组织文化，企业和职工的价值观的形成有一个积累过程，依次，凡符合企业价值观的东西都应得到肯定、支持和强化；凡不符合企业价值观的东西都应遭到否定、反对或惩罚。

12 组织结构与设计

12.1利克特的联接针角色理论。

答：为了解决复杂组织中各子系统的协调问题，利克特创立了如下理论：组织是互相关联并重叠的群体组成的系统。而这些群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。他把这些在组织中各群体之间起联接作用的个人称为“联接针”或“联接针角色”。

（1） 这种理论的要点有：

A组织的环境系统。组织的环境系统由三部分组成：1.较大系统。这是与该组织从事同样活动的其他组织的总和或者整个社会系统。例如整个社会、机械行业或机械公司就是比某个机械厂更大的系统，这个更大的系统便构成某机械厂的环境系统的一部分。2.同样大小的系统。这是与该组织处于同一水平的组织或团体。例如兄弟厂、协作单位等。3.较小的系统。组织内部的正式与非正式群体。

B联接针角色。组织内各部门或各单位之间的联系以及组织与环境的联系，要依靠在各单位之间、在组织与环境之间占有重要地位起着联接针角色的关键人物。例如某工厂想推销本厂的机械产品，如果一般人去宣传这个产品，不一定得到客户的信任；若是一位有社会地位的机械工业专家出来讲话，对客户影响就大多了。这位专家在这种情况下实际起了组织与环境间联接针角色的作用。

C多层重叠的群体。联接针角色从水平方面看，是在两个平行的部门或小组之间起协调作用。从垂直方面看，是某一层次部门与上下层之间的联接。这样在组织中就构成了一种多层重叠的群体或小组织结构。

（2） 利克特理论的主要贡献在于：

打破了过去组织理论中一人一个职位、各部门严格划分界限的观念；强调管理人员不能只完成本职的固定工作，还要在各部门之间、个人与个人之间起联接作用；企业的中层管理人员不但需要与同层次部门或单位保持联系，还要在上下层次部门之间起联接作用，要承担起联接针角色。

11 领导心理与行为

11.1现代领导者应具备的能力素质。

答：能力是指能够影响人的行为有效性的心理因素。这一因素决定了一个人能否有效实施自己的行为，达到预定目的，因此它的重要性显而易见。现代企业的领导者必须具备一定的组织能力、交际能力、决策能力、创新能力和用人能力。

（1） 组织能力。

组织能力是指策划、指挥、安排、调度的能力，包括把若干单个的人组织成一个可靠的团体，实现团体目标的决策，领导下属完成既定任务。领导者必须是一个高明而有效的组织者与发挥者，只有这样，才能提高企业效益。一个领导的组织指挥能力表现在以下几个方面：A善于运用组织的力量，综合协调人力、物力、财力，充分调动所有成员的积极性，充分发挥人、财、物的作用；B善于把国家、组织的目标和个人需要、利益联系起来，进行目标连锁；C善于影响、带动他人。

（2） 社交能力。

社交能力是指领导者在社会中的广泛交往，有利于信息的传递，而信息的传递又恩能够在交流中增值。一个领导者必须善于重视信息和交往，善于同各种人打交道。具体说来，边县在社会交往上是：善于待人接物，要知彼、知己，客观、公道、正派。在一定程度上，人际关系环境的好坏直接影响着企业的经营与发展。领导者的社交活动是为创造良好的人际关系服务的。企业领导者的社交能力主要表现在：A有开朗的性格，与人交往使对方产生信任感、安全感，不用蔑视、怀疑、敌视的眼光看待所接触的人，尽管他们的某些行为并不令人满意。B要善于广泛交往，不仅要保持与老朋友的联系，而且要不断结交新朋友，善于同社会各界、各种层次的人士交往。有些人将来很可能成为企业的客户，直接或见解地给企业以支持。C掌握交谈艺术，善于诱发和倾听他人的谈话，正确的、错误的甚至是敌对的意见也要平心静气地仔细听，在感情冲动时能够控制自己的情绪。

（3） 决策能力。

决策能力指领导者对未来活动的方向、目标、原则，以及程序、途径、手段或措施作出选择的决定。要做好决策，必须善于判断、善于分析、善于创造。善于判断，即在错综复杂的情况下，具有预见性，站得高、看得远，能判断出事物发展的因果关系；在出现了某些紧急、意外而无法从容协商的问题时，能当机立断，并勇于负责。善于分析,即能透过现象，发现问题，把握本质，抓住关键，分清轻重缓急、权衡利弊得失，从而提出中肯意见。善于创造，即对新事物敏感，思路开阔，不因循守旧、墨守成规，而善于提出新设想。工作中有主动性、进取性；企业在经营发展中时常会遇到客观环境突然变化，或内部出现突如其来的矛盾和事故，领导者要有应付各种情况变化的心理准备和实际能力。当突发事件出现时，领导要有随机应变的能力，迅速采取措施控制事态，控制舆论。

（4） 创新能力。

创新能力是指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。一个具有优秀创造力的领导者，一般具有思维敏捷、有独到见解、表达流畅等能力。领导者要适应瞬息万变的社会环境和市场形势，不仅要具备开拓进取的创新意识，而且也要具备不断创新的能力。

（5） 用人能力。

用人能力就是领导者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。用人能力包括协调能力和辨别能力。领导者要会用人、敢用人，才能确保本部门的生机和活力，提高自己的工作效率。社会发展很快，领导者不可能成为全才，领导者的成功只能依靠很多人的协助取得。领导者用人、指定发展策略、安排工作步骤和奖惩分明，除协调能力、民主作用外，主要是靠辨别能力。只有民主而没有辨别能力，是会误大事的，会使公司成为一盘散沙。总之，有了辨别能力，就能够任人唯贤，就能用好将才，就能够当机立断，就能够管理好一个企业。

11.2传统品质理论。

答：传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定他是治人，还是治于人的命运。

采用心理测验方法评价领导者的品质特征，是从第一次世界大战开始时进行的。战后，心理学家尝试将相同的技术与方法应用于工业系统，这就导致了人事-测验运动，借助评价领导者的品质选拔领导者。除了通过测验来发现领导者的

品质特征外，品质理论的支持者们在现实生活中，也找到了一些根据。例如，一般领导者在社交性、坚持性、创造性、协调性、处理问题能力等方面都超过了普通人。此外，他们还观察到，处于领导地位的领导者，其个性特征也有别于普通人。

传统品质理论从调查研究与心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多品质特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这无疑是一个重要的进步。但这种理论在观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。

在观点上过分强调领导者的天生品质特征，就有可能滑入遗传决定论的泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。

事实上社会许多具有天才领导品质的人，因环境因素而没有机会当上有效领导者；而不具备天才领导者品质的人，在环境与教育实践中逐渐锻炼成为一名有效领导者。

11.3领导生命周期论的基本内容。

答：生命周期论是俄亥俄州大学的卡门首先倡导的。它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作相应的改变。

在生命周期理论中，成熟度被定义为有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定教育等。年龄是一个成熟的因素，但并非唯一因素。成熟度是指心理的成熟度，而非生理的成熟度。每个人都有一个从不成熟到逐步成熟的发展过程：由不成熟-初步成熟-比较成熟-成熟。在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，而是要随之改变，否则将影响到领导的效果。

领导生命周期论是在俄亥俄州大学领导行为四分图基础上发展起来的。在此图基础上，加上成熟度因素，就可以考察在什么阶段领导采取何种方式。

生命周期论认为：高工作、高关系的领导不一定经常有效，同样，低工作、低关系的领导也不一定经常无效，问题是要看下属的成熟度如何而定。随着下属由不成熟走向成熟。领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系-高工作与高关系-高关系与低工作-低工作与低关系。有效的领导领导方式就要使领导方式能适应既定的环境，针对各种情况作出正确的领导。

当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高工作、低关系的领导形态，即命令式最为有效。领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么、怎么干。

当成熟度进入到初步成熟阶段时，以采取任务行为、关系行为均略高的方式，即说服式为最有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。

当职工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少，放松，关系行为要加强，即参与式最为有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。

当职工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的方式，即授权式最为有效。领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属“自行其是”。

10 群体中的人际关系

10.1改善人际关系的方法。

答：研究人际关系是为了较好地改善人际关系。改进人际关系的方法很多，主要有以下几种：

（1） 感情投资法。感情投资是对人倾注真挚、炽烈的感情，舍得在密切感情方

面花本钱、下功夫，以争取人心，更好地发挥群体成员的积极性。对于群体中的领袖人物来说，运用感情投资法能密切干群关系，收到意想不到的效果。在社会主义条件下，人们之间没有根本的利害冲突，政治上一律平等，具有搞好人际关系的基础，如果又重视感情投资，对人充满感情，就能搞好人际关系。感情投资是从政治、思想、技术、文化、生活等方面关心职工，尊重职工，设身处地为职工着想，以情感人。职工有困难，领导千方百计帮助解决；逢年过节，领导进行慰问等。

（2） 心理吸引法。心理吸引法是创设一种“心理磁力场”，设一个吸引的中心，

就能吸引群体成员团结一致，共同努力。这种心理“磁力”，可以是众望所归的个人，可以是催人奋起的目标，也可以是良好的物质、精神生活环境。心理吸引法重视心理吸引力，是从自身创设条件做起，扩大影响，然后吸引别人来从事共同的事业，满足高级需要更能产生持久的吸引力。因此，要尽可能创设那些能满足人们某种高级需要的心理磁力场，以期发挥更大的作用。

（3） 深层了解法。人们的交往是由浅入深的。礼仪交往，互相关照；功利交往，

促使事情办成；感情交往，建立一定友谊；思想交往。成为知己。心理动力学认为，深入了解别人，是要经过一定层次的。

（4） 中和互补法。人们之间互有差别，互有需求，互有补偿，相互接近，逐渐

中和，成为好朋友，使群体达到和谐的状态。中和互补，使各自有所放弃，互相有所补充，如同学们学习上互相帮助，同事们共处互相协作，朋友们生活上互相关照等。人们互相交往，注意学习别人的长处，克服自己的短处，就可以取长补短，将短变长，相互得益，增进友谊。

（5） 求同存异法。1955年，周恩来同志在亚非万隆会议上提出的处理国际关

系的原则。其实在处理人际关系时同样可以运用。人们结交朋友，只要政治原则、基本倾向相同，至于个性特点、习惯爱好、生活情趣等有差异，不妨求大同、存小异作到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苟求于人，同样可以成为好朋友。

（6） 排难解纷法。朋友遇到困难，在其最需要帮助的时候，伸出手来帮助他排

难解纷，表示同情和支持，最能获得对方的感激，最容易结成亲密的友谊。当人顺利时给他帮助，固然可贵，当人困难时给予帮助更难能可贵，即“患难见交情”。在现实生活中，雪中送碳比锦上添花更使人感到温暖。排难解纷，使受难者得到同情和支持，容易建立真正的友谊。

9 群体的沟通

9.1造成沟通障碍的主要因素。

答：在任何沟通系统中，都存在沟通的障碍，然而，人与人之间的沟通，却有其特殊的障碍：

（1） 语义上的障碍。由于人与人之间的信息沟通主要是借助于语言（口头语言

与书面语言）来进行，而语言只是作为交流思想的工具，它并非思想本身。人们的语言修养不同，表达能力不同，对同一思想、观念或事物，有的人表达很清楚，有的人却表达不清楚。此外，用文字来表达思想感情或描述事物时，不可避免地会产生语义上的障碍，如语言使用不当，文字不通顺

或模棱两可，含糊不清；讲话时口齿不清或使用对方听不懂的土话、方言；用词不当或用了错别字；使用对方不懂的学术、技术上的专门用语（术语、行话），等。引起理解困难或误解而影响沟通。

（2） 知识经验水品的限制。当发送者与接收者在知识经验水平上相距太大时，

有些在发送者看来很简单的内容，接受者却由于知识经验水平太低而理解不了。因为双方没有“共同的经验区”，接受者不能理解发送者信息含义，所以无法沟通信息。

（3） 知觉的选择性障碍。接受信息是知觉的一种形式。知觉的选择性，既受客

观因素影响，又受主观因素的影响。客观因素指组成信息的各个部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同，等等。客观因素致使有些部分比较容易引人注意，而为人们所接受；另一部分则相反，易为人们所忽视或摒弃。主观因素指的是个性特征、兴趣、需要、动机、态度、价值观及个人的身份意识等。他们会使人们在不知不觉、有意无意之中产生知觉的选择性。

（4） 心理因素引起的障碍。在信息沟通过程中，有很多障碍是有心理因素引起

的。一个人的兴趣、态度、情绪、思想、性格、价值观等的差异，在一定条件下都可能引起沟通的障碍。

（5） 组织结构层次的影响。组织结构庞大，内部层次过多，信息从高层向下传

递到最低层，或从最低层向上传递，中间需要经过很多层次，没经过一个层次，都会有过滤和失真，积累起来，边会对沟通的效果带来极为不良的影响。

（6） 信息过量的影响。信息并非越多越好，关键在于适当。信息过量，超越了

接受者的接受和理解程度，对接受者来说，可能会产生超限抑制。信息过量妨碍沟通。

此外，沟通的时机不当，或距离太远等因素也会影响沟通效果。

9.2良好沟通的“十诫”。

答：对于良好的沟通，国外的许多组织行为学家曾提出过很多不同的准则，其中比较完整的是美国管理协会提出的一套建议，即“良好的沟通的十诫”：

（1） 沟通前先澄清概念。领导者或经理人员在沟通之前必须进行系统地思考、

分析，将需要沟通的信息、受讯人及可能受到此项沟通影响的人员可能作出的反应一起思考，无比先澄清概念，做到“心中有数”。

（2） 检查沟通的真正目的。领导者或经理人，必须弄清楚作这项沟通的真正目

的是什么？把沟通的目的确定了，沟通的内容也就容易规划了。

（3） 考虑沟通时的一切环境情况。包括沟通的背景、社会环境以及过去的沟通

情况等等，以便使沟通的信息得以与环境情况吻合。

（4） 计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见。与他人商议既可以获得更深

入的见解，也易获得其他人的积极支持。

（5） 沟通时应注意内容，同时也应注意语调。因为受讯者不但受信息内容的影

响，而且也受语调的影响，如语调的轻重缓急、抑扬顿挫，都应恰到好处。

（6） 尽可能传达有利的信息。大凡一件事情，对人们有利者，最易记住。因此，

经理人员如希望下属能记住他们的信息，则在传递表达信息时，应使信息尽可能适合对方的利益和需要。

（7） 应有必要的反馈跟踪与催促。信息沟通后，必须同时设法取得反馈，以弄

清下属是否确已了解，是否愿意遵行，是否已采取了相适应的行动，等等。

（8） 沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来。大多数沟通，均要求切合当

前情况的需要，但是，沟通也不应忽视与长远的目标相配合。

（9） 应该言行一致。如果经理人员言行不一，那么，他就等于推翻了自己的指

令。

（10）应该成为一个“好听众”。经理人员在听取他人的陈述时，应专心致志，

成为一个“好听众”，这不但是尊重他人之举，而且只有这样才能了解对方说话的意图。

8 群体动力

8.1影响群体凝聚力的因素。

答：由于构成群体凝聚力的因素比较复杂，影响凝聚力的因素也比较复杂。总的来说，它受内外两个方面因素的影响。具体地说，影响它的主要因素有如下10个方面：

（1） 群体的目标结构。一个好的群体需要有一个大家一致的明确目标与共同利

益。完成工作任务与满足成员需求，当这两个方面能得到有机结合，都能达到时，就可以增强群体的凝聚力；如果两者脱节，即片面强调某一方面，而忽视另一方面，或者满足某一方面而损害另一方面，都会影响和削弱群体的凝聚力。

（2） 群体规范的性质。群体规范是一种心理上约束力，是保持群体整体性的重

要因素。但是，群体规范是积极的还是消极的，却对凝聚力作用的性质起着决定性的作用。

（3） 群体的领导方式。群体的领导方式如何，对成员之间的相互关系，以及群

体凝聚力，都有很大的影响。一般来说，采用民主型领导方式，其成员之间的关系比较和谐，群体的凝聚力强。

（4） 成员的个性特征。成员的兴趣、爱好、性格、气质、能力等个性特征，以

及他们的思想水平、道德观念、价值观念等，都回影响群体的凝聚力。

（5） 群体与外部关系。一个与外界比较隔离的群体，它的凝聚力较强。群体外

部的压力具有增强其凝聚力的作用。如班组之间的竞赛、评比，往往可以使群体凝聚起来。但是，如果应战失利，也可能因此产生排外倾向，或者使其凝聚力减弱。此外，当群体遇到诸如不公正的评价一类的外来压力时，也可能增强其凝聚力，以便“一致对外”。但外部压力应适当，太大也会涣散群体凝聚力。

（6） 群体的地位。在一个组织中，各个群体往往可排列出不同的等级地位，地

位高的、声誉好的群体，例如一些优秀班组、先进科室，集体荣誉感强，容易增强其凝聚力。

（7） 群体规模的大小。成员之间的相互交往和相互作用是群体存在的条件之

一。一般来说，群体规模较小，则彼此作用与交往的机会多，容易凝聚。一个很大规模的群体，成员之间相互交流机会少，就不大可能有较强的凝聚力。

（8） 信息沟通状况。群体内部成员之间信息沟通良好，内部通畅，公开坦荡，

则凝聚力强；反之，则凝聚力弱。

（9） 奖励方式。集体奖励有利于提高群体凝聚力。

（10）成员的身心健康。现代西方企业很重视员工的身体健康，认为健康不仅能

增强体力也能提高劳动的效率。

8.2冲突的基本过程。

答：冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生了消极影响或将要产生消极影响。这种过程描述了相互作用变成相互冲突时，所出现的各种活动。

我们可以把冲突的过程分为5个阶段：

（1） 潜在的对立或不一致。

冲突过程的第一阶段，是存在可能产生冲突的条件。这些条件是产生冲突的必要条件，但这些条件并不一定导致冲突。为了简化起见，我们把这些条件概括为3类：沟通、结构和个人因素。

（2） 认知和个性化。

冲突过程的第二阶段是认知和个性化。如果第一阶段中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，那么这种潜在的对立或不一致，在第二阶段中就会显现出来。只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。

（3） 行为意向。

所谓行为意向，是指介于一个人的认知、情感和外显行为之间做出采取某种特定行为的倾向。只有判断出一个人的行为意向之后，才能知道他会作出什么行为，许多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方的误解。此外，行为意向与行为之间也存在着许多差别，因此一个人的行为并不能准确地反映他的行为意向。

（4） 行为。

行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说，冲突的一方有行为，而对方作出如何反应。

（5） 结果。

冲突双方的行为导致了最后的结果。结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。

7 群体概述

7.1管理活动中，如何加强对非正式群体的引导和利用。

答：非正式群体是管理活动中的一种客观存在。在加强非正式群体的引导和利用中，我们必须正确认识非正式群体，以便充分利用非正式群体的积极因素、限制非正式群体的消极因素。

（1） 正确认识非正式群体

在任何一个组织或正式群体中，都存在着非正式群体。这是社会发展的一种客观现象，也是社会人际关系的一个重要方面。作为某一个非正式群体，有其自行产生和自行消亡的过程和必然性，然而作为非正式群体的总体，却会长期存在。因此，非正式群体这一社会现象的存在是不以人们意志为转移的。对待他们的正确态度，只能是首先承认它，而后研究和利用它。

因为非正式群体有积极和消极两重功能，所以研究它的目的在于发挥其积极功能和限制以至克服其消极功能。因此，管理者应该对组织中的非正式群体进行分析，搞清本组织中有哪些非正式群体；这些非正式群体产生的条件、背景及其规模；群体的结构、核心人物及其活动方式、目标等等。这样，才能做到胸中有数，进

而因势利导，使其向好的方面发展。绝不能采用简单压制的办法。因为压制不仅不能限制其消极作用，反而会引起对立情绪和行为，对组织造成损害。

（2） 利用非正式群体的积极因素

A利用非正式群体成员之间感情密切，互相信任，凝聚力强等特点，引导他们互相学习，取长补短，不断提高业务水平和工作能力。

B利用非正式群体内部压力大、标准化倾向强的特点，作好引导工作，保证组织目标的实现。

C利用非正式群体内部信息沟通灵敏、迅速的特点，使其领导能及时收集群体的意见和要求，从而提高决策的准确性、及时性。

D利用非正式群体核心人物影响大、活动能力强的特点，给予他一定的权利。 E努力使非正式群体的组织结构与正式群体的组织结构趋于一致，从而使职工获得最佳的工作心理状态。

（3） 做好转化工作，限制非正式群体的消极因素

A要作好其核心人物的转化工作。要从关心、爱护的角度出发进行引导、教育和帮助。要和他们交朋友，交给他们一定的 任务，使他们感受到领导的信任与尊重。通过他来带动和影响其他成员的行为。应当看到他们当中的许多人，或者是具有某种专业特长，或者是具有乐于助人、不惧危难的特点。因此，只要能发挥其特长，避其所短、定能调动其积极性，使群体向着有利于组织目标的方向发展。 B要使这种非正式群体的目标纳入组织目标的轨道，使他们认识到，只有实现了组织的大目标，才能满足其需要，才能保证其小群体目标的实现。从而使其自觉地将这种非正式群体的小目标纳入或服从于组织的大目标。

C要重视与他们的感情联络。重视感情投资，是当今国外企业十分重视的管理方式之一。重视感情投资，满足非正式群体的合理要求，从而调动非正式群体成员的积极性。

6 需要、动机与激励

6.1马斯洛的需要层次理论。

答：美国心理学家马斯洛于1943年提出了需要层次论。这一理论是最为著名并广为流传的激励理论，尤其是在工业、教育、组织和管理等方面有着深渊影响。

（1） 需要层次论的基本内容

1.需要层次论把人类的多种需要归纳为五大类和五个等级层次。

A． 生理需要。

这是人类最原始的基本需要，包括饮、食、衣、居、性等需要。这些需要若得不到满足，人类的生存难以保障。从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大动力。马斯洛认为，当一个人所有需要都不能得到满足时，他就会被生理需要所支配，其他需要都要退到隐蔽的地位。

B． 安全需要。

个体的生理需要相对地得到满足之后，就会产生安全需要，如希望避免冷、热、毒气、疼痛等物理条件方面的伤害，要求职业安定、劳动安全，希望今后生活有保障。

C． 社交需要。

当上述两种需要得到相应满足时，人会产生社会交往的需要。社交需要包含两个方面内容：一为爱的需要，如同时之间的融洽，朋友之间的友谊和忠诚，

异性之间的爱情等；二为归属的需要，人都具有归属感，希望归属于群体或集团，并从中得到成员间的相互关心与照顾。

D． 尊重需要

人希望自己的人格、能力和成就能得到他人或社会的承认与赞赏。尊重的需要包括两个方面：一是自我尊重，即在各种情境中，自己有胜任所承担任务的实力，独立自信；二是他人尊重，即自己能获得公认的名誉、地位、威望、信赖和良好评价。马斯洛认为，人的尊重需要一旦受到挫折，就会产生自卑感、软弱感、和无能感，会丧失对生活的基本信心。

E． 自我实现需要。

以上需要都得到一定满足时，人就会要求趋向于极限地实现个人的聪明、才智、理想和抱负。马斯洛在界定“自我实现”一词时指出：自我实现的需要是指促使个人潜在能力得以实现的趋势，即希望自己越来越成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。

2.需要层次论认为人的行为是由优势需要决定的。

首先，马斯洛认为，在同一时间、地点和条件下，人存在多种需要，其中最为人渴望得到而又未得到满足的需要是优势需要，它对人的行为起决定性作用。其次，马斯洛认为优势需要具有转移性，当原有优势需要得到满足时，它便不再是行为的积极推动力，于是，其他需要开始发生作用，出现新的优势需要。应当指出的是，马斯洛认为优势需要起决定作用，是以承认人的行为往往由多种需要或所有基本需要共同决定为前提的。再次，马斯洛认为需要层次的逐渐上升，并非“全有”与“全无”式的交替，好像一种需要得到100%满足后，另一种需要才会出现。最后，原优势需要满足后出现的新的优势需要，并非以突然的跳跃的方式出现，而是以缓慢的速度从无到有，由弱到强，逐步发生。

3.需要层次对五种基本需要的高、低两级区分。

把生理需要、安全需要、社交需要归为人的低级需要，而把尊重需要、自我实现需要看做是人的高级需要。人的低级需要与高级需要，在满足方式、满足程度以及激励作用上都是有区别的。从满足方式上看，低级需要是通过外部条件使人得到满足，如借助工资收入满足生理需要，借助法律制度满足安全需要等，而高级需要是从内部使人得到满足的。从满足程度看，低级需要的满足易于达到，而人对高级需要是永远不会感到满足的。因此，高级需要具有更稳定、更持久的激励力量。

（2） 对需要层次论的评价

1. 主要的理论贡献。

A． 对人类基本需要的层次等级结构的揭示。

这一揭示突破了以往对人类需要的平面性列举、归纳的机械性，从理论上研究了人类基本需要间的有机联系，以及这种有机联系的层次性、等级性和整体性。

B． 对人类基本需要从低级到高级发展过程的揭示。

突破了以往对人类需要认识的局限性，达到了对人类需要发展一般规律的认识，并在此基础上形成了动态上升模式。

C． 对人类基本需要中优势需要及其转移性规律的揭示。

弥补了以往研究不同需要间主次地位、需要地位变化以及变化条件等方面分析的不足，从而使需要-动机关系的研究更为深入。

2. 局限性

虽然马斯洛的需要层次论是对管理学和心理学的重大贡献，但仍有其局限。这主要来自实验心理学家的批评，他们批评：该研究缺乏定量分析，在可信度和说服力上尚有欠缺。此外，马斯洛对“自我实现需要的明确出现”之前提的确立，其根据过于武断。认为只有对于那些“基本满足的人”（生理、安全、社交和尊重需要已经满足），“我们才能期望他发挥最全面的创造性”，自我实现的人首先是前四种基本需要已得到满足的人等。这些论断与历史上许多伟大的创造者的经历是不一致的。

6.2弗鲁姆的期望理论。

答：著名心理学家和行为科学家维克托.弗鲁姆深入研究组织中个人的激励和动机，于1964年率先提出了形态比较完备的期望理论模式，成为这一领域的开拓者。

（1） 期望理论的基本观点

1. 期望公式：激励程度=期望值*效价

其中激励程度指激发一个人工作积极性的强度，即工作积极性的高低与持续程度；期望值指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0-1之间；效价是指所达到的目标对于满足个人需要的价值。

这一公式表明假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，激励作用就越大。公式中期望值是个人主观预期概率，并非实际概率或客观概率，也就是说期望值对行为导致结果（达到目标）可能性之大小的表示，是个人心目中感觉到的可能性，它取决于个人的主观判断，如上级许诺下属完成某项任务后予以提升，这时下属必然先要判断这一许诺实际兑现的可能性如何，亦即上级说话是否算数、是否真诚和上级是否有足够的权利提升他。如果着为下属对上级的话不信以为真，其主观预期概率（期望值）便很低，反之则很高。

2. 期望模式

期望理论除上述公式表示外还可作下述表示：

个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要

弗鲁姆认为，根据期望理论这一模式，为了有效地激发组织成员的工作动机，需要正确处理好三种关系：

A． 努力与成绩的关系。

人总希望自己的努力可以得到预想的结果，如果他认为通过努力可以达到目标，即目标期望值较高，就会有信心，易于下决心。如果他认为目标太高，可望而不可及，或者目标太低，简直唾手可得，就会鼓不起劲，就会失去动机。因此，只有从努力与成绩的关系上合理设定目标，才能起激发动机的作用。

B． 成绩与奖励的关系。

人总是期望在达到预期的工作目标、取得成绩后能得到合理的奖励，如果只要求组织成员努力工作，而没有物质或精神奖励进行强化，时间一长，人们被激发起来的工作动机会逐步消退。

C． 奖励与满足个人需要的关系。

人总是期望所的奖励能满足个人的切实需要，如物质需要、精神需要或自我实现需要等等。由于人与人在年龄、资历、社会地位、经济条件和价值观念上存在着差别，所以同一种奖励，不同的人所体验到的效价是不同的，所起

的激励作用也不一样。利用多种奖励形式，努力做到奖人所需，是提高奖励效价的要求。

（2） 对期望理论的评价

1. 期望理论的贡献

A． 期望理论推进了对组织中个人行为和动机作更深刻、更全面的理解。期望理论在这个方面比需要理论更进了一步，它不仅考虑人的需要，

而且考虑满足需要的途径及组织环境的影响，把个人需要与外界条件

联系起来，把个人因素与环境因素联系起来。

B． 期望理论为人类行为的描述提供了新的有力工具。期望理论是一种认识型过程理论，它主张以预期的报偿或结果刺激行为，不必一味地

以直接报偿对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应。它认为

在刺激与行为之间、期望与结果之间、间接经验、推断和联想之间同

样可以建立起相互联结的桥梁。这种理论，无疑为人类行为描述提供

了新工具。

2. 期望理论的局限

它的局限性主要在于其模式的太过理想化。期望理论模式以完整的理性范式为前提，因为它认为人的工作动机之所以能被激发，人的可能行为之所以能被预见，就是由于行为个体能十分理性和清楚地意识到“个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要”这一系列关系。事实上，人们在做每件事之前，往往无法清楚地意识到这一系列的关系，而且组织奖励也不可能被个人所“控制”。期望理论模式过于理想化的问题，限制了其在显示中的具体应用。

6.3强化理论的基本内容。

答：美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，对人类的调节和控制，只能依靠外部的强化作用。1）强化理论的主要内容：

强化理论认为，强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚）及其对该行为是否重复的影响程度。若一行为经常受到奖励，那么它再次出现的可能性就大。因此，管理者可以通过各种强化方式，有效地调控或预测员工的行为。

（1） 强化的类型

A． 积极强化（正强化）。它是指良好行为给予肯定和奖励，以增加其重复出现的可能性之方法。

B． 消极强化（负强化）。它是指为鼓励良好行为而撤消或减轻原有的消极后果之方法。如受到警告处分的职工，现由于表现优秀，组织上撤消对他的警告，以鼓励并期望他继续有良好的表现。

C． 惩罚。它是指对不良行为给予不利的回报，以期减少或消除该行为的再次出现的可能性。如对制造事故者给予不利的回报（批评、降职、减薪、罚款、开除等），就属于惩罚。

D． 消退（衰减）。它是指撤消对某种行为的积极强化，以终止行为或降低行为出现的可能性。如领导者对于好打小报告者采取故意不理会的轻视态度，以期使这类人因自讨没趣而放弃这种不良行为。

（2） 强化的程序

强化的程序一般可分为连续强化与间断强化两类。连续强化是对每次良好的行为均给予强化其中没有间断。间断强化可按强化比例是否变化分为固定比例强化与可变比率强化。按时间间隔是否固定可将间断强化分为固定间隔强化和可变间隔强化。

2）强化的基本原则

在管理中运用强化手段，必须遵循以下原则，以求达到预期的激励效果：

（1） 奖励与惩罚相结合

管理者在运用强化手段时，应做到奖罚分明，当奖则奖，当罚则罚。这里更应注意的是有奖有罚。对同一个人、同一个群体，或者对不同的个人、不同的群体，如果仅是当奖的给予了奖励，当罚的未给予惩罚，那么 其奖励的实际效应会大大减弱，难以充分发挥奖励的激励作用；相反，如果仅是当罚的给予了惩罚，当奖者未给予奖励，罚的效应也会受到影响，会助长“不求有功但求无过”的心态。因此，奖罚结合能增强奖与罚的实际效应，远远优于单独的奖或罚。

（2） 以奖为主、以罚为辅

奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主。过多地使用惩罚手段是管理大忌，其理由有三：A惩罚有时会造成新的不良行为，因它只告诉人们不该做什么，没告诉人们应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为。

B过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊和自信心，有的会产生攻击行为。

C仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟是罚不出来的。

（3） 及时强化

及时强化是指让人们尽快知道其行为之好坏，以及组织对其行为的评价之好坏。及时强化以强化的正确性为前提，即有根有据，令人信服。及时强化给人的作用最直接，印象深刻。及时的奖励能迅速鼓舞士气，能有效形成人的自尊和自信，有利于将一时的良好行为固定化、稳定化。即使的惩罚能形成知错即改的前提，能减少不良行为对行为者、他人和群体的影响，能消除秋后算帐的不利后果。

（4） 奖人所需

奖人所需有三层含义：一是奖励的内容应因人而异，因人的多种需要而做到多样化。二是奖励的时机也因人而异，如情绪低落状态的人处于渴求奖励的心态，此时的正确奖励，有“雪中送碳”的效果。三是建立的程序因人而异，一般而言，对于学习新政策或新行为的人，宜采用连续强化，对已形成新的行为方式的人，应转向间断性强化。

5 价值观与态度

5.1价值观在管理活动中的应用。

答：价值观不仅影响个人行为，还影响群体行为和整个组织的行为，进而影响组织的经济效益、社会效益及社会形象等方方面面。因此，人们在管理活动中都很注意价值观的应用。

就个人而言，在相同的环境条件之中，对于相同的事物或行为，具有不同价值观的人会产生不同的评价和反应。因此，要使个人的行为符合管理目标或组织目标，就须改变个人价值指向的事物或行为，或者改变个人的价值观。

就群体和组织而言，对于同一事物或行为，具有不同价值观基础的群体或组织会确定不同的组织目标，从而采取不同的组织行为，进而影响其经济效益、社会效益、以及社会形象等各方面。同时，群体和组织中个体的价值观会影响群体和组织的价值观，个体的行为也会影响到群体组织目标的实现。因此，为了获取良好的经济效益、社会效益，产生并维护良好的社会形象，群体和组织的领导者

在选择组织目标时，就必须考虑到其内部成员形形色色的价值观，在整合、平衡各方面价值观的基础上，选择出合理的群体和组织目标。

一个成功的管理者，必须重视人的价值观的稳定性和可变性及其对经营管理方式和管理目标实现的影响。一方面，使经营管理方式和目标适应人们普遍存在的价值观的变化。另一方面，要及时适应变化了的环境，树立、培植和推行新的管理价值观，并严守自己推行的这种价值观，采取适当行为。

5.2态度的构成要素及要素间的相互关系。

答：任何一种态度，都可以分解成以下四个构成要素：

（1） 认知要素，即主体依凭其知识对客体、对象的理性的认知和知觉，它还只

是对客体、对象的客观描述。

（2） 评价要素，即主体依凭其对客体、对象的认识而作出的评价。

（3） 情感要素，即主体根据其对客体、对象的认知、评价并结合自己的偏好、

价值观念而作出的喜欢与厌恶、尊敬与轻视、同情与排斥等情感体验。

（4） 意向要素，即主体依凭对客体的知觉、评价、情感反应而形成的行为倾向，

即主体准备或可能作出某种反应、采取某种行动的心理倾向。

可见，态度的上述四个构成要素之间不是断然分离的，而是相互联系的。 首先认知是态度的基础。因为认知影响主体对客体的评价和情感，从而影响主体的行为意向，不同的认知会产生不同的评价。

其次，评价和情感是态度的核心，因为他们是促成行为一向的关键。而评价与情感也有不同，一定的评价并不必然带来相应的情感反应，因为情感反应很复杂，它跟人的价值观、人所处的情境等因素相关。

再次，意向是态度的最终表现形式，它直接源于主体的情感反应。但有时候一定的情感反应也并不一定就能形成相应的行为意向，因为人的行为取向也要受其所处的具体情景的影响。

当然，一般来说态度的四个构成因素之间具有内在联系，通常是协调一致的，否则态度就不能成为一种稳定的有规律的现象为人们所研究。

4 知觉与个体行为

4.1韦纳的成败归因模式是什么？

答：美国心理学家韦纳从成功和失败的角度提出了归因模式。他的研究重点是人们在成功时和在失败时存在的不同归因倾向。韦纳认为，人们的行为获得成功或遭到失败，主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素可按内外因、稳定性和可控制性三维度来划分。从内外原因方面来看，努力和能力属于内部原因，而任务难度和机遇属于外部原因。从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。因为一个人的能力和他面临的任务的时机是不断变化的。从可控制性来看，努力是可控制因素，而任务难度和机遇都是不以人的意志为转移的。

韦纳还认为，能力、努力、运气和任务难易等是个体分析工作成败的主要因素。一般来说追求成功的人，倾向于把成功的原因归因于自己能力强，而失败的原因归因于自己不努力，认为只要努力，总会做好工作。相反，避免失败的人，倾向把成功的原因归因运气好、任务容易等外部因素，把失败归结为自己的无能。韦纳的研究发现，人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大影响。把成功归结为内部原因（努力、能力），会使人感到满意和自豪；

把成功归结为外部原因（任务容易和机遇），会使人产生惊奇和感激的心情。把失败归于内因，会使人产生内疚和无助感；归于外因，会产生气愤和敌意。把成功归因于稳定因素（任务容易或能力），会提高以后的工作积极性；把成功归因于不稳定因素（碰巧或努力），以后工作的积极性可能提高也可能降低。把失败归因于稳定因素（任务难和能力弱），会降低以后的工作积极性；而归因于不稳定因素（运气不好或努力不够），则可能提高以后工作的积极性。

4.2常见的归因偏差及其克服。

答：常见的归因偏差。在社会知觉过程中，由于受到许多主、客观条件的影响，归因也会出现偏差。常见的偏差有下列三种：

（1） 观察者与行为者的归因偏差。

在归因中，行为者对自身行为的归因，不同于观察者对行为者的行为归因。虽然双方面对同一行为，行为者倾向于把自己失败的行为归因于情境，而观察者则容易将之归因于行为者的个人倾向；相反，行为者往往会把自己成功的行为归因于个人倾向，而观察者则倾向于归因情境。

（2） 涉及个人利益的归因偏差。

他人的行为是否涉及自己的利益，也会导致不同的归因。

（3） 对自然现象作拟人化归因的偏差。

社会生活中有一些自然现象，本来并不具有社会意义，但人们常对其作拟人化的归因。造成这种归因偏差心理，多半是由于缺乏科学知识，把生活中的偶然的巧合看作必然的因果关系。

归因偏差的克服。归因偏差会影响人们的努力程度，从而影响工作绩效。所以，作为管理者，要提高管理效果和绩效，必须注意引导组织成员克服归因偏差，掌握正确的归因方法。

首先，要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。要发挥组织成员的主观能动性，就必须引导他们掌握科学知识，尊重自然规律的特殊性，克服用拟人来对自然现象进行归因的偏向，以免走向宿命论。

其次，要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。研究表明，成就动机高的人倾向于进行个人内在归因。而成就动机高低很大程度上决定了工作绩效。所以，管理者要提高整个组织的工作绩效，可以从组织成员的归因训练入手，引导他们多进行个人倾向归因，并养成将其工作的成败归因自己的努力和能力的归因习惯，改变遇事总是抱怨客观条件不好、归因于运气和任务难易的不良归因方法，使他们碰到困难时更愿意从主观努力上去加以克服，而不是心安理得的去回避困难。

最后，要引导组织成员多从内在的不稳定因素（努力）归因，少从内在的稳定因素（能力）归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。研究证明，个体若把失败归因于自己能力不够这个稳定的内部因素，则这种失败无助于促使行为者的持之以恒，反之可能打击其自信心；若把失败归因于自己不努力这个不稳定的内在因素，则可能激发行为者加倍努力进取的决心，提高其自信心。所以，管理者要重视组织成员的归因训练，培养他们多从不稳定的内在因素方面去归因，以激发他们长期努力的积极性和自信心，避免由于丧失信心而自暴自弃和半途而废。

4.3自我意识对自我管理的意义。

答：自我意识是人类特有的心理现象，它由自我认识、自我体验和自我控制三种心理成分构成。这三种心理成分相互联系、相互制约，共同存在于个体的活动中，

影响和制约着个体的自我管理过程。

首先，自我意识为自我管理提供根据。正确地认识自身的优缺点、长短处，认识自己周围的客观环境，认识自己成长和发展的有利条件和不利条件；对自己的情绪有正确的自知力、自制力、对别人的情绪有敏感的体验力和正确的判断力，能够预测他人和社会对自己的言行反应及其后果；等等。这些都是个体进行自我管理的根据，也是个体自我管理的起点。只有正确认识自我，才能获得自我管理和自我发展的主动权。

其次，自我意识决定了自我管理的方向。自我管理的过程，也是自我选择、自我发展的过程。因为我们的生活就是一系列选择的过程。“每次选择都有前进和倒退之分。可能有趋向防御、趋向安全、趋向畏缩的运动；但在另一面，也有成长的选择。做出成长的选择而不是畏缩的选择即是趋向自我实现的运动”。个体的自我选择是受自我意识支配的。当物质的自我占优势，个体主要选择其身体外表和物质欲望的满足，获得家庭成员的关心和爱护等，若以社会自我为主导，则会选择他人的注意和重视，注意他人对自己的情感，追求名誉、地位、金钱；如果精神的自我占优势，则会选择自我实现，努力发展自己的品质、智慧和能力，在不断的理想追求中发展自我、实现自我。

最后，自我意识使自我管理获得了一致性。个体的活动既可以由外部控制，也可以由自身控制。正是自我意识使个体的活动在无外界压力或压力相对抗的情况下保持一致。个体之所以能够产生一种人格恒同的感觉，之所以能够在不同的情境中保持一贯的行为反应方式，就是因为自我意识把自身看成是一个统一的连贯的实体，并具有维持这种统一的动机。而这种动机恰恰是自我管理获得一致性的心理机制。加强人的自我知觉培训，提高人的自我意识，对实施自我管理具有十分重要的意义。

3 个性与管理

3.1管理活动中，气质的应用应注意哪些问题？

（1） 在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性。

一般来说，大多数工作对人员的气质要求并不是十分严格的，但有些特殊工作对其人员的气质要求则是绝对的，缺乏某些方面的气质特征的人是不能胜任该项工作的。

（2） 在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性。 由于任何一种气质类型都同时具有积极和消极的两面性，所以不同气质类型之间存在着互补性。这种互补性既可以在同一个个体中发挥作用，也可以在不同个体之间发挥作用。

首先，在一般的工作安排中，要注意满足工作对同一个个体具有几种气质特征的互补性要求。

其次在工作分工中，要注意不同职位对气质的互补性有不同的要求。

最后，在人员优化组合时，要注意集体对不同个体的气质类型的互补性的要求。

3.2管理活动中，性格的应用应重视哪些方面？

(1) 要重视管理者自身性格的锻炼。

有效的管理，首先取决于是否拥有有效的管理者。一个有效的管理者，必须

是一个具有良好性格的人，拥有健康人格的人。所以要提高管理效能，管理者本身必须重视性格锻炼，使自己拥有健康的人格。

(2) 要重视对组织成员性格的了解和把握。

性格是个性的核心，它对人的行为具有很大的影响作用，加强管理的一个方面，就是要了解和把握组织成员的性格，以便预测和控制他们的行为，引导其行为朝着有利于实现组织目标的方向发展。了解和把握人的性格，必须对人的性格进行鉴定。性格鉴定的方法很多，为了使被鉴定的性格比较符合于实际情况，大多数情况下都采用综合研究法。

首先，利用谈话直接或间接地了解被鉴定者在各种情况下的态度和行为表现。

其次通过搜集被鉴定者的资料，如书信、日记、自传、文艺作品等，了解他对各种事物的态度与行为表现。同时，通过对有关人员的访问，了解他过去的情况。

最后，把获得的各种材料综合起来，系统地加以分析整理，找出贯穿于其言行与外貌中的性格特征和类型。

(3) 要重视领导班子及其组织成员的性格互补结构。

不同性格类型具有不同的行为特点，对管理工作会产生不同的效应。所以提高管理效能，必须重视领导班子及其组织成员性格类型的多样化结构。

首先，要重视不同性格类型的人员在领导班子中的搭配。不同性格类型的人配合在一起，容易合作共事。

其次，还要重视普通组织成员的性格类型的互补性，以利于建立良好的人际关系。一旦发现因成员的性格问题造成人际关系的尖锐矛盾，就必须适当调整人员，发挥不同性格类型的互补作用，促进人际关系的良性发展。

(4) 要重视创造一个有利于培养良好性格的环境。

人的性格对工作具有影响作用，反过来工作环境和工作方式对培养、改造人的性格也有作用。阿里吉斯认为，以X理论假设为知道的正式组织具有先天性抑制人们性格成熟的“功能”。他主张管理者要采取麦格雷戈Y理论假设的管理方式，为职工提供一种有利于性格成长和成熟的环境，使其在致力于组织成功的过程中，也获得自己心理需要的满足。

3.3制约能力形成和发展的因素有哪些？

答：能力的形成和发展，是通过许多因素的共同作用而实现的。其中以素质、教育、社会实践、勤奋、兴趣等对能力的影响作用最明显。

（1） 素质

素质是有机体天生具有的某些解剖和生理特征，主要是神经系统、脑的特性以及感官的特性。素质是能力发展的自然前提。

（2） 教育

人的能力的形成和发展的一条重要途径是通过掌握前人积累的知识经验和创造的劳动工具。而前人的知识经验和操作劳动工具的技能多数是通过教育来传授的。所以，教育在促进能力的形成和发展方面发挥重要作用。教育不但使学生掌握知识和技能，而且通过知识和技能的传授促进学生心理能力的发展。在校教育对能力的培养是至关重要的，但是，当人们走上工作岗位以后，原来已经掌握的知识和技能，就显得不够用，有些甚至是已经过时的，尤其是技能能力更是如此。因此，通过教育来促进能力的提高，不仅是学生时期的任务，而且是贯彻人一生的任务。在知识经济时代，终身教育是人们不断更新知识、提高能力的重要

途径。

（3） 社会实践

教育作为发展能力的外部条件，必须通过人自身的社会实践才能发挥作用。所以，发展人的能力的另一条重要途径，是通过改造客观世界的实践活动。不同的实践向人们提出不同的要求，人们在实践和完成任务的活动中，不断地克服薄弱环节，从而使能力得到相应的发展和提高。可以说，在制约能力的形成和发展的诸多因素中，社会实践是决定性因素。

（4） 勤奋

主观上的勤奋努力，是一个人事业获得成功的必由之路，因而也是使能力获得较快和较大提高的必由之路。

（5） 兴趣

人的能力的发展与兴趣也有密切的关系。所谓兴趣就是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。当我们认识到某种事物或某种活动与我们的需要有密切关系以后，就会注意认识它，并热情而耐心地对待它。一般来说，人们对某种活动有强烈而稳定的兴趣，意味着与该种活动相关的能力达到了一定的水平。兴趣与能力相得益彰，兴趣吸引人们去从事活动，活动又促进能力的发展。

3.4在管理活动中，能力的应用应注意哪些问题？

答：掌握有关能力的作用、形成和发展的因素、结构与差异等理论及知识，并将其应用到管理工作中，对提高管理效能具有重要意义。能力的应用，可从如下四方面着手：

（1） 在安排工作时，注意对组织成员能力进行全面了解，做到人尽其才。

任何组织的工作总是多种多样的，而各种工作对人的能力提出了不同的要求。如果一个人的能力符合工作要求，他就能胜任工作，否则，就无法胜任工作。在一个组织中，样样精通、无所不知、无所不能的全才全能者不多，但擅长于某一方面、适合从事某一项工作的人员却不少。所以提高工作绩效的关键，不在于管理者本人是一个全能者或拥有全能者，而在于管理者能够全面了解组织中每一个成员具有什么方面的能力，根据他们的兴趣和特长，合理地安排其工作，用其所长、避其所短，做到人尽其才。

（2） 在招聘人员时，注意职业对能力要求的阈限性，避免要求过高或过低。

每一项工作对能力的要求总有一定的上限和下限，即能力阈限。在招聘人员时，必须注意被聘人的实际能力对职业能力阈限的满足程度，过高或过低都不利于调动被聘人的积极性，以至降低工作效率。“过低”，即被聘人的能力过分低于职业所要求的能力阈限，会使被聘人表现出“无法胜任，影响工作效果”。“过高”，即被聘人的实际能力远远超过职业能力的阈限，不仅浪费人才，而且由于被聘人感到完成任务太轻松，工作缺乏挑战性，成就感无法得到满足，其工作效果必然不佳。

（3） 在优化组合时，要注意类型差异的互补性，以发挥团队的协作作用。

由于不同类型的能力之间具有相互补偿和相互促进的作用，所以，在进行人员优化组合时，应该充分应用能力的这一特点，尽量把各种类型能力的人员编排在一起，避免同类能力的人员过分集中，以便组织成员之间可以取长补短，促进彼此能力的发展，最大限度地发挥团体的协作作用。现代社会，组织规模越来越大，工作任务越来越复杂，决策目标越来越多样，解决问题所必须涉及的知识、技能和能力越来越广泛，更需要特别注意利用不同类型能力的互补性，发挥异类能力团体的协作作用。否则，是很难达到预期目的的。

（4） 在人员培训时，注意处理好基本能力和综合能力的关系，以提高培训效

果。

人的基本能力和综合能力之间，存在着相互联系，相互作用的关系。综合能力是特定活动所要求的多种基本能力的结合，是基本能力在具体活动中的具体化。综合能力的提高意味着基本能力的发展，但基本能力的提高也会促进综合能力的发展。所以，在人员培训中，既要重视与当前工作或将来可能从事的工作直接相关的专业知识和综合能力的培训，也要重视基本知识和基本能力的教育和培养。

2 管理心理学的基础理论

2.1 20世纪40年代，行为科学发展的基本内容是什么？

答：20世纪40年代，行为科学理论获得较大的发展，主要集中在以下四个方面：

（1） 人类需要理论

它侧重研究人的需要、动机和激励问题。

美国马斯洛从社会学和心理学的角度，把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要等五个层次。

赫茨伯格进而对满足职工的需要提出了“激励因素---保健因素理论”，认为应当注重“激励因素”对人的作用，这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。如何提高这种激励因素的激励力，弗鲁姆提出了“期望理论”。他认为，激励因素的大小取决于某一行动成果的绩效对职工的价值，以及职工认为该行动成功的可能性的程度。这使对人的需要动机和激励问题的研究在理论上更加完整和系统化了。

（2） 人性管理理论

它侧重研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。

在人性管理方面比较有影响的有麦格雷戈的“X理论—Y理论”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。

麦格雷戈提出：人不是被动的，只要给予一定的外界条件就能激励和诱发其能动性，使其在目标和动机的支配下努力工作，取得成就。他主张出现问题时要多从管理本身去寻找妨碍劳动者发挥积极性的因素。这就是所谓的“Y理论”。麦格雷戈认为只有Y理论才能在管理上有效并获得成功。

阿吉里斯提出，在人的个性发展方面，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。他告诫人们说，现在的企业结构和劳动组织把职工束缚在“不成熟”阶段，认为地抑制职工的“自我表现”，这就必然会伤害人的积极因素，造成劳资双方的对立。解决的方法是：建立以职工为中心的、参与式的领导方式；扩大职工的工作范围；加重职工的责任；依靠工人的自我控制和自觉行动。

（3） 群体行为理论

它侧重研究企业中非正式组织以及人与人之间的关系问题。

“团体力学理论”的创立者勒温详尽地论述了作为非正式组织的团体的要素、目标、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模对变动的反应等。

另一个对群体理论颇有影响的人物是美国的布雷德福，他主要研究企业中人与人之间的关系，提倡实行“敏感性训练”，即通过受训者在团队组织学习环境

中的相互影响，使受训者更加明确自己在团队中的地位和责任，加强对自己感情和情绪的敏感性以及人与人关系处理的敏感性，从而能自我修正自己的行为和动机，使之与团体的目标一致而提高工作效率。

（4） 领导行为理论

它侧重研究企业中领导方式的问题。其代表理论有：“领导方式连续统一体理论”、“支持关系理论”、“管理方格法”。

坦南鲍姆和施米特为首的“领导方式连续统一体理论”，强调在企业领导方式中，从集权到民主的、从以领导为中心到以职工为中心的方式中，存在着多种多样的、带有连续统一性的领导方式，应当根据企业人和物的状况、当前和将来的利益、目标和趋势来具体选择最有效的领导方式。

利克特为首的“支持关系理论”，则从被管理者的社会和心理因素出发，认为领导者必须诱导职工认识到，他们在工作中的经验和接触是能够提高自己价值和重要性的，领导方式应偏重于以职工为中心的民主式，只有这样才能达到提高生产效率的目的。

布莱克、穆顿为首的“管理方格法”，主张扬长避短，兼收并蓄各种管理方式，他们认为组织中的领导行为的两个主要因素，即主动结构（以工作为中心）和体谅（以人际关系为中心）必须结合起来，不应当在企业领导工作中采用极端的方式，而应当是综合的领导方式。

1 管理心理学概述

1.1管理心理学形成的理论准备。

答：管理心理学也可称为组织管理心理学，它在20世纪50年代产生于美国，但在它形成一门独立的学科之前，有一段理论准备的发展历程。

（1） 心理技术学

心理学的知识在工厂和企业运用是从心理技术学开始的。心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾在1903年提出的，最早进行心理技术学具体研究工作的是心理学家闵斯特伯格（1912年出版了《心理学和工业生产率》一书，书中论述用心理测验方法选拔合格工人等问题）。当时心理技术学主要研究职业选拔和职业培训问题，此外也研究疲劳、劳动合理化等问题。心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器（解决人适应机器的问题），这些研究已开始涉及管理心理问题，但主要是解决人与机器之间的关系问题。

（2） 霍桑实验

1927年至1932年，以哈佛大学著名心理学家梅奥为首的一批学者，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列实验。梅奥等人经过5年的研究，得到结论：职工的士气、生产积极性主要决定于社会因素、心理因素，决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境（照明等）、物质刺激只有次要意义。在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素。这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用。

（3） 群体动力理论

群体动力理论的创始人是德国心理学家勒温（勒温的理论被称为“场”理论）。

勒温认为，人的心理、人的行为决定于内在需要和周围环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的张力，而周围环境因素起着导火线的作用。人的行为动向取决于内部的张力与情境力场（环境因素）的相互作用。 根据“场”理论，勒温提出他著名的行为公式：

B=f(P*E)

勒温的“场”理论最初只用于研究个体行为。1933年勒温移居美国，把该理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”的概念。所谓“群体动力”就是群体活动的动向，而研究“群体动力”就是要研究影响群体活动动向的诸因素，因为群体活动的动向同样取决于内部力场和情境力场的相互作用。“群体动力”理论对于组织管理心理学的形成和发展有很大影响，特别是对于研究群体行为作出了很大贡献。勒温的学生对影响群体行为的诸因素（群体规范、沟通、领导等）有详细的研究。这些研究构成了现代组织管理心理学有关群体行为问题的基本内容。

（4） 需要层次理论

需要层次理论是美国心理学家马斯洛提出的。20世纪40年代，马斯洛发表了《人的动机理论》一文，其中论述了作为人的动机基础的需要层次理论。马斯洛认为，人的需要可分为五类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。这些需要要从低向高发展，形成金字塔的层次。马斯洛的理论对组织管理心理学的发展有很大影响。

上述理论（心理技术学、霍桑实验、群体动力理论、需要层次理论）对管理心理学的产生起了奠基性作用。