创新与创业项目管理
创新与创业项目管理
组 建 创 业 团 队
1 团队与创业
•创业关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队
•新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，而前后两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队
•没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难
1.1 群体与团队
创业不等同于群体，团队中成员所作的贡献是互补的；而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的
团队成员对是否完成团队目标一起承担成败责任并同时承担个人责任，而群体成员则只承担个人成败责任
团队的绩效评估以团队整体表现为依据，而群体的绩效评估则以个人表现为依据
团队的目标实现需要成员间彼此协调且相互依存，而群体的目标实现却不需要成员间的相互依存性
团队较之群体在信息共享、角色定位、参与决策等方面也进了一步
1.1 群体与团队
九种团队角色及其描述
1.2 创业团队内涵
创业团队的几种常见定义
经过生成创意和实践创意阶段后决定共同创业并将企业成立的一群人
包括当企业成立时对企业有功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员，不包括对公司没有所有权的成员
由那些全身参与企业创建过程、共同分享创业苦乐、全心实现企业成长的成员构成，不包括律师、会计师等部分参与企业创建的外部专家
由两个或两个以上的人正式组建并共同分享新企业所有权的群体
不仅是创建新企业的群体，还要对新企业具有共同承诺，对战略选择有直接影响
1.2 创业团队内涵
创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体
创业团队是一种特殊群体
创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效之和
创业团队对创业成功具有重要的价值
创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式
1.3 创业团队作用
风险投资家非常重视创业团队
70％有多名创始人，17％的企业创始人在4位以上，9％的在5位以上，还有一家公司是由8人团队组建
创业团队是风险投资的最大风险，因为风险投资商作为小股东不去管理公司，而且也几乎无法进行日常管理。因此，最大的风险是管理风险，也就是创业团队
为了规避风险，风险投资商往往在评估创业团队方面做很多工作
一旦被发现创业团队在诚信上有问题，基本上100％的风险投资家都会拒绝投资
1.3 创业团队作用
创业机会视角下的创业团队优势
机会识别能力较高
机会开发能力较高
机会利用能力较高
2 创业团队构成
•狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人 •广义的创业团队则不仅包括狭义创业团队，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资家、专家顾问等等团队优势
2 创业团队构成
初始创建者
受教育程度、创业经历、产业经验、社会网络关系
核心员工
猎头公司、人才市场、媒体广告、熟人介绍
董事会
提供指导、增加资信
专业顾问
顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师
3 创业团队组建
创业者自我评估
相似性角色安排
互补性角色安排
选择创业合作者
情感性冲突
任务性冲突
3.1 创业者自我评估
相似性
人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼此未来的反应和行为加以预测
有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许多新企业团队成员来自同一领域或同一职业
最重要的缺点就是冗余问题：知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有效运营
3.1 创业者自我评估
互补性
创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业
如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和
不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础
3.1 创业者自我评估
创业者自我评估
一是知识基础
二是专门技能
三是动机
四是承诺
五是个人特性
一种平衡方法
在知识、技能和经验方面主要关注互补性，而在个人特征和动机方面则考虑相似
3.2 选择合作创业者
认知性冲突
是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致性
只要是有效的团队，这种团队成员之间就生产经营管理过程的相关问题存在分歧是一种正常现象
一般情况下，这种认知性冲突将有助于改善团队决策质量和提高组织绩效
认知性冲突将有助于决策质量的提高，能够促进决策本身在团队成员中的接受程度
3.2 选择合作创业者
情感性冲突
基于人格化、关系到个人导向的不一致性往往会破坏团队绩效，冲突理论研究者共同地把这类不一致性称之为“情感性冲突”
情感性冲突会阻止人们参与到影响团队有效性的关键性活动，团队成员普遍地不愿意就问题背后的假设进行探讨，从而降低了团队绩效
情感性冲突培养起了冷嘲热讽、不信任和回避，因此，将会阻碍开放的沟通和联合程度
3.3 创业团队的五个要素
（1）目标（purpose）
（2）定位 (place)
（3）职权 (power)
（4）计划 (plan)
（5）人员（people）
3.3 创业团队的五个要素
（1）目标（purpose）
即我们为什么要建立团队？我们希望通过它达到什么目的？
本质上，所有团队都有一个共同的目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。
创业团队的目标则是完成创业阶段的公关、技术、组织、管理、市场、规划等各项工作。
3.3 创业团队的五个要素
（2）定位 (place)
即团队通过何种方式同现有的组织结构相结合，从而创造出新的组织形式。其中要改造一些习惯性的定势思维，让来自不同领域的成员能够真正成为一个更具合作性的团队伙伴。
团队定位首先要确定由谁选择和决定团队的组成人员，其次团队要对谁负责，再次是如何采取有效措施激励团队及其成员，最后要制定一套规范，规定团队任务、确定团队同组织结构结合的方式。在形成团队规划书和任务书时，要体现出公司的价值观及团队与其等重要信息。
3.3 创业团队的五个要素
（3）职权 (power)
所谓职权，是指团队担负的职责和相应享有的权限，即团队的工作范围和在某范
围内决策的资助程度。实际上是团队目标和定位的延伸。职权的确定主要取决于团队类型、目标、定位和组织的规模、结构及业务类型等。
划分职权最后也要形成一些规范，如制定一套职位说明书，以确定团队成员的职责和权限的分工。
3.3 创业团队的五个要素
（4）计划 (plan)
在确定了团队的职责和权限后，接下来的问题就是如何把这些职责和权限具体分配给团队成员，这就需要计划来实现了。也就是说，要制定计划来指导各个团队成员分别做哪些工作以及怎样做。
3.3 创业团队的五个要素
（5） 人员(people)
团队的最后一个问题是人员问题，最终能否获得成功还得取决于人员本身。
在选择和确定团队人员时，必须认真细致的从多方面考察候选者，内容大致包括候选人的技能、学识、经验和才干，更为重要的是，以上这些要素要尽量符合团队的目标、定位、职权和计划的要求。
3.4 组建创业团队的原则
（1）目标明确
（2）职权匹配
（3）人员高素质与兼容性相平衡
（4）规范化
3.5 组建创业团队的步骤
（1）创业者应广泛的同企业界人士、专家、目标客户等共同讨论确定企业的主要活动，探讨哪些特定的领域将影响新企业的生存与发展。
（2）列出包括创业者在内的所有候选团队成员所最擅长的业务。
（3）根据所选项目的特点和企业的组织形式来确定创业团队的规模，即成员人数。
（4）运用比较优势理论来确定团队成员。
（5）将企业的主要活动分配给所有的团队成员。
（6）为每一项主要活动设定范围并为负责人设定目标。
3.6 创业团队的组成
如，某科技企业的创业团队组成如下：
总裁（CEO ）
总经理（COO）
财务主管（CFO）
技术主管（CTO）
市场总监（CMO）
行政主管（CAO）
4 创业团队的演变
创业团队生命周期
出生：凝聚力和有效性都是低水平，团队成员具有大量不确定性
成长：团队成员彼此学习，愿意分享认知，并采取协作性行动，团队凝聚力和有效性都将得到提高
成熟：成功的团队组织实现了既定的战略目标，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是团队最理想的阶段
衰老：依据“团队记忆”采取相应的行动，团队也就渐渐地陷入一种群体思维陷阱，并形成某种“组织惰性”
死亡：有效性的损失战胜对团队凝聚力的过度管理，团队开始逐渐解体 4 创业团队的演变
创业团队建设各阶段特征
4 创业团队的演变
创业团队的创业精神动态延续
四维：集体精神、分享认知、共担风险、协作进取
5 优秀创业团队开发
优秀创业团队理念
凝聚力
合作精神
完整性
长远目标
收获的概念
追求价值创造
平等中的不平等
公正性
共同分享收获
5 优秀创业团队开发
创业团队的激励机制
三个依据：
•差异化
•业绩
•灵活性
四个主要部分：
•授权
•工作设计
•反馈机制
•薪酬机制：目标导向/因人而异/因时而异/内外兼顾
5 优秀创业团队开发
创业团队的绩效评估
五个重点内容：
•创业思维、商业计划准备、敬业精神和风貌、工作技能和关系、岗位职责 三种主要方式：
•团队内部成员互相评议
•用户满意程度
•管理层评估