[管理的10大真相]试读

《管理的10大真相》试读：第一章　自我管理

真相：管理从管理自我开始。

管理的起点

最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。

一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。

我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。

管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。

管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。

又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。

维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。

在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。

一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。

二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。

三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。

自我管理，① （①关于自我管理，最值得参考的两本书是德鲁克的《卓有成效的管理者》和柯维的《高效能人士的七个习惯》。）经理人从这里出发。

管理你自己

“认识你自己。”两千嗄昵埃畔＠暗恼苋巳缡撬怠５牵苋嗣挥芯咛逅翟趺慈鲜赌阕约骸?/p>

“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章 ①（①德鲁克的《管理你自己》最初发表在Harvard Business Review杂志1999年3、4月合刊上，并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。） 说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。

怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。

第一个问题是，我的长处是什么？

很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。

第二个问题是，我做事的方式是什么？

就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。

在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。

人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

回答前三个问题①（①德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？

或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。

这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？

要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。

认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。

管理你自己，就是做自己的CEO。

要事第一

要事第一，① （①关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John C.Maxwell）的《领导力：开发你的领导潜能》的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三：要事第一——自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。

先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。

比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，②（②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。） 或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。

要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。

再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。

要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，①（①贝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受《华尔街日报》采访时这样说的。该访谈收入《顶级CEO的原则》（中信出版社2003年1月第一版）一书。） 他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。

他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯 ②（②乔布斯（Steve Jobs）在美国《财富》杂志 “2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事，非常感人，全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见《环球企业家》杂志2005年7月号。） 说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。

从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。

《管理的10大真相》试读：第二章　团队管理

真相：团队不只一种，管理的方法不同。

团队有三种

英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。

因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①（①埃里克森（Sven-Goran Eriksson）从2001年底开始执教英格兰国家足球队，在2006年德国世界杯后辞职。），给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。

低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。

当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”

埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。

要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。①（①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》，中文版收入《巨变时代的管理》（机械工业出版社 2006年5月第一版）一书，英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》（英文版）。）

第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。

美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……

第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。

日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。

第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。

这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。

队员和任务也有三种

1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队①（①卡赞巴赫（Jon Katzenbach）以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问，现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说，团队要有共同的目的，既定的目标，共享的责任，互补的技能，共认的方式；还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。）来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。

于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。

第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。

第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。

2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。

大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。

企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。

比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。

启发之二是，团队成员也有三种类型。

有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。

这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。

也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。

教练式领导怎么做

在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。

命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。

教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。

首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①（①格鲁夫（Andy Grove）是英特尔公司的创始人之一，从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长，现为该公司高级顾问，同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一，著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。）：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。

第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②（②隆巴迪（Vince Lombardi，1913—1970）被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验，可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》（清华大学出版社2006年6月第一版）。）从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①（①圣吉 （Peter Senge）是麻省理工学院教授，“学习型组织”理论的主要创始人，管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中，他说“领导者是设计师、仆人和教师”，而“领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习”。）所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。

第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。

第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出；决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什④（④ 沃尔什（Bill Walsh，1931—2007）为美国著名橄榄球教练。）说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”

第六，教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼①（①鲍尔曼（Bill Bowerman，1911—1999）是耐克公司另一名创始人奈特读大学时的田径教练，并曾担任美国1972年奥运田径队的教练。）说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”

第七，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员；与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。② （　　②吕峰、金志扬《像教练一样带团队》（机械工业出版社 2007年3月第一版）第20页。）沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”

最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。

为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。

《管理的10大真相》试读：第三章　管人

真相：员工是人。

人力不仅是资源

员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。

当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。

但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。

更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。① （①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。

盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②（②冈萨雷斯-莫里纳（Gabriel Gonzalez-Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。

如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯-莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”

冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？

在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70%都与情商有关。

人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？

用人的真理

用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。

一个例子是管理大师德鲁克经常举的。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军①（①格兰特（Ulysses Grant，1822—1885）于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。）为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”

林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。

德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

一个比喻是管理咨询师白金汉①（　　①白金汉（Marcus Buckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。

白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。

经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。

人力资源工作的三层境界

“我们为什么讨厌人力资源部？”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。

第一条，人力资源工作者不懂商业。

进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐①（　　①鲁齐（Anthony Rucci）当时是Cardinal Health公司的执行副总裁，之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。）为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”

他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？“你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？”第二，谁是公司的竞争者？“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我们是谁？“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”

第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。

他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克①（　　①乌尔里克（Dave Ulrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中，乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师，排在科特、德鲁克、波特等人之前。）也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”

第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。

员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。

第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。

这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。

我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②（　　②米尔斯（D. Quinn Mills）是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。）指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。