巨人集团兴衰与企业内部控制

上海市经济管理干部学院学报第６卷第５期２００８年９月ＪｏｕｒｎａｌｏｆＳｈａｎｇｈａｉＥｃｏｎｏｍｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｌｌｅｇｅＶ０１．６Ｎｏ．５Ｓｅｐ．２００８

巨人集团兴衰与企业内部控制

刘华

（上海财经大学，上海２００４３３）

摘要：综合分析企业内部控制的三大要素——战略与经营目标确定、风险控制与监督、信息与沟通，可以发现１９９７年之前老“巨人”的衰落，根本原因在于内部控制的严重缺陷；而１９９７年之后新“巨人”的崛起，决定因素在于内部控制的保驾护航。

关键词：巨人集团；兴衰；内部控制

中图分类号：Ｆ２７９．２３文献标识码：Ａ文章编号：１６７２—３９８８（２００８）０５－００５４—０６

巨人集团（以下简称“巨人”）演绎了中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧，和最为传奇、商业史书般的财富故事。其掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债２．５亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家５００亿元的内地新“首富”。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。以１９９７年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走、盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转、涅磐重生。是宿命，还是另有玄机？笔者认为，内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

一、老“巨人”的衰落一内部控制分析

１９８９年８月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的Ｍ－６４０１桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的“第一桶金”，奠定了巨人集团创业的基石。１９９１年４月，成立珠海巨人新技术公司，迈开“巨人”的第一步。１９９３年７月，巨人集团下属全资子公司已经发展到３８个，是仅次于四通公司的中国第二大民营高科技企业。１９９４年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土。同年，史玉柱当选为“中国改革风云人物”。但１９９７年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工。各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债２．５亿元的史玉柱黯然隐身。

（一）战略与经营目标确定

史玉柱宣称，“巨人”要成为中国的ＩＢＭ（国际公认的蓝色巨人）、东方的巨人。“振兴民族工业”可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚。１９９３年，随着西方１６国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、ＡＳＴ、ＩＢＭ等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电脑业。老“巨人”从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面有限，幼弱的民族电脑业基本上缺乏与国际品牌抗衡的能收稿Ｅｌ期：２００７—１２—１３

作者简介：刘华（１９７４一），男，上海财经大学会计学院会计与财务研究院博士、副教授。一５４—

经营管理刘华巨人集团兴衰与企业内部控制第６卷第５期力。在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。而日后取代其行业地位的北京联想，在前十年的积累期基本上走的是代理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力亦逐步增强的情况下。才开始实施自主开发、品牌经营的战略。

巨人是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。史玉柱在盛誉面前。仍然冷静地指出巨人集团存在五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进，其他四大隐患则没有根本改观。１９９４年８月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施（例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑）稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的１８层一直涨到７０层，投资预算也从２亿元涨到１２亿元。而从１９９４年２月大厦破土动工到１９９６年７月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。

（二）风险控制与监督

曾出任老“巨人”常务副总裁的王建评价史玉柱：最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合。理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可

达３０００万元到５０００万元，最高曾突破７０００万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，反而成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。

老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情。例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至１９９６年底累计债务已达１亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。连内部的《巨人报》也发出了惊呼：“在我们巨人集团内部竞有这么多触目惊心的违规违法事件，几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了”。在老“巨人”走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，都说自己做了多少事，结果全是虚报。当年，脑黄金销售额为５．６亿元，但烂账却有３亿元多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。史玉柱对此想出的最后一个办法竟是，组织全国总公司经理和总部中层以上的干部参观广东省高明市的重刑犯监狱。

（三）信息与沟通一５５—

经营管理刘华巨人集团兴衰与企业内部控制第６卷第５期

老“巨人”时期，史玉柱迷信军事化的狂赌和广告攻势。１９９５年２月，史玉柱下达“三大战役”的“总动员令”，发动广告攻势。老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的３０个新品，其中主打的保健品一下就推出１２个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，号称中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过１００万份，创造了一个全世界企业报的吉尼斯记录。保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为，则必须依赖于产品本身的服用效果。由于没弄清消费者真正需要的是什么，广告的知名度和关注度都有，但效果是零。数年后史玉柱也承认，搞保健品最为关键的是产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是消费者能感觉到它的效果。

老“巨人”还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。在巨人集束式投放市场的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”。当时已经是国内最大的饮料食品企业的娃哈哈，就此向杭州市中级人民法院起诉。１９９６年１０月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失２００万元。１９９７年１月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。

在某种意义上，正是史玉柱当初缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，与媒体的关系迅速恶化。于是种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上敖一一放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。史玉柱曾十分不可理解地感慨道：“巨人一直是一个‘新闻企业’，我本人也是个‘新闻人物’，想不当都不行。以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好那也不行。我原计划１９９７年好好做市场，但各地报纸一转载巨人风波，说巨人差不多倒闭了，产品没人敢买了。这下子问题大了。”其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需１０００万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。当时的巨人集团除了巨人大厦没有别的固定资产，公司在全国各地的市场营销还在运转，估计各销售商赊欠老“巨人”的钱有３亿元左右，史玉柱自己估算属于良性债权的至少有１．２亿元。

二、新“巨人”的崛起——内部控制分析

在中国的企业家中，几乎没有比曾经的史玉柱更为失败的企业家了。但“失败是成功之母”。重新站起来的史玉柱又将“巨人”带到了一个前所未有的高度。１９９７年，史玉柱带领旧部开始研制“脑白金”，负债二次创业。１９９９年，成立上海健特（Ｇａｉｎｔ，巨人的音译）生物科技有限公司（梦想不改）。２０００年，史玉柱悄悄还清了老”巨人”时期所欠的全部债务——预售楼花款（重塑信用）。２００１年，成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“ＣＣＴＶ中国经济年度人物”。２００３年，购人民生银行６．９８亿股流通股和华夏银行１．０１２亿股流通股，并将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络７５％的股权卖给了香港上市公司四通电子，交易总价为１２．４亿元人民币（资本积累）。２００４年，成立上海征途网络科技有限公司（华丽转身）。２００５年，推出《征途》，为全球第三款同时在线人数超过１００万元的中文网络游戏。２００６年，在开曼群岛注册巨人Ｉｊ网络科技有限公司。２００７年，更名为巨人网络集团，在全球规模最大、历史最悠久的纽约交易所挂牌上一５６—

经营管理刘华巨人集团兴衰与企业内部控制第６卷第５期市，成为中国登陆美国最大的ＩＰＯ民营企业，也是除美国本土外最大ＩＰＯ的ｒＩＩ企业。手握６８．４３％巨人股权的史玉柱，跃升为拥有５００亿元身价的内地新“首富”（巨人梦圆）。

（一）战略与经营目标确定

对于老“巨人”的失败，史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误，例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等３０多类产品，最后大多不了了之。有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够。目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。因此，新“巨人”业务的发展强凋安全，第—个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、ｒＩ．行业，全面取得成功，史玉柱因此也被誉为罕见的商业奇才。

１９９８年，新“巨人”开始运作脑白金项目（延续老“巨人”过去开发的一类产品），把江阴作为东山再起的根据地。江阴市场打开以后，又把赚到的钱投入其他市场的启动。通过滚动操作，１９９８年底拿下了全国１，３的市场，１９９９年底打开了全国市场，２０００年成为保健品的状元，规模超过了鼎盛时期的巨人。保健品行业的成功，使“巨人”得以重塑信用，并拥有了投资其他行业的财力。随着规模增大，一般企业的资产收益率会逐步递减，这是“规模的诅咒”。而银行业的利润则呈现出爆发性增长的势头，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄、右手发放贷款，规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。按照以上逻辑，２００３年新“巨人”投资３亿元买入银行的法人股股票，所持的华夏银行、民生银行股权价值已经超过１３０亿元，而且随时可以变现。坐拥上百亿元的市值，新“巨人”完成了重返ｒＩＩ行业的资本积累。靠卖软件起家的史玉柱，还是有２２年玩龄的游戏玩家，兼有—个商人的嗅觉和敏锐。２００４年，新“巨人”杀入网游业，开发的《征途》在ｒＩＩ行业同类网络游戏中排名第一，拥有了打造新“巨人”的平台。从目前来看，网络游戏是互联网产业中最赚钱、最容易管理、没有烂账的最为成功的商业模式。２００７年，史玉柱凭借自己超强的商业能力和对网络游戏产品的把握，把新“巨人”推到全球规模最大、规则最严、历史最悠久的纽约交易所上市，公司市值达到４２亿美元，成就了近几年互联网行业最大的商业奇迹。如今，新“巨人”作百年老店、专注于网络游戏主业的战略意图彰显无遗。史玉柱明确表示：反对多元化，下半辈子就靠做网络游戏，不会再盖巨人大厦了，上市募集的资金也不可能用来支持保健品业务的发展，总之宁可错过１００次机会，不瞎投—个项目。’

（二）风险控制与监督

由于有了巨人大厦的失败，史玉柱自称变为了“完全的保守主义者”。为自己制定了“铁律”：必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果，让企业永远保持充沛的现金流。新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康（负债率维持在５％的标准上）。

史玉柱锻造队伍执行力的第一步。就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是脑白金销售的市场规矩，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁。全部先付款后提货。货款是经销商与总部之间的事情，绝不许分公司染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个５０人的纠察队伍，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍。省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。正是这种安排。让脑白金的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。新“巨人”倡导一种“有奖必有罚，奖罚必配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化。和一般公一５７—

经营管理刘华巨人集团兴衰与企业内部控制第６卷第５期司只奖励先进不惩处落后相比，史玉柱每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的司‘能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账１０％可以算是优秀企业，２０％也属正常，而脑白金１０年来的销售额１００多亿元。坏账金额是零。

（三）信息与沟通

自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，。黄金搭档”卖聪明，《征途》卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地调动消费者隐藏的需求。对“天才的营销大师”的赞誉，史玉柱坦然回应：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者的结果。”

在脑白金上市前，史玉柱一次次地跑江阴的商场、农村，与３００位潜在消费者进行了深入的交流。“江阴调查”得出的结论是很多老人想吃保健品，但不舍得自己买。于是，史玉柱推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。这则广告无疑是中国广告史上的—个传奇，尽管连年被评为“十差广告之首”，但它至今已被整整播放了１０年，累积带来１００多亿元的销售额，这两点的任何一点都足以让它难觅敌手。目前，脑白金还是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。这种营销管理模式收到了奇效，以至于人们把它称为“脑白金式营销”。脑白金一炮打响，并没有让史玉柱满足。他又力推维生素和矿物质的混合物类产品——“黄金搭档”。史玉柱为它准备的广告词，几乎和脑白金的一样俗气，现在“十差广告”的前二名都是史玉柱的了。但在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下．“黄金搭档”也很快走红全国市场。这两个产品，竟成了保健品市场上的常青树。为了让玩家喜欢《征途》，史玉柱再次拿出类似于脑白金“江阴调查”的功夫，先后和６００名玩家进行深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计。甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。例如：在深刻把握用户结构变化的基础上，史玉柱在国内率先推出免费模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。由于中国市场是金字塔型的。塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区，市场越往下越大。于是，史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来。与其他运营商“省会城市即止”的代理制不同，《征途》主推二、三级城市。鉴于广告虽可带来一级城市用户，却很难影响二、三级城市，史玉柱吩咐在各县招聘公司员工，负责游戏的地面宣传、推广和售后服务，这是另一个脑白金式的营销网络。《征途》的营销网络代表已遍布全国，营销网络由２００多家经销商组成，覆盖了超过１１．６５万家零售店，包括中国各地的网吧、软件商店、超市、书店、报刊亭以及便利店。目前，《征途》是最受中国玩家喜爱的网络游戏，并保持国内同类游戏中玩家流失率最低的记录。

三、内部控制的启示与反思

（一）制度先行，内控优先‘

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。１９９２年，美国厦财务欺诈委员会下属的发起人组织委员会（ｃｏｓｏ）指出：之所以要设置内部控制，就是促使企业在迈向获利目标的路上．达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。“巨人”过山车的表现，毕竟太过惊险。只有依靠内部控制一５８—

经营管理刘华巨人集团兴衰与企业内部控制第６卷第５期的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，从而避免老“巨人”那样的意外惊吓。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题还比较突出。在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念。

（二）量入为出，专注主业

一个优秀的企业家需要有“大胆假设”的魄力，但之后如果不能“小心求证”，那就只能算是赌徒了。“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。我们注意到，新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。经验表明，高达７８％的公司持续为股东创造价值，凭借的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位；仅１７％的持续价值创造者有几项不同的核心业务，也具有领导地位，如美国的通用电气公司。

（三）居安思危，现金为王

老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位，例如脑白金项目采取了款到提货、多人信用担保、多级纠察等控制措施，创下了保健品行业零坏账的记录。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（四）需求导向，打破陈规

营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。而新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决定规则的“史式营销理论”。在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟通的基础上，取得及时、准确、完整的相关信息，是制定正确的业务经营策略的前提。

当然，新“巨人”运营的历史有限，网络游戏业务模式的长期发展潜力尚未得到证明。在实现和保持高效的内部控制方面，还有很长的路要走。

ＪｕｒｅｎＧｒｏｕｐＦａｌｌａｎｄＲｉｓｅ、耐ｔｈＩＩｍｅｒＣｏｎｔｒｏｌ

ＬＩＵＨｕａ

（ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓＲｙ０ｆＦｉｎａｎｃｅａｎｄＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４３３）

ａｎｄｔｈｅｓｕｐｅｒ－Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｓｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｌｙａｎａｌｙｓｅｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｎｇｔａｒｇｅｔ，ｔｈｅｒｉｓｋｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎ

ｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｗｈｉｃｈａ他ｔｈｒｅｅｍａｉｎｆａｔｏｍｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｎｅｒｃｏｎｔｒｏｌ，ｗｅｍａｙｄｉｓｃｏｖｅｒｔｈｅｂａｓｉｃｃａｕｓｅｔｈａｔｄｅｆｅａｔｅｄｔｈｅｏｌｄＪｕｒｅｎＧｒｏｕｐｂｅｆｏｒｅ１９９７ｉｓｔｈｅｉｎｎｅｒｃｏｎｔｒｏｌｗｉｔｈｓｅｒｉｏｕｓｄｅｆｅｃｔｓ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ａｆｔｅｒ１９９７，ｔｈｅｉｎｎｅｒｃｏｎｔｒｏｌｉｓａｌｓｏｔｈｅｋｅｙｅｌｌｅｍｅｎｔｆｏｒＮｅｗＪｕｒｅｎＧｒｏｕｐｒｉｓｉｎｇ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＪｕｒｅｎＧｒｏｕｐ；ｒｉｓｅａｎｄｆａｌｌ；ｉｎｎｅｒｃｏｎｔｒｏｌ一５９—

巨人集团兴衰与企业内部控制

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在当今世界经济一体化、市场竞争全球化和社会信息网络化的背景下,任何组织和企业,无论其规模、性质和类型如何,在其产生、发展、成熟和衰落的各个过程中,都免不了出现各种各样的危机.从国内巨人集团的经营失败、三株公司的兴衰到国外美国卡拜德联盟1984年在印度造成的人间悲剧以及王安公司的破产等大量事例都证明了一点:危机管理与组织的生存发展息息相关.然而,在现实中,危机管理是被许多组织与企业忽略的关键的管理领域之一.我国学术界对危机管理的研究还处于探索阶段,本文仅就危机管理的内涵、意义和结构作一阐述.

7.期刊论文 梁瑞雄 探讨增强企业核心控制制度 -中小企业管理与科技2009(19)

核心控制制度是社会主义经济发展到一定历程的事情,是当代企业管理的重要方法.众所周知,企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营活动等情况的发生,在很大程度上都是由于企业核心控制制度不健全或失效所造成的,如巨人集团的倒塌、琼民源、银广厦事件的发生,无不与企业核心控制制度有着一定的联系.可以说,核心控制制度是关系到企业兴衰成败、生死存亡的关键因素,也是体现企业管理水平的重要尺度.因此,在激烈的市场竞争中,企业要想求得生存与发展,必须在建立健全核心控制制度的基础上,进一步增强其实施力度,通过科学、高效地经营管理,提高企业的经济效益,增强企业的竞争力.

8.学位论文 陈泽旭 江西“百强”企业发展问题研究 2008

江西企业100强是江西省国民经济的主导力量，是江西财政收入的主要来源，对江西的影响巨大，贡献突出。江西要在中部地区率先崛起，发展经济是第一。要发展江西的经济，就必须抓住关键，把江西企业100强做强做大。然而根据1995年美国《幸福》杂志的数据显示，全球500强大企业，今天只剩下1/3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，甚至倒闭破产，成功成为失败之母。企业经营失败固然有其各种各样的原因。但是，在企业经营的过程中，如何使企业吸取前车之鉴，避免重蹈覆辙，使企业做得长久，既是每个企业家的愿望，也是每个经济学家要研究的课题。因此，研究如何把江西企业100强做强做大，不仅有着重大的理论意义，而且有着重大的现实意义。本论文在这一理念的启发下，通过对2007江西企业100强的整体分析，并通过对2007江西企业100强与2006中国企业100强整体对比分析、与2007安徽企业100强的成长性效率对比分析、与2007广西企业100强的行业分布对比分析、与华东、中部省份企业100强的整体对比分析，发现江西企业100强发展中存在的问题。在此基础上根据企业发展战略理论、企业扩张理论，科技创新理论，针对江西企业100强发展中存在的问题，提出了做强做大江西企业100强的对策建议。

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