领导决策方式

领导参与的群体决策过程

决策学大作业

学号：3111043029

姓名：熊伟

班级：硕1041

专业：管理科学与工程

目录

1、群体中的领导定义 ..................................................................................................................... 4

2、领导决策及其评价指标体系 ..................................................................................................... 5

2.1领导决策的基本内涵 ......................................................................................................... 5

2.2指标与指标体系的基本作用 ............................................................................................. 5

3、领导者的认知模式与决策过程 ................................................................................................. 5

3.1开放性认知模式与决策 ..................................................................................................... 6

3.2尝试性认知模式与决策 ..................................................................................................... 6

3.3重点突破性认知模式与决策 ............................................................................................. 7

3.4非逻辑性认知模式与决策 ................................................................................................. 7

3.5风险性认知模式与决策 ..................................................................................................... 8

4、中国文化对领导者决策的影响 ................................................................................................. 9

4.1不善于对下级进行授权 ..................................................................................................... 9

4.2决策上的集体主义 ........................................................................................................... 10

参考文献......................................................................................................................................... 11

1、群体中的领导定义

有多少领导学研究者，就有多少种关于领导的定义。贝斯在对领导学进行了深入研究的基础上，从大量的领导学文献中总结出13种不同的定义[1]。这些定义包括:领导是团队工作进程中的核心，是一种个人能力的贡献，是一种诱使他人服从的艺术，是一种施加影响的过程，是一种特殊的行为方式，是一种劝说形式，是一种强有力的联系，是达到目标的指令，是一种相互作用的效果，是一种与众不同的角色，是建立组织的第一步，等等。这些定义间的差别是由于从不同角度看待领导者及领导过程的结果，没有哪一个定义可以认为是一般意义上普适的定义。同时，随着领导学研究从最早的品质论到中期的行为论，再到当前的权变论的不断进化发展，对领导及领导过程本质的认识也在不断发展。最近又出现了品质论，重新引起人们的兴趣。皮尔斯还给出了几种关于领导的概念和类型，包括自我领导，团队领导（几个人组成团队共同行使领导职能），战略领导象征领导（如释迦牟尼、耶稣等），组织（国家）领导，等等。

尽管领导的定义繁多，但有三个基本方面是相同的[3]:首先，领导是一个集体现象，没有下属就没有领导者。领导总是包含人与人之间的相互影响和服从;其次，领导是在某个行动过程中或要达到某一行动目标时所施加的影响。因此，领导是目标导向的，在一个集体或组织中起着积极的作用;再次，领导的存在是以一个群体的等级存在为假设前提的。一方面，等级是规范的，易于界定的，领导者处于组织内等级的顶层。同时，它也是非规范的，而且是灵活易变的。 综合上述三个方面，我们倾向于将领导定义为“为适应某种情境而产生的一种基于一个共同目标而相互依赖的两个及两个以上的个人之间相互作用的社会过程”。这个定义从领导者、追随者（下属）、环境以及三者之间的动态关系角度，将领导看作是一种社会影响过程，并强调了领导过程与情境的匹配以及领导者和追随者（下属）之间的相互依赖。我们认为这和目前大多数领导学研究者所持的观点相同，因而在本文后续部分中所涉及的群体领导概念将沿用上述定义。在一般意义的领导定义基础上，有必要对领导者、领导过程、领导行为、和领导风格、几个概念作一个区分。

一般意义上的领导者既可以是个体，也可以是团队。但在群体中，领导者则特指掌握和控制群体资源和权力，并拥有最高影响力的某个个体，他对群体及成员施加影响并引导他们完成所确立的目标。领导过程则指领导者与追随者一同实现共同目标时的行动和相互影响，这种行动和相互影响不仅受到领导者和追随者个体特质及行为风格的影响，还要受到其行动所处环境的影响。领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为，领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。例如建构和体恤就是两种常见的领导行为分类。领导

风格是指领导者在领导过程中所表现出来的一种行为准则和类型，独裁型领导、民主型领导和自由放任型领导就是常见的一种分法。领导风格同样与领导者的个人特质有关，而且也受到追随者和领导者所处环境的影响。不同的领导风格，将会表现出不同的领导行为。

2、领导决策及其评价指标体系

2.1领导决策的基本内涵

领导决策是一个内涵十分丰富的概念，一般可以理解为：决策者为了达到某种目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。领导决策具有目的性、优选性、择一性、主观谋断性等明显的特点，在管理活动中占有重要的地位和作用。

2.2指标与指标体系的基本作用

所谓指标，就是指在评价不同的经济方案时，通常确定的评价依据和标准。指标一般是一个数量概念，用来反映社会管理活动某一方面的状况。所谓指标体系，则是指单项评价指标组成的有机整体，它所反映的是社会管理活动的综合状况和整体状况。在指标体系中，评价指标一般是按级来划分，上级指标规定和制约下级指标的内容与范围，而下级指标的完成则对上级指标起到一种保证作用。指标级数越高，指标越抽象和概括，指标级数越低，则指标越具体和明了。

领导决策水平是一个由多因素构成、十分综合与复杂的问题，很难用一个公式或一个指标来描述与概括，必须用一系列相互独立、相互联系、相互制约的指标去衡量，这就是领导决策水平的指标体系。可见，科学地构建指标体系是评价领导决策水平的前提。

3、领导者的认知模式与决策过程

人的认知系统由许多特色不同的认知模式所构成，不同的认知模式对客观事物认知的方式亦有所不同。决策活动，作为心理活动的最高级活动形式，参与活动的认知模式有许多种，但起关键性作用的主要有：开放性认知模式、尝试性认知模式、重点突破性认知模式、非逻辑性认知模式、风险性认知模式。

3.1开放性认知模式与决策

在现代社会条件下，决策者要想不断提高自身的决策水平，就必须充分使用开放性认知模式，不断从变化着的外界环境中吸收大量的信息，对大量的决策案例进行研究、分析，吸收合理的内容、方式，并使其融入到自己的能力系统之中。那种把认知封闭于某一相对系统的观点，既难以扩大自己的视野，也很难提高决策的水平。系统管理学专家卡斯特对这一问题有过精辟的论述，他认为，管理科学文献中通常所推荐的决策程序和方法，都属于封闭的决策模型，这些模型都假设存在一种类似于理想的建立在逻辑推理基础上的过程，它们极少注意决策者的外界环境以及此种选择行为的复杂性。但实际上管理决策所包括的各种情况的范围远远超出了在封闭系统观念下可以程序化的范围，决策的开放系统模型中应当考虑社会、政治、法律、心理方面的许多复杂的环境因素。其实，开放观念从系统论角度去看也可说是全局观念的延伸，因为任何系统都是环境这个宏观系统之下的子系统，开放观念就是从环境这个宏观系统出发的全局观念。因此，决策者在进行决策行为时，思想上一定要明确，在考虑问题时，在对事物进行认知时，不要老想着如何回避环境的影响，把事物作为一个封闭的对象来看待，而要考虑如何使这一事物适应周围的环境，进而去改造周围的环境。日本学者土光敏夫的观点对人们很具有启发意义，他认为：不要把环境的不确定因素看作消极因素。而要把它视为发展因素。所以，用开放性认知模式对待周围的环境、事物，就能不断吸取丰富的营养，就能做到海纳百川。最终汇成知识的海洋。在这种情景下，决策者在进行决策行为时，就会左右逢源，得心应手。

3.2尝试性认知模式与决策

尝试性认知模式是人们认识客观事物时普遍应用的认知模式。对于任何一个人来说，环境永远是一个巨大的“半透明体”。所谓环境的半透明现象，是指一个人对自己周围环境的了解充其量只能达到一半的程度，这一半是透明的，里面的内容清清楚楚，既易于应用，也易于改造，它能为人们的活动带来极大的便利。如果人们就此止步，环境的那一半不透明体就永远是个谜，它不但不能为人所使用，还会对人的进一步发展形成障碍。因此，一个人要想不断发展，使自己的决策具有创新性，就必须敢在不透明的环境中进行尝试。当然，要尝试就要付出极大的努力，甚至还会牺牲自己最宝贵的东西。但具有开拓精神的人，往往是敢于在不透明的环境进行大胆尝试的人。纵观古今、中外的科技发展史，科学技术每前进一步，都是一种尝试认知的成功；一种新的学说的提出，也都是一种新尝试认知的成功。因此，也就有了各种现代化交通工具、通讯工具等设备的产生，大

大缩短了人与人之间交往的时间与空间距离；才有了人类对太空的探索，有了使用太空中的物质为地球上的人类造福的大胆设想。在科技领域里是如此，在管理领域里亦是如此。小到一个企业的总裁，大到一个国家的领袖，他们的事业发展的每一步，又何尝不是尝试性认知周围不透明环境的结果!举世闻名的邓小平，他的伟大之处是抓住了环境给他提供的良好机遇并及时地做出了正确的决策；他的成功之处也正在于他尝试性地认知了国内外的新环境。因此，在中国历史上才出现了“经济特区”。在人类历史上才出现了“一国两制”。所以说，尝试性认知模式给人带来的是创新，给社会带来的是发展。因此，只有在尝试性认知模式基础上做出的决策，才是创新性决策。

3.3重点突破性认知模式与决策

在领导活动中，决策者经常会面临许许多多的问题，这些问题都不同程度地等待着决策者去做出决策。但决策者也是人，而人的大脑认知、处理信息的能力是有限的，因此，在一定时问内，注意力只能集中在少数问题上。这种注意力集中的情况是会随时间的变化而变化的，这些变化的依据是认知压力结构：哪方面的认知压力大，注意力就会集中到哪个方面。人的认知压力来源于人脑对目标的“理想值”与“实际值”两者间偏差的感知，一旦发现存在不利的偏差就会产生认知压力。一般说来，这种不利的偏差越大，认知压力也越大。不同方面的认知目标往往有不同的压力，从而在人脑中形成一定的“压力结构”，这种“压力结构”是驱动认知注意力调度的原动力。认知注意力的调度结果产生三种效应：

（1）试图解决认知注意力集中的那些问题，以便最大限度地解除认知上的压力。

（2）根据认知注意力调度的命令。对大脑中编码和储存的信息进行调整，以便能最快地提取它和利用它，达到尽快地解除认知压力的目的。

（3）有选择地获取新信息，以便使当前所要认知的问题得到更快更好的解决，从而有利于认知压力的解除。搞清这一问题，决策者就能有目的地运用重点突破性认知模式对待所面临的问题。

3.4非逻辑性认知模式与决策

人们在认知客观事物时，从其思维活动的方式来看，有两种性质不同的认知模式：一是逻辑性认知模式，二是非逻辑性认知模式。逻辑性认知模式，是指认知运用惯用的思维方式来进行，程序为：接受信息一对信息进行储存一对储存的信息进行加工、处理-提出信息-运用信息。如果用逻辑性认知模式图来表现，则为逻辑性认知在程序性决策中起着决定性作用，它可使决策按照一定的程序，充

分运用决策者自身占有的信息及为决策者提供服务的中介机构（智囊团、信息中心等）所持有的信息，使决策达到满意的水平。

非逻辑性认知模式，是一种非常规性起点、非常规性思维的认知方式。运用这种认知模式认知周围事物，往往省去了许多细枝末节，直奔主题，直接抓住事物的本质特性。其思维程序为：接受任务信息-提取库存信息-进行任务信息与库存信息的匹配-揭示任务的性质-做出决断。非逻辑性认知模式在非程序性决策中起作用。在一般情况下，非程序决策是在决策者投有思想准备，也无外在信息援助的情况下，依靠自身的知识、经验积累，依靠自身良好的能力素质，依靠良好的思维风格对特定情境中的特殊事件进行的特殊决策。这种决策在表面看来是“刺激—反应型”决策，但实质上却是对决策者综合素质的高层次检验。所，现代决策理论的创始人西蒙非常赞同这一认知模式，并极其推崇非程序决策，其原因也就不言而明了。

3.5风险性认知模式与决策

风险性认知模式主要由三个模块构成。第一个模块是对风险与收益关系的认知。领导者在进行决策时，最基本的出发点是决策的收益，一般情况下，是趋向于收益值高的决策，而收益值高的决策，往往带有很大的风险性。因此，决策者要想使决策获得理想的收益值，须敢冒风险。那种不冒风险，又能获取理想收益的现象，在实际中是不存在的。风险和利益的大小是成正比的。如果风险小，许多人都会去追求这种机会，因此利益也不会大；如果风险大，许多人就会望而却步，所以能得到的利益也就会大些。从这个意义上来说，有风险才有利益。可说，利益就是对人们所承担的风险的相应补偿。而那种保守的、消极的行为，实际上包含着更大的风险。

第二个模块是对认知的前沿与采取行动关系的认知。在对客观事物的认知过程中，认知越前沿，辅助性的知识越少，这种认知的结果也就越显得非常单薄，也最容易遭到传统认知观点的攻击。在这种情况下，如果当事者不敢冒风险坚持自己认知的正确性，新的观点就会被湮没，新的行为举动就会停止，历史的发展也就会放慢脚步。事实上，正由于有敢于进行风险性认知的勇士们无畏的追求，历史才在不断地发展哥白尼不畏教会势力的攻击，坚持“日心说”的观点；美国的科学家们也没因为第一艘升空的宇宙探铡飞船的爆炸而停止对太空的探索，等等。人们的前沿认知确非尽善尽美，但它却为后继的发展开辟了道路。第三个模块是对所负责任的认知。人们在进行探索性认知时，时时处处都要冒风险，如果没有敢于对探索性认知的成败负责的精神，探索性认知也就徒有虚名。在管理实际中，为什么有的领导者“不求有功，但求无过”而明哲保身?就因为他们不敢

对新的探索负责，不敢冒风险去追求新的突破风险性认知，追求的是开拓新的认识领域，打破已有框框的局限，是理智性行为的最高境界，因而，建立在这种基础上的风险性决策，并不是盲目的冒险决策。

4、中国文化对领导者决策的影响

中国的管理决策方式受传统的君臣关系的影响。传统的君臣关系的总原则是“惠忠”，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。在这一传统思想的影响下，儒家提出了“按等级固定消费”的观念，孔子就执著地贯彻“俭不违礼”的原则。一次，他的学生子贡想免去祭祀中所用的羊，孔子就说“赐也，尔爱其羊，我爱其礼”（《论语·述而》），认为礼不能免。孔子所说的礼，就是封建等级制度。后来，荀子又详细论证了这种思想，他把封建等级制度和满足人们“欲求”的“给养”联系起来，认为制订礼仪就是要在“养人之欲，给人之求”时“使有贫富贵贱之等”，不允许越级消费，“衣服有制，宫室有度，人徒有数，丧祭械用，皆有等宜”（《荀子·王制》）。这种传统的等级制度在中国文化中的影响可谓根深蒂固。

此外，中国传统的中庸思想也影响着中方领导的决策行为。孔子说：“中庸知为德也，其至矣乎!”可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。其中“和为贵”的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。由于上述儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业领导决策行为的如下特点。

4.1不善于对下级进行授权

由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业里中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的领导等级秩序严格。权力较大者拥有相应的特权。下属对上级有强烈的依附心理。出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层领导拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层领导得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层领导不善于做出决策的行为特征，这也是在上述访谈中为美方领导批评最多的行为特征。我们认为明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制，能够有力地提高管理绩效。充分运用分权、授权，实行大权集中。小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性。如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通。指挥有力，管理效率提高。因此中

方领导应该在合资企业中尽快学会授权。鉴于中方领导不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权利和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。这些决策行为上的弊端在中方领导当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。

4.2决策上的集体主义

由于“和为贵”思想的影响。中国的领导通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格．这也是在访谈中为美方领导批评的一种行为特征。他们认为中方领导往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点。即能够集思广益。使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。正如在访谈中中方领导对自己的决策系统的评价，他们认为在中方领导眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级领导的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化。而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用。有利于保证和维护合资企业的整体利益。

参考文献

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