初窥海信收购科龙后的整合
一上市便以变频技术直指高端市场，推出炫美人、蓝贵人等品牌，也深受消费者好评。在处理多品牌的问题上，有评论认为，海信收购雪花的时候，也曾信誓旦旦，但最终海信利用了雪花的冰箱生产线，将曾生产出中国第一台冰箱的雪花在市场中“融化”了。科龙的品牌也许会重蹈雪花的后尘，慢慢的销声匿迹。一山难容二虎，更何况海信和科龙的冰箱同时有针对高端市场的品牌。但笔者以为，只目前为止，科龙的品牌比海信硬。在利润面前，海信将大力发展科龙的冰箱。随着目前“神州六号”的事件渐入高潮，科龙冰箱也将全面启动大规模的市场攻势。诚然，若将所有资源投入到单一品牌，不但会减少市场的推广费用，而且可以保证资金的充分利用。但是，考虑到目前国内冰箱业的竞争异常激烈，并购后的海信内有海尔、新飞的夹击，外有西门子、松下、惠而浦的进攻。在这种群雄争霸的局面下，拥有多个知名品牌将比拥有单一品牌要有利的多。此外，笔者还认为，同业竞争也未尝不可，如同宝洁同时拥有海飞丝、飘柔等洗发水的品牌。只要在共同的战略方针的指引下，在市场定位、价格定位、营销等方面统筹安排，共同做大，一致对外，在很长一段时间内，科龙和海信这两个品牌完全可以进行优势互补：康拜恩可以继续打开农村等低端市场；科龙、容声以及海信冰箱，可以在技术方面各有专攻，比如科龙倡导节能，海信以变频为主打等。笔者进一步推测，海信只有在多品牌成熟运作，并且在市场中的份额稳固之后，才有可能会打出单一品牌。正所谓“合久必分，分久必合”。科龙品牌的存亡与否不在海信一方面，无论哪个品牌，在利润面前“人人平等”。市场是一个大筛子，海信应当保持多品牌的共同竞争、共同发展，而后由市场作出去粗取精的裁决。
二、人事整合
并购完成后，被并购企业内部的工作人员往往有各种各样的思想问题，比如担心被解雇、不被重用、对企业未来的发展持怀疑态度等。这种态度将
会导致员工之间以及员工对企业的不信任、寻求自我保护、士气低下、抵制变化等，最终降低了企业的生产效率。台湾宏基公司收购美国康点公司３年初窥后宣告并购失败，真正原因在于人员流失严重，而海信宏基公司又无合适的人员弥补这个缺口。忠诚而又收购富有才能的员工是企业的宝贵财富，也是保证并购科后企业持续、稳定发展的关键。如果这些人员流失龙后了，那么就会加大“人力成本”。在家电这样需要高的整科技的行业内，人力资源很大程度上事关企业的存合
亡与否，有时甚至是推动企业发展的核心力量。海信在收购科龙之前，就应该对科龙内部人员的基本情况有所了解；收购后，应及时派代表与科龙的工作人员进行沟通，将海信的战略计划通过合理的渠道反馈给员工，也将员工的问题反馈到海信总部。只有这种双方的沟通才能消除员工的种种顾虑，推进人事整合。下一步，应尽力挽留富有才能的技术人员、营销人员、管理人员等等，对其委以重任，赢得他们对企业的信任与忠诚。这样有利于科龙快速恢复生产和销售。此外，对某些碌碌无为或是重复的人员进行解雇等整合后，也应该对其给予合理的补助，告知公司的政策，努力争得理解。目前传言科龙董事长刘从梦、副董事长李振华、冰箱销售总监魏五州等确定离开科龙。部分中高层管理人士表示，将视海信的诚意决定去留。笔者以为，在目前这个适应性过渡期内，海信不应对科龙的事务做过多的干预，避免人员大清洗等破坏了团队的连续性，增加了人员的焦虑与不确定感，而应该竭力挽留科龙的部分主管人员，在薪金、升职机会、进修等问题上开诚布公的交流。以防止新派出的人员对企业情况不甚了解，造成固定客户流失、管理制度“水土不服”等。
三、文化整合
文化整合一直是企业实施并购后所面临的最突出、也最核心的问题。所谓“文化整合”是指将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。曾有人指出，文化就象是企