物业的管理战略

物业的管理战略

物业管理机构以管理物业为主，兼而开展多种经营服务的“一主多副”思路，应成为具有中国特色物业管理服务模式。我国未来的物业管理发展应是专业化、综合性涉及物业建设与使用全过程的管理和服务, 规范化经营是物业管理行业的发展方向,未来的物业管理发展应与人民日益增长的物质文化需求相适应. 在激烈的市场竞争中各物业管理公司将更注重企业的管理质量和企业外部形象, “以名牌闯天下, 以质量取天下, 以服务守天下”, 创立企业名牌, 树立行业形象将直接关系到企业的存亡。同时作为一个企业, “效益”是中心, 对物业管理这个“微利”行业而言, 管理就是“效益”, 规模就是“效益”.

有的业主回到小区, 就认为自己有了特权。其实, 人们缺少的是“他动力”约束, “他动力”即外部事务“强加”给予的动力。这种动力也许是一种强制性的命令, 也许是循循善诱的劝诫, 也许是舆论导向, 更或许是无形当中形成的向心合力。当人们对某些现象和行为, 表现出极大的兴趣与热情时, 每每会出现一种“他动力”, 进而将这种力量逐步演变成约束自己的行为而最终形成一种习惯的时候, 物业管理行业和物业企业才获得走出瓶颈的外部环境。因此, 身为业内人士, 呼吁全社会的“他动力”, 行业的“他动力”, 业主的“他动力”。这种“他动力”更是法力。业主自律、企业自律是物管业发展的内动力, 国家立法、行业立规是物管业发展的外动力。要建立房屋及维修管理、设备设施管理、安全保卫及环境管理、业主委员会管理等覆盖物业管理所有方面的政策、法规，完善物业管理体系，使物业管理有法可依，有章可行。

发展专业化物业管理公司，推动物业管理向集约化、品牌化发展。推动发展专门从事保安、保洁、绿化、水电气热等服务项目的各类专业化的物业管理，

1进一步规范物业管理市场,创立知名品牌，实行品牌管理 3.2.1通过国际质量管理体系认证 为与国际惯例接轨，认知WTO规则，是向现代企业制度迈进的关键，也是向国际先进企业减少差距的有效措施。譬如率先在同行业中通过ISO9001：2000国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系认证和OHS18001职业健康管理体系。这样，物业管理企业才能激烈的市场竞争中，与狼共舞，与外资物管企业相抗衡

积极创优

2国家优秀示范小区（大厦）是我国政府最高主管部门评定的最具权威的荣誉，也是政府推进物业管理企业规范管理的最有效的措施

3.寻求支持

政府和相关部门从行业长远利益考虑，对国内现有的物业管理品牌资源进行有效整合，并着力扶持实力雄厚、管理成本低，内部运作规范的知名企业，培育一批能抵御外资物业管理企业的中坚企业

4组建物管企业集团，规模化、集约化发展

规模集约化发展益处多。规模优势可以占有大量各类资源，最大程度地获取利润；最合理的配置资源以降低成本，使业主享受到最佳的质量价格比的服务；管理规模的扩大，使物业管理企业有足够多的多样化个案供研究和实践，阻塞管理运作模式更成熟先进符合实际，也更受到市场的欢迎，集约化经营也是物业管理行业发展的方向

5走规模发展道路，组建物业企业集团。物业管理企业要想获得规模，就必须走入市场，要想取得成功，就必须以精湛的管理作后盾。在走规模化发展的过程中，企业要借鉴、引进国外先进的管理经验，结合中国的实际情况和社会结果特色，探索出独具特色的个性化物业管理模式。

二、加强物业管理创新，推进物业管理

三、多样化服务。

房屋的买卖租赁，避免中介公司的介入，在买卖租赁过程中收取比中介公司低的费用，

一是有利润，二是出让方（原业主）与新业主各种费用的结算、房屋概况的判定，避免房子卖出后的许多问题的出现等等，三是受让方（现业主）的信息登记在册，房屋验收状况等，避免以后发现的问题归结于物业。必需品，每个家庭或单位每月用的必需品，如吃的、穿的、用的，物业公司调查业主的需求开展此项工作，既有相应的利润，又取得业主满意，还可定期的举办跳蚤市场举办活动，有的业务物业公司是开展不了的，比如银行业务、旅游业务、教育业务、团购业务等等，物业公司可以引进几家公司进行合作，一是业主方便、二是物业公司利润网站运营，该网站涵盖了此项目的动态，包括物业公司、业主等，做成向QQ一样，每天业主都会打开网站浏览。目的是物业公司的宣传和通知等信息的发布，业主对物业公司的态度，业主需求的信息，做好了还可以在网站上招募外面的广告。物业服务的专业化程度加强，行业将会涌现实力强大的专业服务商，物业管理公司将向管理集成商转型。目前众多物业管理公司采用一体化的管理格局，设有属于自己的若干专业的分公司或部门，形成独具特色的“小而全”的企业。它们在产业发展上不成熟，与之关联的保安、保洁、绿化、维修等专业公司不成规模，成本较高，这些使“小而全”的物业公司经营运作较为困难。是必发挥一己之长，放弃“全”的形式，形成物业行业的专业服务商。这些服务商利用其规模优势降低成本又刺激了“大而全”的公司将自己的某些业务交与专业服务商。使“大而全”的公司全力做“大”。这样，物业管理行业将实现管理层和作业层的分离，使作业层，包括电梯、保洁、绿化等逐步实现专业化。物业管理公司成为服务集成商，即专业服务的搜集者和整合者，物业管理企业不再直接向业主提供有形服务，而是通过管理能力整合专业公司，为业主提供服务. 正在积极探索资产管理、物业经营、物业顾问等其它物业增值服务。资产管理就是商业与住宅物业的投资管理，服务客户包括公司与个人投资者和慈善基金等。物业经营是通过商业、住宅的经纪代理和顾问服务产生收入。物业顾问是一种专业的物业服务业务。包括：估价、租金评估、项目管理规划、建筑顾问及研究等。物业经营、物业顾问、资产管理三种业务类型都处于物业行业的高端，竞争少、具有较高的盈利能力。在国内大多数商业物业公司仍然面临着经营意识和能力的薄弱，业务结构过于单一；以客户为中心的服务理念和意识不足等问题。万科对外表示，万科物业以后不会再接除公司外的物业管理项目，专注于为本企业开发项目服务。与此相呼应的是，目前中海物业也在深圳回撤除中海地产之外的物业管理项目，中海地产同时以1.28亿元人民币，悉数收购了中海物业的股权。这样，在住宅物业管理的市场上，有影响的公司采取收缩策略，微薄的利润又会使中小规模的物业公司在竞争中近一步分化

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的

特有标志。.

万科物业管理的经营理念

万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

（1）尊重客户，让客户满意

表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更

（2）专业化+规范化+透明度=万科化

万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对 外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”

（3）学习是一种生活方式 一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起

步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

3、万科物业管理的目标

万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：

① 建立有效的物业管理团队

② 完善的管理体系

③ 人事行政管理体系

④ 企业培训体系

⑤ 品质监控体系

⑥ 客户服务体系⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书

（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

4、万科物业管理的核心价值观，客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命

5中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点

点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

22、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略

万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想6 依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

3、万科和中海物业实现了企业总成本领先。

万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。 EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。

中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利

用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、 K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神„„。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用 ，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义

4、万科与中海三种模式并存

第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

结语

当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。

为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：（1）在现代物业管理中，物业公司 不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；（2）在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；（3）在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；（4）在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，本文从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系

现代物业管理公司盈利模式

上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：

（1）经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

（2）利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业管理经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。（3）服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。 三、现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

本文上述比较系统地描述了现代物业管理公司盈利模式的核心理念，那么这种盈利模式 在我国物业管理实践中是否能够实现呢？具体地说：（1）资源是否能够组织和获取？这回答了物业管理公司是否能够提供这些服务。（2）被服务者是否存在这些服务的需求？这回答了物业管理公司提供的服务是否有可能实现。1、 资源的组织、获取和利用

这里阐述的资源主要是指：信息资源，知识资源，而不涉及公司的自身资源。

 信息资源 物业管理服务（主要指基本服务）与一般的服务（如：法律咨询，教育，医疗保健等）有一个明显的区别：就是服务的提供者是在服务接受者的场所（如：住宅小区内）提供服务，服务的消费也是在服务接受者的场所内进行的。这就意味着物业管理公司与业主群体是高度接触的，因此，只要基层管理人员在日常的工作过程中，有意识地调查、搜寻和积累，客观上物业管理公司是有条件获得业主的需求信息的，另外，物业管理公司在提供优质服务的基础上，通过创建社区文化平台，如：杭州南都物业管理公司组织成立业主俱乐部通过俱乐部组织各种社区文化活动，丰富业主的业余生活，加强与业主的沟通和交流，与业主群体建立起一种永久性的良好的感情关系，增强业主的信任感，那么业主也会愿意主动向物业管理公司提供他们的需求信息。当然，信息的搜集是一个长期积累的过程，搜集的信息也许是零碎的，有些信息或许是无效的。因此，信息要真正成为一种资源，还需要一个整理和评估的过程。首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术建立社会服务供应商的信息要建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。



知识资源 显而易见，物业管理公司是最有条件积累和掌握关于物业管理方面的知识，提供专家服务。这些知识主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。 2、服务对象的需求

 业主群体的需求 基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，本文不作细致论述，但物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提，因为业主并不一定要把增值服务让物业管理公司提供的，因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供的服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势，下面是一份对某小区业主增值服务需求的资料[4]

而且在本世纪末，随着经济收入、文化素质，生活品位的逐步提高，人口结构等的变化，增值服务更有广泛的市场容量。下表列出了几种市场需求量递增趋势比较明显的增值服务

[5]： 因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。当今社会竞争日益加剧，工作压力

不断增强，人们渴望在紧张的工作之余获得充裕的休息，以释放疲劳，恢复精力，为节约时间和“寻找成本”，人们也愿意把一部分增值服务让物业管理公司来提供。

 购房者的需求 对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值，随着人们生活水平、品位的提高，业主的“买物业就是买管理和服务”的观念将日益增强。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。因此，业主是有向“专家”咨询的需求的。另外，一些业主还会有房产再投资决策，物业租售经营方案等方面的咨询需求。 

房产开发商的需求 在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一俟房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。如有的大厦电梯数量不够，难以满足大厦用户上下楼需要；有的住宅楼设计不尽合理，减少了房屋的使用率；有的商场电量设计偏低，影响到商场营业的照明效果；有的房屋在建筑施工中偷工减料，留下了质量隐患等等，这些“硬件”的不合理有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能，真正使自己在售楼时宣称的物业管理服务成为“卖点”，增强自身的品牌和形象。社会服务供应商的需求 尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。其实这种合作关系对于双方来说是一种“双赢”关系：（1）社会服务供应商可以长期地、及时地从物业管理公司得到业主的需求信息，降低了获取需求信息的时间成本和不确定性；（2）物业管理公司可以把业主的一些专业性强，具有一定技术和知识的，自身无能力提供的服务（如室内装修、家教等）“外包”给社会服务供应商来完成，从而最大限度的满足业主的需求。因此，基于自身的利益，社会服务供应商是有向物业管理公司购买业主的需求信息的需求的。

所以，基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。 四、结论 现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，

从而给物业管理公司经营者

创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。