员工的需求与企业管理

员工的需求与企业管理

吕文川

企业管理，首先就是人员的管理，员工（特别是核心团队）的稳定是一个企业长期稳定发展的必备条件之一。下面针对员工的一些心理，做一个简单的阐述。  员工的三种需求

企业管理者大都明白，一个员工选择到一家企业工作或离开一家企业，有很多原因，其中比重最大的是：待遇方面、人际关系方面、有业务能力或绩效方面、有职务升降方面的原因，等等。

但是，究竟在员工入职和离职的行为背后，是哪些心理因素在发生作用呢？对于这一问题，不仅许多管理者不知其所以然，甚至大多数员工自己也说不大明白入职和离职行为背后的心理因素。

根据各种报道总结来看，员工选择到一家企业工作或者选择离开一家企业，是受三种需求心理支配的。他们分别是：薪酬待遇、职业理想、归属感。下面分别说明这三种需求心理各自是指什么？

【薪酬待遇】

这是每一位员工选择工作时的最基本的考虑。是指企业给予员工的工资、奖金、津贴和福利等等。任何一位员工都很在意企业给予他们的薪酬的多少。因为他们要养活自己，要比较体面地生存，要学习，要娱乐，要谈恋爱和结婚，甚至于要养活家人。这也是他们出来工作的第一动力和原因。满足此项需求是非常重要的，以至于在一般情况下，大多数员工会选择那些愿意给予他们较高薪酬待遇的企业去工作，他们离开一家企业也往往是因为想要找到或已经找到待遇更好地企业。

可是，员工包括中层领导都忽略了一点，“跳槽”不一定是理智的选择，更不一定能找到愿意给予他们更高待遇的企业。事实上，半数以上的员工不但不能从“跳槽”中获得更好地待遇，而且“跳槽”所导致的经济损失往往被他们所忽略，因为找工作需要花钱（如交通费用），而且找工作期间（可能已经离职）没有收入，但是“跳槽”的员工在这一点上往往并不理性，他们在许多情况下是基于对未来心存梦想和对现实心存不满而选择辞职的。 但是，员工离与留的选择，薪酬待遇只是他们考虑的重要因素之一，而不是唯一因素，还有另两项需求可以对他们的心理和行为发生重要影响。

【职业理想】

职业理想是一个人想在他喜欢的领域获得一种令他人羡慕、令自己满意或自豪的成绩或地位的愿望，哪怕这种愿望只是阶段性的或不切实际的。

职业理想也会像薪酬待遇一样在左右着每一位员工的心理和行为，成为他们选择进入一家企业工作或离开一家企业的重要原因。比如，一位性格外向，善于并喜欢与人打交道的区域经理，他之所以喜欢区域经理这样一个职位，是因为他希望能够在这个职位上得到锻炼，将来有更好的职业发展，这便是他的职业理想。正是因为他有这样的职业理想，如果公司安排他回到公司总部做销售内勤，他很可能会对此工作安排不满而选择辞职。

然而，并不是每一位员工都有“合理的”职业理想的。有很多员工都是混混沌沌的工作，忘记了自己的职业理想，甚至于为了工作而工作的；有相当多的员工不是因为热爱自己的工

作而选择做目前的工作的，他们选择工作是因为某个工作职位相对容易找到，或是自己有一定的相关工作经验；有许多员工知道“自己想做什么”，也知道“自己能做什么”，但是他们的工作和生活环境却不能给他们以相应的空间或机会。

有很多大学生毕业，希望能到外企工作，通常是因为有良好的收入、体面的公司、舒适的工作环境、系统的培训制度等等。有更多的人希望能到政府部门工作，通常是因为稳定的经济来源、安逸的工作条件、放心的后期保障、社会压力也比较轻等等。这些都是具体的职业理想。

事实上，无论员工的职业理想是不是确定、是不是合理。因为有了职业理想，当现实不能满足他们的这一需求时，他们就可能选择辞职。尽管有许多员工因为“这山望到那山高”而有“盲目跳槽”之嫌，但毕竟在她选择辞职之时，都是基于对未来心存梦想（幻想）和对现实心存不满的。

【归属感】

归属感可以定义为：一位员工进入一家企业工作一段时间后，在心理上感觉到是否被尊重、是否被关爱、是否被重视、是否被公平对待、职务是否安全等等。

当他的回答是肯定的时候，说明他对所在组织或企业有归属感；当他的回答为否定的时候，说明他还没有形成归属感。

在有归属感的情况下，他便会高度认同企业的文化，会产生内在的自我约束力和强烈的责任感。在归属感不确定或没有归属感的情况下，当外部出现诱因或者想象中有更好的去处时，在阶段性强烈的情绪波动下，他一定会选择离开。

归属感是一种极其复杂的心理现象，他与人的性格、自信心、家庭背景、教育背景、工作阅历、工作能力有着直接的关系，更与工作环境有直接关系。根据数据显示，处于快速成长期且具有强大文化感召力的公司容易使员工形成归属感。

归属感的本质就是信任，当一位员工充分信任他所在的企业、信任他所在的企业领导和信任他的上司时，他的归属感也就较强，反之他的归属感就会比较差。当一个人对他所在的企业、企业领导和自己的上司信任到了近乎盲目崇拜的地步，他便会“死心塌地”跟着企业往前走，甚至于工资可以少拿一点，也不要自己的职业理想——领导叫他干嘛他就干嘛，并且竭尽全力地去干。

当然，以上三种心理，不能囊括所有的情况，只是，这三点在员工选择方面起到的作用最大，导致员工去与留的比重最重。

 企业的对策

正是因为员工的上述三种需求，企业就可以指定三种对策，来留下优秀员工为公司所用。也就是说，如果企业能够全面解决员工的这三种需求，那么企业也就解决了优秀员工流动率过高的问题，当然，如果某位员工表现不好，你要辞退他又不好意思直接开口，针对这三个需求的任何一个让他强烈不满，他便会自动辞职的。

然而，我必须强调性地指出：大多数企业不可能平行地全面满足员工的这三个需求，因为，平行地全面地满足员工的这三个需求，意味着企业要向员工支付高于行业标准的工资和福利；并且，同时满足不同的员工可能存在的千奇百怪的职业梦想，以及同时让企业高速成长并具有强大的文化感召力，是不可能做到这一点的。

在不可能完全满足员工的三大需求的情况下，企业如何留住员工，特别是优秀的或骨干员工呢？在此有两个策略：

【策略一：满足一个最在意的需求，照顾到另外两个需求】 每一个员工都有三个需求，但是不同的员工的需求侧重点不一样。

有的员工会把拿多少钱看得很重，当一个员工把金钱看得最重时，他为了得到金钱，就会降低对职业理想和归属感的追求。

有的员工会把企业能否给他们提供一个良好的成长平台（职业理想）看得很重。当一位员工把职业理想看得最重时，他为了实现职业理想，就会降低对金钱和归属感的追求。 有的员工会把有无归属感看得很重（追求稳定），当一位员工把归属感看得最重时，他为了得到归属感，就会降低对金钱和职业理想的追求。

在这个意义上讲，你只要能够满足不同的员工最看重的那个需求，就可以暂时稳住他。企业可以优先在骨干员工中率先使用这一策略，为公司保留发展的中坚力量。

【策略二：侧重于职业理想，以此降低他们对金钱和归属感的追求】 很多管理、咨询、调查、培训的数据显示，帮助员工（特别是骨干员工）理清他们的职业理想，并引导他们把职业理想作为第一追求目标，无论是对企业还是对员工都是最具有价值的。因为，当员工更关注职业理想时，他们不仅对金钱和归属感的要求会相应降低，而且在追求职业理想的过程中他们的专业能力会因之而提高，专业能力的提高意味着对企业贡献的增加，对企业的贡献增加了，他们的个人金钱收入会顺理成章的会增加，归属感也会因为能力和待遇的增加而相应增加。所以，在员工的三个需求中，职业理想是一个至关重要的，管理并引导好的这一需求，也就间接解决了另外两个需求。

在上述两个策略建议中，前一个策略在实行中会出现“机构性障碍”，后一个策略在实行中会存在“技术性难题”。

采用前一个策略的 “机构性障碍”是：当企业试图有区别对待不同员工侧重点不同的需求时，企业很难做到在管理上对同一级别的员工采取不同的管理标准。

采取后一个策略的“技术性难题”是：通过引导员工的职业理想来留住优秀员工固然对企业和员工个人都最为有利，但这需要严格的制度、良好的培训、强大的企业文化作支撑。

 一个真理

一个真理是：一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果；一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。

一个观点是：管理者应该基于前述真理来引导并帮助员工确立正确的职业理想，并把自己职业理想的实现方式与当前的职务责任紧密结合起来。

给管理者提供四点方向性和策略性建议：1）聘用有正确职业理想的员工，2）对员工的职业理想进行循循善诱，3）建设可以使员工得以快速成长的外部条件，4）树立内部标杆。 讲清三个道理：

第一步：让每一个员工充分认识到这一真理，认识到“没有免费的午餐”。昨天的能力创造今天的财富，今天的学习创造未来的希望，并结合自己的工作经历来得出结论。 第二步：员工都有三种需求，强调只有职业理想才是最重要的。只有通过努力工作，主动提高能力，以实现职业理想，自己的薪酬待遇才能得到提高，归属感才能够得到更好地满足。这样的结果，对企业和员工是双赢的选择。

第三步：明确地告诉每一个人，他们个人的职业发展有三条路：一是长期与本企业一同成长，这要通过努力工作和学习，以使自己的相关能力提高，因为未来他们在公司的地位和

待遇来源于他们的能力状况。二是可以跳槽到其他公司工作，也只能通过努力工作和学习，提高自己的能力，才能获得认可和高薪。三是可以选择自己当老板，这更要通过自己更加努力地工作和学习，提高自己的综合能力。

所以，无论员工所需要追求的职业理想是什么，都要通过这个真理来实现。

 企业需建立的外部条件

企业管理者还应该为员工营造一个可以使其快速提升其能力，从而实现他们的职业理想的外部条件。主要指建立以下三项条件：

条件一：在企业内部造成人人追求个人职业成功的积极向上的文化氛围。

企业管理者不仅要有鼓励员工积极追求个人职业成功的热情和胸怀，还要有足够意志和方法来结合本企业的实际，在企业内部营造一种良好的文化氛围。氛围一旦形成，团队成员便会自觉不自觉的为实现个人的职业理想，立足于本职务努力工作和学习，从而不断提升个人的工作能力。

条件二：建立规范化的企业制度管理体系。

所谓规范化的管理体系，就是建立一套科学的管理制度和标准。员工只有在规范的制度和标准框架内工作才能更好地成长。这有两个作用：一是使他们知道应该做什么，二是使他们知道不能做什么。

有一点必须指出：普通员工要想成为职业经理人，他们的制度化管理能力是一个基本条件，制度化管理能力越强的人越有条件成为企业的高层经理人，他们需要通过遵守公司既定的制度来领悟制度化管理的奥秘，从而才能成为制度的制定者、监督者、执行者。

条件三：建立科学的定期评估与辅导培训机制。

许多企业已经有了员工的绩效评估和考核办法，需要完善的是如何在已有的绩效评估标准中更多的体现个人学习与成长的内容。

体现这一方面的内容有三层意义：1）是可以使员工感受到公司希望他们个人有良好的职业发展；2）是使管理者客观地了解到每一个员工的进步状况和欠缺所在；3）是使员工自己知道自己进步了多少和欠缺所在。

有了这个标准，就可以科学地进行定期评估，并且在每次评估之后，对每一个员工进行一次面谈与辅导。对表现特别优秀的员工，可以请公司领导与之进行一次面谈。

部门内部“树立内部标杆”，一方面建立一个可参考的标准，为其他人的进步提高提供依据，另一方面对优秀人才进行肯定。

最后，想说一下个人感受。让我们每一个人都回忆一下，若干年的学生时代，留在记忆最深处的，是那些教得好的严格的老师；若干年的职业生涯，给我们留下深深烙印，也都是那些有能力、有想法、而又严厉的领导；他们对我们的帮助是最大的，给予我们很多人生道理、职业理想、生活理念方面的教导，在制度上严格要求，不徇私情，在工作上一丝不苟，律人律己，正是他们造就了我们今天的良好习惯。相信，在今天，我们想起来那些经历或者说是苦难，都会感觉到非常充实，而彼此也逐步变成了朋友关系。

对于公司主要的决策者和领导者来说，按照制度严格要求所有人，律己律人，在公司内部形成一个正确的上进的职业化氛围，给员工相对体面的收入水平，员工就会有强烈的归属感，就会为了企业付出全部的潜能和责任心。