浅析华谊兄弟产业链整合战略

浅析华谊兄弟产业链整合战略

王 苏 邱翠芳

中国传媒大学经济与管理学院

摘要:2009年10月，华谊兄弟传媒股份有限公司（以下简称华谊兄弟）在深圳创业板上市，在其后的两年时间里，华谊兄弟利用其上市融资所得大量货币资金，通过企业合并，不断调整、拓宽经营渠道，为企业产业链运作铺平道路。本文根据华谊兄弟2010年年报和2011年年报，对这两年间华谊兄弟集团的企业合并战略进行分析并提出华谊兄弟发展所面临的挑战。

关键词:华谊兄弟; 电影产业; 企业合并; 产业链2009年报告期末，华谊兄弟公司拥有6家全资或控股公司，而在2010年报告期末，华谊兄弟的全资或控股子公司及孙公司数量已达12家，最新的2011年财务报告显示：截止2011年报告期末，公司拥有了21家全资或控股子公司及孙公司。时隔两年，纳入合并范围的公司数量就翻了3倍，急剧扩张的背后，是华谊兄弟内部庞大现金流的支持。

2009年10月30日，华谊兄弟在创业板上市，共募集资金11亿多人民币，之后，其利用所募集资金进行一系列的投资项目，这些投资项目包括在2010年投资设立的三家子公司，以货币资金收购的9家公司股权，并在2011年出资设立多家全资子公司，旗下子公司还出资设立了孙公司。

尽管依托庞大的现金流，华谊兄弟的产业链整合并非全

面开花，而是以突出企业的核心竞争优势为重点，对公司三大业务板块进行进一步的空间拓展，使得电影、电视、艺人经纪三大业务优势更加突出，业务资源更为丰富。

一、影视领域的整合

面对日益激烈的电影、电视剧行业竞争态势，华谊兄弟公司从2010年起就开始完善制片、制作、发行、放映整个产业链上的各个环节。而企业合并的重点则是提升制作水平、扩张放映渠道。

1. 完善影视制作产业链

2010年3月，华谊兄弟旗下全资子公司华谊兄弟娱乐投资有限公司出资成立了浙江华谊兄弟影业投资有限公司。公司地处浙江横店影视产业实验区，依托横店丰富的影视资源，从事影视制作，并与华谊公司旗下另一全资孙公司

传．引导高碳的生活方式转变为低碳的生活方式。对公众大力提倡对节能的减排以及低碳消费的理念．使公众了解并选择低碳的生活方式。对企业而言要大力的推行以低碳作为经营概念．建立起清洁精益的生产方式。对于汽车提倡尽量使用小型、小排量的汽车，对各个环保组织和协会进行完善和支持。

3. 使企业承担并发展低碳经济的责任

在以低碳经济为策略的前提下对低碳经济进行推行，出台相关的方针用来激励企业对低碳的创新以及对再生能源的利用的举措。具体落实在对于税收的减免和政府实行采购措施等相关政策上，让企业对低碳技术的开发实施低碳模式更加的积极。身为企业就要自觉地把低碳经济的发展作为社会责任，并对低碳经济建立相关的责任制度。事实上只有将低碳经济发展成企业的集体行动，企业才会转化成为成低碳企业使得中国对低碳经济的发展有了一定的基础。

4. 推进低碳经济的创新并完善法律体系

按照中国现在的状况来说，对于完善能源的法律体制应该大力的加强。建立一套新的健全的法律体系，可以的促进能源低碳经济发展策略的实施，进一步对能源的法律地位进行了确立。主要采取的措施为，对于有效缓解气体排放能源的相关法律要尽快的完善，强化低碳能源的开发技术并实施鼓励方针，对于再生能源的相关规定也要进行制定修改等。有效地推动了低碳经济在中国的发展和创新，并对于今后低碳经济打下坚定的基础。

四、结束语

总而言之，中国对于低碳经济的发展做出的调整策略，决定着中国是否可以在未来挤入世界发展的前端。中国要马上采取相对应的措施去接受低碳经济所带来的挑战，中国对于低碳经济的发展才该采取积极应对的态度。必须要建立新的低碳能源和新的低碳技术结构，生产方式必须与低碳经济的发展相呼应。最终将会实现由高碳的生活方式转化为、低碳的生活方式，使得中国社会经济和自然环境的和谐发展得以实现。

参考文献：

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浙江华谊兄弟天意影视有限公司相互协同，其影视制作影响力可谓深远。与此同时，公司通过不断购买股权，完成对北京华谊兄弟音乐有限公司的企业合并，使公司在音乐艺术创作上获得资源优势。

2. 电影放映环节的空间拓展

现代电影产业的发展经历了从大制片厂时代到媒介集团化时期的变化，在电影产业发展中，院线也成为了发展之重，华谊兄弟集团从2010年起，先后在重庆、合肥、武汉、北京、影资金办最近公开的数据显示，上半年内地电影票房77亿元，与去年同期票房57亿元相比，同比增长35%。其中国产影片票房仅有25亿元，占比仅为32.5%。华谊兄弟在竞争激烈的电影市场上占据有利地位，这将是企业管理层所面临的巨大挑战。

2. 企业内部管理(1)子公司管理难题

经过两年多横向合并与纵向合并，华谊兄弟整合并完善哈尔滨、上海、无锡建立起影院管理公司，实现了电影放映环节的空间扩展，为公司电影发行及全国范围内的放映奠定基础。

3. 进军影视周边行业

在突出核心竞争优势的同时，华谊兄弟也通过通过进军新的文化热点潮流领域以获得长远发展。

2010年，华谊兄弟通过签订合作协议，投资华谊兄弟时尚（上海）文化传媒有限公司并获得60%股权，2011年，公司又以全资设立了华谊兄弟（天津）实景娱乐有限公司，并获得旗下孙公司谦谦文化传播（天津）有限公司的控股权。通过这一系列企业合并，华谊兄弟公司在进行组织文化艺术交流获得及企业形象策划方面亦增添了竞争实力，同时通过华谊兄弟（天津）实景娱乐有限公司利用影视拍摄实景场地组织文化娱乐活动，也进一步拓宽了华谊兄弟的产业链。

与此同时，为充分利用电影品牌及影响力，公司与游戏企业也进行了战略合作，其中2010年，华谊兄弟有限公司收购北京华谊巨人信息技术有限公司51%的股权，并对华谊巨人信息技术有限公司按持股比例进行增资，以全面开展网络游戏业务，完善公司产业链。

二、艺人经纪业务的扩展

作为三大业务板块之一的艺人经纪业务，一直是华谊兄弟发展中重要一环，在这两年的发展过程中，艺人经纪业务也获得了空间上的发展和壮大。其中，2010年，华谊兄弟通过购买股权获得北京华谊兄弟音乐有限公司及其全资子公司北京华谊兄弟文化发展有限公司，使得艺人经纪业务进一步发展；2011年8月，华谊兄弟公司出资，在天津设立华谊兄弟文化经纪有限公司，使其艺人经纪业务实现了区域扩展与壮大。

三、华谊兄弟面临的巨大挑战

尽管华谊兄弟已充分利用其上市融资所得资金进行了产业链的调整与完善，但在未来的发展过程中，华谊兄弟仍面临着以下挑战，主要来自于竞争对手及市场压力以及公司内部的经营管理。

1. 竞争对手及市场压力

虽然华谊兄弟制作的影片和电视剧在近年来受到观众的一致好评，也为公司创造了巨大的经济效益，但是随着中国电影业产业化进程的加快，越来越多的资金涌入这一领域，市场竞争加剧。如果更多的影片竞争相同的档期，将不可避免地出现上映日期难以协调、观影人群分流的竞争新局面。另外，来自于国外大片的压力也不可忽视。国家广电总局电

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了产业链，子公司数量成倍增加，这大大增加了企业管理的难度。如何保证每一个子公司都能为企业创造经济效益，如何能够保证母公司对子公司管理的有效性，这将是华谊兄弟的高管需要认真考虑的问题。

(2)人力资源管理难题

华谊兄弟近年来发生不少大牌明星流失的现象，怎样留住导演、明星、以及企业管理人才，最大程度地激发艺术工作者的工作热情，从而创造出社会效益和经济效益俱佳的影视作品，是其在进行发展中必须面对的人力难题。

(3)财务管理难题

进行大规模的企业合并，公司需要充分考虑被合并企业是否能够在集团中发挥其潜力，为企业带来增值和盈利，在进行非同一控制下企业合并时，更需要关注合并对价是否合理，是否能够在未来的经营年限中得以实现回报。然而华谊兄弟近年来的几次合并却暴露其财务管理的难题。

3. 合并成本过高

截止至2011年期末，华谊兄弟股份有限公司通过非同一控制下企业合并取得的公司有4家，北京华谊兄弟文化发展有限公司为北京华谊兄弟音乐有限公司全资子公司，在这些合并案中共形成商誉7000多万元，其中，2010年收购华谊兄弟音乐有限公司的成本费用为3400多万元，而取得的可辨认净资产公允价值仅为170多万元，仅该一项合并所产生的商誉就高达3200多万，商誉占成本费用90%以上；而收购华谊巨人信息技术有限公司51%的股权时，交易对价为5700多万元人民币，该合并产生的商誉亦高达4450万元。如此巨大的商誉说明了被合并企业的潜在经济价值，但如果不充分挖掘公司潜力，则很有可能造成企业的巨大亏损。以2010年财务报告为例，因北京华谊视觉传媒广告有限公司连续亏损，华谊兄弟公司不得不对其进行了商誉减值测试并对收购商誉的全额计提减值准备，商誉减值损失高达900多万元。

面对挑战，华谊兄弟应更加重视经营管理的方方面面，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

重视人力资源管理，才能够最大程度地激发艺术工作者的工作热情，使导演、演员理智地参与电影的制作；重视财务管理，能够使企业对资金形成全程监控，在降低影片制作成本的同时保证影片质量不受影响；重视营销管理，影片才能得以顺利发行，从而获得票房收入。重视战略管理，电影公司就可以考虑企业长远的发展计划，打通上下游的产业链，最大限度地利用范围经济和规模经济为电影企业创造价值，只有这样，企业长远的发展才有保障。