目标管理(DOC9页)--目标管理的特征

目标管理

【本讲重点】

目标管理的好处

目标管理的特征

目标管理的难点

目标管理的好处

目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。

在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导

和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性

抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企

业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做：

——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立；

——企业文化；

——组织设计；

——工作分析与评价；

——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统；

——改善绩效考核体系；

——福利制度建设；

——实施员工持股计划；

——完善合同条例；

——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的

评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征

共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4）下属认同制定的目标

常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。

情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。

情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、

现实可行的、有时间限定的。

在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。

与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和

评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

【自检】

对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。

的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目标管理的难点

目标变来变去

【事例】

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”

商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

讨价还价

例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”

与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

不能达成共识

例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”

部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。

另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

目标难以量化

例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”

一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

【本讲总结】

本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。

目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。

【心得体会】

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