某银行发展战略规划(1)

某银行

2006－2010年发展战略规划

二○○六年六月

目 录

一、序 言 ............................................ 3

二、面临的机遇和挑战 .................................. 4

三、能力优势和自身不足 ............................... 14

四、指导思想、战略方针和主要目标 ..................... 17

五、主要措施 ......................................... 31

5.1 公司治理 ........................................................................................................................ 31

5.2资本管理 ......................................................................................................................... 33

5.3 公司及投资银行业务 .................................................................................................... 35

5.4 个人银行业务 ................................................................................................................ 38

5.5 资金及市场业务 ............................................................................................................ 40

5.6 财务管理 ........................................................................................................................ 42

5.7 风险管理 ........................................................................................................................ 44

5.8 运营支撑 ........................................................................................................................ 47

5.9 科技支持 ........................................................................................................................ 49

5.10 机构布局 ...................................................................................................................... 51

5.11 人力资源 ...................................................................................................................... 53

5.12企业文化和品牌 ........................................................................................................... 56

六、战略管理 ......................................... 58

2006-2010年发展战略规划主要量化指标及其说明 .......... 60

一、序 言

1.1 全面推进二次创业，基本实现既定目标

某银行股份有限公司2001-2005年（以下简称“前一规划期”）发展规划，在总结前八年发展轨迹并基于对发展环境分析的基础上，提出要根据全面推进二次创业的基本思想，坚持以改革和发展为主题，以转型和再造为主线，以创新和科技为动力，以规范和稳健为保障，以效益和质量为目的，努力实现跨越式发展，争取率先与国际通行准则接轨，力争在综合竞争力方面成为我国股份制商业银行的领头羊。

前一规划期，借助金融改革开放和市场经济发展的动力，以及股东及董事会的支持和广大员工的努力，某银行公司治理基本规范，盈利水平、竞争能力、资产质量、风险管理、机制体制、队伍素质都有了显著的提升与改善。基本实现了既定发展目标，已经发展成为国内较好的股份制商业银行。

1.2 顺应改革发展大势，统一未来行动目标

2006—2010年（以下简称“规划期”），是我国经济和社会发展的重要时期，是继续进行经济结构战略性调整的关键时期，也是完善社会主义市场经济体制和扩大对外开放的重要时期。本发展战略规划结合国家“十一五”发展规划，基于对规划期国内经济金融改革开放趋势和政策取向，以及全球经济金融市场一体化发展的研判，以国际较好商业银行量化指标体系为参照，在对前

一规划期发展总结和反思的基础上，分析了某银行规划期面临的挑战和机遇，明确了使命和责任，并根据某银行董事会战略意图而编制。发展战略规划所提出的指导思想、基本方针、实施措施和重要指标将是引导某银行后五年的发展方向和操作指南，也是某银行全体干部员工共同奋斗的行动纲领。

二、面临的机遇和挑战

2.1 经济平稳增长，结构调整加快

2.1.1经济增长和产业调整

规划期内，我国经济将实现平稳较快增长，人均国内生产总值比2000年翻一番，国内生产总值预计年均增长约8-9%，商业银行持续稳健发展拥有较大的增长空间。

伴随经济增长速度适度放缓、经济增长方式逐步转型，特别是能源资源紧缺加剧、固定资产投资需求回落、出口环境和房地产业震荡，我国产业结构面临新一轮的调整，商业银行信贷资产营销难度将随之增加；国家宏观调控的不断深化也使商业银行的在制定业务拓展策略、风险管理策略时面临更大的不确定性。商业银行既需要调整传统信贷业务结构和客户结构，提高抗风险能力，又要开辟非信贷资产收益业务，提升客户综合收益率和公司金融业务资产收益率。

2.1.2 国企改革和中小企业非公经济发展

规划期内，国家将继续推动国有企业重组和股份制改造，鼓励和推动中小企业及非公有制经济的发展，重点促进中小企业发展，扩大非公有制经济比重，围绕经济结构调整来完善金融服务，满足广大中小企业的需要。这为商业银行调整客户群体、提供差别服务提供了机遇。商业银行在扶持中小企业发展的同时，通过交叉销售服务产品，为中小企业提供综合性的金融服务，可进一步提高资产收益率，但也要求商业银行具有对中小企业信用风险的管理能力。

2.1.3 扩大内需、城镇化进程加快和居民收入消费水平提高 扩大内需，逐年提高城镇化水平，增加城乡居民收入，拓宽消费领域，培育消费热点，改善消费环境，是规划期国民经济发展的战略方针和基本立足点。商业银行围绕消费结构升级的住房、汽车等消费信贷服务，围绕个人消费或投资创业的征信、信用卡、各类支付结算工具等基础金融服务，和围绕个人金融资产保值增值的固定收益债券、股票、基金、保险和养老金等形式的综合理财金融服务等个人银行业务的机遇和空间将越来越大。

2.2 区域经济战略实施和区域金融布局调整

2.2.1 区域经济差异化和银行区域发展战略

实现区域经济的协调发展，是国家全面建设小康社会的总体战略。长三角地区、京津冀地区、成渝地区、东北老工业基地的区域规划编制将启动，“省份经济”将向“区域经济”逐步转换。长

三角大都市圈综合经济区规划，上海国际经济、贸易和航运中心建设，2010年上海世博会举办，将进一步推进长三角区域经济合作的加深，上海的经济金融辐射功能将不断增强。天津滨海新区的大规模开发，将有效带动环渤海地区的发展。国家出台促进“中部崛起”的有关政策，将为中部地区的发展带来历史性机遇。

区域经济不断发展意味更多的区域金融发展机会，促使商业银行各区域机构在统一战略目标和差异化发展策略前提下，针对区域经济特点，进行准确的市场定位，寻找目标客户群，创新特色产品和业务，构建资产组合，发挥区域分行协同效应，提高区域竞争力。

城市金融生态环境对商业银行发展的影响将越来越大，要求商业银行以更审慎的态度确定网点布局和市场进入战略。不同区域的不同金融生态环境将逐步替代城市国内生产总值和存贷款总量，成为商业银行机构发展和区域战略的重要决定因素。

2.2.2 上海建设国际金融中心和金融创新

规划期内，上海国际金融中心建设的国家战略将步入重要实施期，上海将基本建成适合国内外投资者共同参与的市场体系、中外资金融机构共同发展的多元化金融机构体系、与国家经济发展需要相适应的金融产品创新和交易中心等国际金融中心框架体系。上海在国内金融体系中的地位和作用将明显增强，并成为亚太地区比较重要的金融交易市场，金融机构积聚和辐射功能将进

一步发挥。

央行设立上海总部以及浦东新区综合配套改革先行先试政策，将使上海成为市场主体和产品创新的集聚地。以市场为主导的金融体系、金融创新和运行机制将逐步建立，市场结构和市场基础建设将不断优化，从而推动上海的货币市场、外汇市场、资本市场、期货市场和金融衍生品市场之间的良性互动和成熟发展，上海金融高端产业链将发生巨大变化，为总行设在上海的某银行发展创新提供了机遇。

2.3 金融市场改革深化，市场化步伐加快

2.3.1 利率完全市场化

规划期内，金融市场将呈现更高的灵活性、开放性和弹性，国内利率市场化改革将在更大程度上发挥市场在资源配置中的作用，利率形成机制改革将对商业银行产生直接影响。为配合刺激消费的相关政策，提高国民经济中消费所占的比重，市场利率仍将维持在较低水平。商业银行特别是中小银行面临负债结构调整和利差收窄的挑战，相当部分金融产品的利润水平会发生变化，长期在利率管制下经营的商业银行必须具备更高的资金管理能力和风险定价能力。监管部门也将鼓励商业银行进行金融创新，开发更多的远期、期权和互换等风险转移和对冲工具，合理规避风险。

2.3.2 汇率进一步市场化

规划期内，汇率机制改革将进一步加快。汇率机制改革将使客户规避外汇风险驱动力增大，要求银行在资产管理、生产流通、交易支付、货币转换等领域提供更多外汇交易和衍生产品等避险和赢利工具，要求银行具有更加专业更加领先的人才结构和产品能力。汇率机制改革也使商业银行资产负债表和产品服务中产生的外汇风险更加显性化、日常化，提高外汇风险管理能力变得更加迫切。

2.3.3 直接融资市场加速发展和创新

规划期内，国家将大力发展直接融资，适度降低间接融资比例，建立多层次的金融市场体系，债券市场产品将不断丰富、市场将快速扩容；股票市场将更加规范、健康和稳定发展。资产支持证券（ABS）和住房抵押贷款证券（MBS），资产或权益支持的中期商业票据（ABCP），房地产信托基金（REITs）、市政项目债等融资工具将全面推行；企业特别是大企业和优质企业发行中、短期融资债将更为普遍；优秀企业和成长性企业在股票市场会获得更多的融资机会；国内外战略投资者对国内企业并购案例将会大量涌现。

伴随直接融资市场的发展，商业银行信贷业务结构将面临转型，过度依赖公司贷款业务、依赖存贷利差收入的业务模式正日益受到挑战；中小企业将成为银行主要的服务和对象；优化负债结构，降低综合成本经营风险，减少对客户尤其是大客户存款的

过度依赖，成为银行资产负债管理的重要课题。商业银行在投资银行、财务顾问、融资安排、企业资产管理等高端金融领域业务机会将日益增多；资金运用和流动性管理渠道将逐渐增加，证券类投资收益将成为重要收入来源之一，信贷资产证券化将成为流动性管理、中间业务收入和资本管理的有效渠道。

2.4 综合经营逐步推进，创新产品不断涌现

2.4.1 金融业综合经营渐成趋势

规划期内，国家将鼓励金融市场创新和金融产品创新，发展交叉类、延伸类的金融产品和服务。银行和非银行金融机构在金融市场上的竞争将更加激烈，商业银行必须提高经营非传统业务、非信贷业务和中间业务的能力。

2.4.2 银行非资产业务领域拓宽

“集团控股、联合经营；独立法人、分业监管；财务并表、各负盈亏”的以银行为核心的金融控股公司，将作为商业银行向综合经营转换的平台。银行以规模、网络和人才优势，将作为金融综合经营的主导和重要载体，银行基金公司、银行保险公司、银行参与证券化市场、银行参与金融租赁、银行参与养老金管理、银行参与资产托管市场等各类股权投资和交叉、组合、延伸金融产品和服务创新将成为金融市场的主旋律，成为未来银行开发新产品、开拓非信贷资产业务、增加非利息收入的驱动力。

2.5银行利润来源将发生较大变化

2.5.1 传统业务利润占比在中长期将有所下降，个人信贷业务将成为重要的利润来源之一

规划期利率完全市场化之前，大中型企业贷款和各类存款两项传统业务利润将继续以双位数快速增长；中长期看，随着公司存款量的下降和利率管制放松后导致的利润率下降，大中型企业贷款和个人借贷业务两方面的利润总额将基本持平。个人信贷业务利润将达到全行业利润机会总额的16%，成为中国银行业得重要的利润来源之一。

2.5.2 中间业务收入将较快发展

随着中间业务服务种类和收费水平管制的放松，中间业务将占到全行业利润机会总额的20%左右，其中个人中间业务和对公中间业务利润大约各占一半。

2.5.3 小企业贷款将逐渐成为重要的利润来源

对中小企业贷款利率上限的放宽和今后银行信贷技能的提高，将推动中小企业贷款业务的发展，而中小企业的成熟也带来银行信贷文化的提升。规划期及之后，中小企业贷款利润占全行业利润机会总额的百分比将到两位数。

2.6 市场全面对外开放，银行同业竞争加剧

2.6.1 中资银行之间竞争日趋激烈

伴随国有银行股份制改革的逐步到位，国有大银行已经有了

明确的改革目标和进度，其在国内的竞争力将更加强劲。股份制商业银行将加快调整发展战略、完善体制机制、强化风险管理，城市商业银行市场化步伐逐步加快，邮政储蓄银行即将成立，中资银行之间的竞争将日趋激烈。各类商业银行盈利增长能力和抗风险能力差异将逐步加大，差异化的竞争优势、专业化的竞争能力、国际化的竞争视野，将成为决定银行业成败的分水岭。

规划期内，银行同业新一轮的竞争还将呈现多元化趋势，不仅表现在品牌形象、产品创新和优秀人才资源吸纳能力，也将逐步在中小企业业务、个人金融业务，以及投资银行业务和其他有关新兴市场业务等领域展开，优秀商业银行将在某些领域具有领先和独特的优势。

2.6.2 中外资银行的竞争全方位展开

规划期内，中国金融业将全面对外开放，中国银行业将面临外资银行更强势的竞争。中资银行在传统客户占有、分支机构分布等方面的优势将逐步递减，外资银行在资本、品牌、人才、产品、技术和风险控制等方面的优势将逐步递增。中外资银行在高端业务、优质客户、优秀人才方面的竞争将更加激烈。中资银行面临进一步提高核心竞争力的挑战。

2.6.3 资本市场对外开放步伐逐渐加快

规划期将是我国资本市场加大对外开放力度时期，资本交易项目将逐步实现基本可兑换，对资本市场的快速发展和风险抵御

形成双重挑战，给商业银行的间接融资市场也带来很大的不确定性。

2.6.4 “走出去”战略逐渐得以体现

国家制定的开拓国际市场、扩大对外投资的“走出去”战略，将带动国内企业市场拓展国际化、产品生产国际化和资本投资国际化，金融服务必然随之国际化，国内客户对商业银行在境内外金融市场提供资信调查、项目管理、资金管理、贸易融资、兼并收购和海外上市等国际水准的金融产品与全方位的服务的要求将会增加。

2.7 银行监管国际接轨，监管要求更趋严格

2.7.1 资本约束不断加强，合规要求不断严格，会计准则更加严谨

巴塞尔委员会《新资本协议》及银监会《商业银行资本充足率管理办法》对商业银行的资本管理提出了严格的要求。2007年后，所有商业银行的资本充足率必须持续超过8%，商业银行必须加快建立内部评级体系，建立风险识别、计量和报告程序，完善资产风险权重动态管理机制，完善资本充足率的持续管理机制。

巴塞尔委员会《增强银行的公司治理》和《银行合规和银行内部合规部门》，将强化商业银行合规风险管理机制建设，合规将被持续地作为银行核心的风险管理活动，商业银行业在公司治理、经营文化、内部控制、制约机制、组织架构、管理技术、披露要

求等方面的要求更为严格和明确。

国际会计准则理事会（IASC）公布的《国际会计准则39号》（即IAS39）以及中国已出台的与国际接轨的新会计准则将对商业银行资本充足率计算、贷款损失准备金计提和资产证券化等产生直接影响。

2.7.2 全面监管、依法监管与监管创新互见

与金融全球化、金融业开放和国内金融机构走出去等发展趋势同步，国内银行业监管正逐步以国际标准和国际规则审视和要求商业银行的经营管理。银行被要求应具有明确的战略目标和市场定位，完善的公司治理结构，可持续的发展能力，清晰有效、职责明确的组织架构和运作体系，与战略目标相一致的激励约束与考核机制，独立有效的内部控制体系，先进透明的管理信息系统、拥有具有丰富经验的专业管理团队，尽快转变经营方式，高度重视品牌与文化建设。

监管部门在加大监管力度的同时，确立了监管与发展、监管与服务关系，体现银行业全面入世的时代特征，支持中资银行在依法合规、控制风险的前提下，加大市场主体的业务和产品创新的力度，实施鼓励性监管和正向激励。这将有利于公司治理严谨、风险管理机制健全的银行金融创新和业务发展。

三、能力优势和自身不足

3.1 具有基本的治理架构，但公司治理机制需要继续完善

某银行按照法律法规的要求，对公司治理进行了相关设计和调整。修订公司章程和议事规则，明确了治理框架和职责。健全了董事会、监事会下设的专门委员会。引进了独立董事和外部监事，优化了董事会和监事会的人员结构。明确了董事会、监事会、高管层之间的决策边界和程序，保证了相互之间的独立、制衡和协调。同时，还引进了花旗银行作为战略投资者，不仅在财务管理、公司银行业务、个人银行业务、风险管理等领域，推动双方的全面战略合作，推动某银行的业务发展和体制变革，而且在规范和优化某银行的公司治理方面起到了一定的推动作用。

但与国际较为成熟的公司治理相比，某银行对提高长期股东价值（经济增加值）的关注度尚显不够；对银行总体风险偏好和风险定位、内部控制体系及制衡机制的建设需要进一步加强；对与企业战略相匹配的薪酬激励约束也显不足；在确保董事会成员称职、确保监事会监督权威、确保公司治理恰当的透明度、确保对与战略相匹配的经营行为的长效激励等方面，也与国际好银行存在一定的差距。

3.2 具有一定的资产规模，但资本实力不足压力越来越大

某银行资产规模增长稳定连续，全国性商业银行的机构布局也已基本形成。2005年，按总资产规模排名，某银行位居全球第

170位。同时在国内综合管理指标评价中位居同类银行前列。某银行在国内外已经具有一定的影响和地位。

但在资本实力方面，某银行与国际好银行还存在较大差距。某银行资产规模一直呈上升趋势，尤其是风险资产业务扩张较快，资本耗费严重。同时受制于有限的资本补充渠道，一级资本充足率和资本充足率在前一规划期已逼近监管资本所要求的底限，影响了业务发展，降低了银行抗风险能力。

3.3 具有稳定的盈利增长，但盈利模式单一矛盾日益凸显

某银行盈利水平保持连续增长，资本利润率和资产收益率在国内同业中处于领先水平。公司银行业务在国内同类银行具有相对较强的竞争优势，并保持稳定和快速发展。

但与国际好银行相比，某银行业务结构、客户结构不够合理均衡，影响整体抗经济周期波动风险能力。传统公司业务仍占主导，中小企业和个人业务占比较低；盈利主要依托于传统的存贷款业务，尤其是公司业务的利差收入；非利息收入占比和支付结算型、服务增值型的稳定型客户占比偏低，企业财务顾问和资产管理等非利息收入类业务急需扩大；资金与市场方面的业务也不够活跃。

3.4 具有较高的资产质量，但风险控制的持久力不容乐观

某银行的风险意识正不断加强和深入，全面风险管理的框架初步建立,具有浦发特点的风险文化初现瑞倪；不良资产比例不断

下降，不良资产总额基本保持稳定，资产质量在国内同行业中保持在前列；已经逐步建立起与自身发展相适应的风险管理体制机制；形成了一支有一定数量的，具有相当的专业能力和较强责任意识的风险管理队伍；信用风险管理体系和规章制度比较完整，初步形成了全过程的信用风险管理机制。

但某银行在风险管理方面与国际较好银行相比仍有较大差距。风险管理的数据支撑和系统支撑尚为健全，对各类风险未能完全做到及时、动态、集中化跟踪、预警和管理；国际银行业通行的量化管理技术和方法还没有得到深入有效的运用；风险资产的组合管理比较薄弱，金融产品的风险评估和定价能力、组合产品的风险管理能力、行业风险的分析和判断能力有待于进一步提高；风险管理政策和制度体系有待进一步完善。

3.5 具有较优的管理平台，但组织管理水平提高任重道远

某银行以国际标杆积极推进各项变革，以公司、个人和资金三大事业部为核心的全新的矩阵式运作体系已经初具雏形，资金、财务、风险、人力资源等多个领域引入了国际标杆管理机制，正朝着能够快速适应市场变化、优化资源配置和集约化经营、强调专业化管理管理架构迈进。同时，大力推进银行信息化建设战略，加大对银行运行技术系统建设的投入，构建了核心业务综合处理系统平台，并引进了SAP等若干国际先进管理信息系统，信息化水平逐步提高，经营管理水平正逐步攀上新的平台。

与国际较好商业银行相比，某银行在管理水平方面还存在很大的差距。与扁平化矩阵式组织体制相适应的机制、制度、流程尚需要进一步建设和完善，事业部对经营结果负责的激励约束机制有待强化，集约化、系统化处理的运营后台尚在建设，管理信息系统对决策的支撑作用亟需提升。

3.6 具有较强的员工队伍，但高精尖专人才培养亟待加强

某银行加快人才队伍建设和培训，强调干部的年轻化、知识化、专业化和国际化，初步拥有一支以职业银行家为主体的决策层、由资深银行从业人士组成的高素质的经营管理团队，以及一支有朝气、有活力的员工队伍；具有全方位的人力资源激励机制，初步实现了薪酬与市场价位的接轨，人才竞争优势基本形成；致力于以人为本的企业文化建设，银行的凝聚力和向心力不断增强，知名度和美誉度不断提高，初步形成了具有某银行特色的品牌形象和企业文化。

但与业务发展需要相比，某银行高端金融管理人才和专业领军人物相对稀缺，新兴业务领域人才储备不足，高绩效员工的培养机制不够系统和完善，职位评估体系未完全建立，绩效考核方式过于单一，薪酬分配与市场导向的接合度有待提高。

四、指导思想、战略方针和主要目标

4.1 指导思想

规划期，某银行发展的指导思想是：以科学发展观总揽全局，按照与国际接轨的现代商业银行的经营理念统领各项工作，深化银行机制体制改革和经营管理创新，构建完善的法人法理结构，树立正确的价值观，加快业务结构和盈利模式转型，提高资产效益和投资回报，保持稳健良好的资产质量，塑造强大的企业品牌，全面提升某银行面对金融国际化的核心竞争力。规划期末，力争财务表现和公司治理机制达到或接近于国际较好商业银行水平。

规划期，某银行既要保持一定的发展速度，又要积极体现适应市场渐变的发展广度；既要维护现有市场目标和竞争能力，又要适应客户需求加快现有业务结构调整和创新；既要保持与以往大体相同的利润增长率，又要转型为协调均衡、并符合股东利益的增长方式和盈利模式；既要积极开辟银行发展的合理资本补充渠道，又要按照国际好银行标准强化资本管理；既要获得应变空间和有效发展，又要确保持续盈利和价值提升，并积聚变革能力、提高服务能级，明显提升某银行面对金融国际化的核心竞争力，为下一轮在更充分竞争市场上的发展奠定坚实基础。

4.2 总体战略

规划期内，某银行要全面实施以“客户先导、业务均衡、创新驱动和综合经营”为核心的转型战略；要坚持以效益为中心，更加注重资本收益率（ROE）和资产收益率（ROA）的持续稳步增长；要正确处理资本约束和业务发展、短期目标和中长期目标、

银行发展和市场需求的平衡关系；要不断提高资本约束下的业务转型能力、现代化银行管理技术和能力、运营模式的核心竞争能力，以及为客户提供差异化、有价值服务的能力。规划期内，要力争初步实现从国内较好商业银行向国际较好商业银行转型，从传统的、以履行中介职能为主的银行，向现代的、为客户创造价值的银行转型。

4.2.1客户先导战略

牢固树立“客户导向”经营理念，从市场需求出发，立足银行长远发展，培育目标客户市场，提高交叉销售能力，关注客户服务深度，帮助客户发现和创造新的金融需求，提高客户忠诚度和对银行的持续贡献。通过调整业务运营模式，提高为客户服务的效率；通过为客户提供差别化的解决方案和服务方式，满足客户的多样化需求；通过为客户提供有竞争力的服务价值，获取有竞争力的服务价格。

4.2.2业务均衡战略

从直接效益、综合效益和边际效益等三个层面推进产品、客户、行业和区域结构调整，构建合理的业务组合。在保持原有业务优势基础上，推进公司银行业务、个人银行业务和资金市场业务合理组合的发展，重点发展价值增值型、稳定成长型、资本低耗型，以及服务收费型等业务，通过更加关注产品多元化的核心竞争能力的提高，以及促使客户使用多元化产品的客户关系管理

能力的提高，实现多元化效益型的业务增长方式。

4.2.3创新驱动战略

以需求推动创新，以创新创造需求是可持续发展的根本动力。既要在同质化的市场竞争中通过创新取得比较优势，更要通过创新开辟新的服务产品和领域，创造出自己独特的价值曲线，开创新的以己为主导的市场空间。要构建创新体制和机制、创新文化和环境，以组织架构改革为契机，集成创新和吸收消化再创新为核心，通过强化科技创新力度，提高独特产品研发水平，建立高效管理信息系统，优化整合关键业务流程。

4.2.4综合经营战略

抓住上海国际金融中心建设和浦东综合配套改革试点的战略机遇，以成为银行为主导的综合金融服务提供商为目标，通过资本纽带，逐步介入基金、保险、投资银行、信托、金融租赁、年金管理等非银行业务领域，实现以银行为核心的资源整合和协同效应，提高为客户提供一站式服务、多渠道便利和综合性理财的能力，将某银行打造成为具有行业领导力和国际影响力的骨干金融企业。

4.3 基本方针

4.3.1 建立良好的公司价值管理，追求稳定持续的投资回报 正确的价值观是指导公司科学发展的前提条件。要坚持以效

益为中心的经营理念，在追求盈利稳步增长的同时，同步考虑对风险成本、资本成本的扣除，考虑对未来发展的投资。要以稳定持续的投资回报为核心来实施公司价值管理，关注内部经营行为与投资者预期的匹配度，追求银行价值的最大化。要力争创造较好的财务表现，保持稳定持续的盈利状况，增强抗经济波动的能力，降低综合资金成本，提高外部评价等级，实现市值稳步增长。要达到履行社会责任、加速银行成长、创新银行服务、提高银行信誉等其他多元化价值目标。

4.3.2 完善公司治理，建立科学的激励约束机制

公司治理是指导、管理公司经营和事务所依赖的流程和架构。要通过积极引进国际战略投资者，借鉴国际上成熟的公司治理的经验和要求，充分发挥董事会、监事会以及专业化经营管理团队的作用，提升公司治理水平，努力建成国际较好上市银行治理架构，确保银行合规、稳健、持续、快速发展，使公司各利益相关者的利益均衡化，努力成为值得投资者长期持有的具有稳定高市值的蓝筹公司。要改进传统单纯以账面利润等财务指标为主的绩效考核方式，积极运用平衡记分卡、经济增加值等先进的绩效管理工具，建立以风险调整后回报率为核心，以股东长期价值为衡量依据，以促进业务转型为考核目标的科学的激励约束机制。

4.3.3 突出资本监管约束和内在约束，强化资本管理

资本约束是国际银行业必须共同遵守的准则。要从战略的高

度发挥新资本协议在全行经营决策、风险管理、业务运营中的理念统领和框架支持作用，推动业务和管理符合新巴塞尔资本协议的基本要求。要加强银行资本管理体系建设，既要打通资本市场和大股东的筹资渠道，获得发展所需要的合理并足额的资本充足率，又要使业务发展持续拥有稳定、真实的盈利结果，保证内源资本补充，更要形成满足大股东和投资者期望的资本回报率。要建立资本约束机制，实现资本的最优配置。要强化资本管理机制，对资本总量和结构进行动态有效管理，谋求银行在可接受风险下的总体收益最大化。

4.3.4 加快结构调整，实现合理的业务及收入结构

合理的业务及收入结构是实现可持续发展的重要措施，也是推进战略转型的主要抓手。要推进主要以公司银行业务为主结构向公司银行业务、个人银行业务和资金市场业务合理组合转变，大力发展个人银行业务，积极推进资金市场业务。要推进收入结构从以存贷利差为主向信贷资产收入和非信贷资产收入并行转变，通过重点发展非信贷资产业务、低风险资产业务、金融服务收费业务、资金交易及投资理财业务等，推动非利差收入的快速增长，逐步实现业务和收入的多元化，降低业务发展对资本的依赖。要推进收入主要以大客户单一产品向客户分散、产品多元、重复性稳定性收入来源转变，特别是要积极发展中小企业业务。要把更多的关注点放在实现交叉销售、挖掘服务深度、提供增殖服务、培育客户忠诚度和综合贡献度，以及为客户创造价值上。

4.3.5 保持适度的增长，形成区域相对强势的市场地位

保持适度的业务规模增长是国民经济和银行业自身发展的必然要求。规模增长速度也要与国民经济增长保持同步，与行业平均增长保持同步，与资本补充保持同步，与效益更快增长保持同步。要引导和支持分行树立新的经营理念，构建新的盈利模式和业务模式，加快分行在区域市场的业务发展。要在保持适度规模增长的同时，更关注分行在财务业绩，盈利能力、产品和服务创新能力、风险控制能力，平衡、多元化的业务结构，以及区域金融市场的主导力和影响力等方面的表现，促使分行在区域形成相对强势的市场地位和比较优势。

4.3.6 执行稳健和灵活的风险政策，促使业务收益最大化

实现风险和收益的均衡是银行经营管理的重要原则，要继续保持某银行稳健经营的特色，追求风险可控制和可承受条件下的收益最大化增长。要借鉴国内外银行的先进经验和先进工具，建立以信用风险、市场风险和操作风险量化管理为基础的全面风险管理体系，结合风险进行资金转移定价，根据风险大小分配资本资源，并确保拨备以及资本对风险较为充足的覆盖。既要强化风险管理的垂直性和独立性，又要使风险部门支持和服务于业务经营，及时在经营过程中测量风险、识别风险、管理风险。

4.3.7 构建高效、集约和制衡型的运营模式

发展战略规划决定业务运行模式。要全面建成并完善扁平化

矩阵式的组织架构。业务拓展系统，要以建立事业部和矩阵式管理的方式，调动总行和分行两方面的积极性，总行通过集中化制定营销战略、管理制度、业务流程、信息系统、考核指标体系，引导和支持分支机构采取行动，保证全行性战略目标和经营目标得以实现；要赋予分行必要的职权，使其能对区域内客户、产品和品牌实行有效维护、销售和管理，建立在当地市场的竞争能力；要充分发挥支行营销窗口的作用。职能管理系统，要根据垂直化、专业化管理要求，通过搭建管理信息平台，减少管理层级，提高管理力度和效率，加强制约和制衡，防范和化解各项经营风险。支撑运行系统，要为前台营销部门提供专业化、低成本、高效率、标准化的后台操作和支撑服务，促进事业部和分行集中关注产品开发、销售和客户关系，确保操作风险得到有效控制。

要树立流程银行观念，以客户目的和市场需求为中心，以风险控制为核心，从全行整体来研究制定主要业务流程的顺序、约定、从属、权限和责任，降低银行内部交易成本，提高运行效率。

4.3.8 形成强大的管理、科技和产品支撑体系

建立科技支撑体系，引进并应用国际银行业现代管理方法和技术，提高银行经营管理水平和产品开发能力，是谋求科学发展的重要手段。要积极主动引进境外战略投资者的经营管理理念，争取战略投资者的资源和帮助，建立各类管理信息系统，注重精细化经营和管理，提高资产负债平衡能力、风险定价能力、资金

盈利能力和产品创新能力、产品组合能力以及客户服务能力。要重视自主创新，统一谋划信息科技总体发展规划，在统一集成的业务平台上构建科技化银行，实现核心业务系统的优化和升级，电子化服务渠道的整合，决策支持和内部控制的信息化，以及全行信息资源的共享。要不断推出具有品牌特色的金融创新产品，有效提升经营管理和市场营销手段，按照市场要求对业务流程和管理模式进行信息化改造，成为具有持续开拓市场和创新产品能力的现代化商业银行。

4.3.9建立有效的人力资源管理体系，形成一支供应充足的高素质、高绩效、专业化的人才队伍

人才资源是银行核心竞争力的重要依托。要以绩效和能力作为人力资源评价和激励的核心指标，将最合适的人才安排到最合适的岗位上，将最优秀的专业人才吸引到本行。按公开、公平、公正的竞争方式和原则，用好的机制选聘好的人才，促进优秀人才的脱颖而出。要建立与银行战略实施相匹配的绩效管理体系，提高员工的敬业度和满意度。要帮助员工学习新知识、掌握新技能、适应变革的新形势，通过员工自身价值的实现，最终促成银行发展目标的实现。

4.3.10 塑造鲜明的企业文化和企业品牌

独特的文化和品牌是国际先进银行的重要标志。要进一步加强企业文化建设，用统一的核心价值观和理念体系确定银行共同

的目标奋斗。要强调和重视发挥人的价值和作用，建立正确的行风导向，做到“公道正派，无私无畏，充满激情，充满爱心”。要围绕“求真、务实、创新、合作、责任、执行、奉献、关爱”等核心理念，丰富和整合企业文化内涵，建立符合银行核心竞争力提升和战略目标实现的文化体系。要积极塑造鲜明而强势的公司品牌，推动客户关系转换成经济效益。要形成文化和品牌相互支持、相得益彰的互动机制。

4.4 规划目标

4.4.1 总体目标

按照国际惯例和通行准则进行全行的业务运作和经营管理，通过机制体制的不断创新，全面提升某银行面对金融国际化的核心竞争力，规划期末，力争银行财务表现和公司治理机制达到或接近国际较好商业银行水平，包括：主要财务指标达到或接近国际较好商业银行的平均水平;公司治理结构规范严谨；运行方式符合效益优先和资源充分配置要求；建成客户导向的经营模式，形成差异化的市场定位、客户群体和服务能力；拥有可持续发展的客户资源和盈利能力；业务结构和收入结构合理均衡；管理组织架构扁平化矩阵式；建成为国内外知名的银行品牌，形成较难摹仿的核心竞争能力。

4.4.2 主要定量目标和指标值

指 标 规划目标值

**总资本

*一级资本

资本 *资本充足率

*核心资本充足率

**权益/总资产

*资产规模

**规模增长率

**主动负债/总负债

**信贷资产/总资产

资产 **个人业务资产/公

司业务资产

*综合风险权重

*不良贷款率

*拨备覆盖率

*资产收益率ROA

*净资产收益率ROE

**税前拨备前风险盈利 资产收益率

*成本收入比

*非利息收入占比

收入 **公司业务

结构 **个人业务 800亿 480亿 10-12% ≥6% 4% 12000亿 16% 10-15% 65%-70% 35%/65% 60% 1.5-2.0% 130-150% ≥0.9% 20%左右 2.5% 50-55% ≥15% 52% 32%

**资金及市场业务 16%

*总市值 1200亿

*市净率 2.5

市场 **净资产 480亿

**信用评级 主权评级下一

档

说明：量化指标分为标志性指标（*号标识）和运营性指标（标识）

4.4.3 主要定性目标

项 目 规划目标

1. 制度安排满足相关各方的利益均

衡

2. 股东大会、董事会、监事会、管

理层各层面职责明确、分工有序、

公司治运转协调、相互制衡

理 3. 制定明确的战略目标和核心价值

理念，有效推动战略愿景实现，

增加股东长期价值。

4. 与公司治理和价值理念相一致的激

励约束机制

**号

内控和

管理

业务策

略 5. 信息披露及时且有较高的透明度 1. 具有严谨的内部控制体系和合规文化 2. 稳健的风险管理政策，独立、专业、优化流程的风险管理体系 3. 具备运用多种量化风险管理技术的能力 4. 实施有效的资本管理与公司价值管理，具有科学的经济资本管理体系 5. 建立扁平化矩阵式、业务流程优化、事业部对经营结果负责任的高效运营模式 1. 具有明确的市场定位，形成稳定充足的目标客户群体和稳定的重复性收入来源，合理分散收入来源 2. 具有较强的资金链，以及与银行

信用相适应的市场融资能力和成

本

3. 具有特色的盈利模式和平衡的业

组织能

力

文化和

品牌 务组合,在某些领域具有明显竞争优势 4. 强化客户导向，能为客户提供高价值服务，客户满意度和忠诚度比较高 1. 建立先进的科技支撑体系和产品及服务的创新能力，拥有数据仓库、各类管理信息系统和最佳操作方案 2. 具有与公司战略发展相适应的绩效管理体系，建立领导力发展和员工能力发展规划 3. 拥有足够的与业务发展相匹配的高绩效、高潜能的管理人员和业务专家 1. 具有统一、卓著的银行品牌，受到社会及市场的广泛尊重

2. 形成具有浦发特色的企业文化

五、主要措施

5.1 公司治理

5.1.1定位和目标

要按照建成国际较好银行的要求，借鉴吸取国际上成熟的公司治理经验和要求，充分发挥公司各个利益相关者特别是董监事的作用，努力建设国际较好的上市银行治理结构和董事会，确保公司合规、稳健、持续、快速发展，使公司各个利益相关者的利益均衡化和最大化，保护存款人的利益，为股东赢取回报，为社会创造价值，努力成为值得社会公众信赖的上市银行，努力成为值得投资者长期持有的具有稳定高市值的蓝筹公司。

5.1.2 实施措施

5.1.2.1 构建和形成合理的股权结构，形成并巩固公司治理的共同基础

要通过持续公正的披露政策，使公司的股权结构透明化，使公司的关联交易公开化。要通过一定的制度安排，提高中小股东参与公司治理的能力，促使公司更好地兼顾全体股东及相关利益者的利益。

5.1.2.2 强化董监事会的责任，提高董监事的决策和监督能力

要强化董监事责任，并为其履行诚信和看管职责创造条件。

要逐步优化董监事会成员结构，加强董事、监事的甄别和选择，提高董监事的素质和责任，督促董监事勤勉尽责，努力建设专业化的董监事会。要按照“公开、公平、公正”的原则，积极主动持续进行信息披露，不断提高信息披露的标准和质量，增强公司治理和银行经营的透明度，接受社会和投资者的监督。

5.1.2.3 完善董事会专业委员会职能，切实承担起银行经营管理和风险控制的最终责任

要加强战略委员会对战略实施的监测和评估，确定和倡导银行的价值观和职业道德准则，确保和评估银行价值观和职业道德准则的实施，充分发挥公司战略以及价值观对银行发展的导向作用。

审计委员会要就内部审计人员和外部审计师的聘任、薪酬和解聘提出建议，审查和核准审计计划，接收审计报告，检查审计工作，确保管理层对审计报告所指出的控制缺陷、不符合政策法律法规做法及审计人员已识别的其他问题，及时采取适当的纠正措施。

提名委员会应明确对董事或高管人员的具体要求，制定董事和高管人员选择的标准和程序。应定期评估董事会及其成员自身治理工作的有效性，不断优化董事会结构和独立董事结构。

薪酬与考核委员会应根据市场环境和监管要求，研究制定期权期股等长期激励制度，把对高管的考核与股东利益相挂钩，促

进高管层关心股东利益、关心公司市值，努力使银行成为稳定的高市值公司。

风险管理和关联交易委员会应研究和确定银行经营可接受的风险损失程度，对经营管理层在银行各风险领域的管理活动实施监督，并及时获取有关风险敞口和风险管理活动的信息。

5.1.2.4 提高监事会的监督权威和效能

监事会要依法行使监督权，不参与、不干预银行的经营决策和日常经营管理活动。要以财务监督为核心，监督银行的财务活动符合法律法规和相关利益者利益最大化的要求。要监督董事会、高级管理层履行职责的情况，监督董事、董事长及高级管理层成员的尽职情况，维护银行、股东及其他利益相关者的权益。要进一步完善监事会的议事规则。

5.2资本管理

5.2.1定位和目标

确保资本总量和资本结构满足公司战略发展需要和监管要求；拓展多元化、不同市场的资本补充渠道；强化经济资本约束，促进公司战略转型；树立市值最大化理念，以提高盈利能力和资本回报为出发点，对股东投入的资本金承担明确的保值和增值责任，为股东创造财富。

5.2.2.实施措施

5.2.2.1 根据银行战略发展需要，实施动态资本管理

要综合考虑业务发展、监管要求和股东回报等各项因素，制定前瞻性资本管理规划，为实现战略规划目标提供资本支撑。要对资本总量和结构进行动态有效管理，优化资本结构和期限搭配，提高资本筹集效率，降低资本成本，谋求银行在可接受风险下的总体收益最大化。

5.2.2.2积极创新，不断拓宽资本补充渠道

要制定合理的利润分配政策，利用收益留存补充资本，平衡业务发展需要和股东获利需求。要继续利用发行股票、次级债券等方式补充核心资本和附属资本；积极借助定向增发、暂搁条款等，灵活选择资本补充方式和时机，提高资本补充的主动性和灵活性；要在监管部门许可的条件下，加快创新步伐，通过积极准备海外上市、创新一级资本、混合资本债券等外部渠道，形成多元化、动态化、不同市场的资本补充机制。

5.2.2.3实施经济资本管理，强化资本约束

要借鉴国际先进银行的经济资本管理技术，根据公司发展战略与总体风险偏好，优化经济资本在各业务线的合理配置，并通过经济资本配置引导业务部门合理调整业务结构与客户结构，以经济资本约束风险资产增长，实现资本水平和风险水平的合理匹配，提高资本使用效率。要加强经济资本考核管理，建立风险调整后资本收益率（RAROC）考核体系，使资本成本概念和资本管理

理念融入到公司经营管理的各个环节。

5.2.2.4加强全流通后的资本运作和资本控制

要全面加强资本运作和资本控制，通过参股、控股、兼并收购等方式，扩大经营领域和范围，增强为客户提供全方位金融服务的能力，提高综合经营效率。要通过建立强有力的执行机构，对股票价格变动情况进行持续跟踪分析，关注市场上对公司控制权的异动，避免出现大资金对公司的短期投资行为，降低股权异动对公司经营管理的负面影响。要通过加强分红管理，吸引股东持续投资，创造资本良性循环，促进银行的长期稳健发展，实现市值最大化目标。

5.3 公司及投资银行业务

5.3.1 定位和目标

坚持客户价值导向，平衡业务发展，建立独特资源和能力优势，形成公司及投资银行条线扁平化矩阵式的组织体系，健全各项经营机制，提高细分客户经营和产品经营的能力，逐步完成公司及投资银行业务线经营转型和盈利结构再造，初步形成公司及投资银行的核心竞争力。

5.3.2 实施措施

5.3.2.1 深化事业部管理体制机制建设

要加强公司银行条线管理和区域营销推进机制建设，再造营

销模式和流程体系，形成产品经营和客户经营双轮驱动的运行机制。要以经济资本回报为取向，探索建立起分产品、客户、机构和人员的多维度、精细化的考核机制。

5.3.2.2 进一步细分客户市场，建立稳定的客户群体

要建立起能识别并满足不同类型客户价值需求的经营体系，实现客户细分化经营。要尽快建立并完善符合中小客户经营特点的组织架构和相关经营管理机制。要把握中型客户经营特点，审慎地以资产业务为切入点，差别化组合各类银行产品，提高响应速度、提高服务效率。要以大型客户的产业链和经营过程为纽带，深度开发百个以上全国性大型客户集群。要继续加强并深化与非银行金融机构的全面合作。要整合创新离、在岸产品，逐步建立优质离岸客户群。

5.3.2.3力抓重点产品和产品创新，进一步优化公司银行业务收入结构

要充分借助银行优势业务和平台，扩大客户参与度，围绕业务价值链的延伸和挖掘，加强业务系统性创新和持续性创新，提升客户综合收益率。要在巩固对公贷款和对公负债业务优势和盈利支柱地位的同时，突出结算类（企业现金管理）和交易类（供应链融资、资产托管、企业年金）基础型特色业务，加快发展融智型（投行业务）新兴业务，推动业务平衡发展，力争在部分领域形成竞争优势。

5.3.2.4 实施差异化定做、一体化联动和集群式开发的销售策略

要采取整体性、差异性销售策略，高效传导业务价值，实现银行业务链与客户价值链的契合。要针对价值链相互关联的客户群体，实施集群式开发的销售策略；对同类型客户群体，设置标准化、一揽子的产品组合，通过批发式营销，提高销售效率；针对异质性客户群体，尤其是中小客户和大型集团性客户群体，要实施差异化量身定制式的营销策略。要基于价值链的连贯性和互动性，整合内部资源，一体化联动，实施客户深度营销，全面提升资产业务和非资产业务交叉销售技能。

5.3.2.5 实施积极的区域和网点策略，强化重点区域发展和布局

要实施差异化的区域发展战略，形成区域内的比较竞争优势。要确立在长江三角洲地区新兴股份制商业银行中最强竞争优势地位，并实现全行50％以上的业务份额和利润贡献。要逐步提高并确立在环渤海湾地区各家新兴股份制商业银行对公业务的领先位次，并实现全行25％以上的业务份额和利润贡献。要控制风险，规范经营，逐步提高珠江三角洲地区公司银行分支行的市场份额。要不断提高在中心城市地区的经营规模。

5.3.2.6 实施有效的品牌策略

要全面整合公司及投资银行各项产品与服务，形成个性化产品

解决方案及客户特色服务的品牌体系。要根据以客户需求为导向的产品整合营销思路，对重点产品及品牌形象进行深度营销，形成二、三个“浦发创富”的旗舰产品。要强化和完善客户关系管理，培养客户的忠诚度，形成长远的良好合作关系。

5.4 个人银行业务

5.4.1 定位和目标

按零售银行特有的运作方式，依靠产品、渠道、服务和品牌，实现个人银行业务的战略性成长，迅速提高个人银行业务的市场规模和对全行盈利的贡献度，使银行个人业务品牌成为国内知名品牌，个人银行业务在国内同类股份制银行中占据领先地位。

5.4.2 实施措施

5.4.2.1 建立健全个人银行事业部体制和运行方式

总行层面要充分履行战略规划、市场研究、产品创新、流程再造、系统建设、营销指引、风险控制等管理和服务职能；分行要建立健全相关的业务和管理部门，形成新的个人银行业务模式和营销模式。要建立总分行的创新协同机制，使产品形成规模竞争优势和市场冲击力。

5.4.2.2 实施以基础扩张为先导、客户分层为后续的客户策略 要以大众客户为起点，通过客户联盟、客户互换和第三方力量，在特定市场快速进入，迅速扩张基础客户群。要不断培育、筛选

中高端客户，通过产品组合包装，提供增值产品和服务，提高客户贡献度。要进一步细分客户群，深入挖掘贡献度较大的贵宾客户，通过实施跨行业资源整合，提供一对一、专业化的财富管理服务。

5.4.2.3实施以价值创造为核心的产品策略

要立足于“为客户带来价值”，针对细分市场，形成以银行卡为主要综合载体，理财产品为重要利润增长点，支付结算产品、理财产品和个贷产品齐头并进，负债业务和资产业务均衡发展的产品体系。

要将银行卡功能从基础支付领域扩展到商务应用领域。要通过自助银行、网上银行、电话银行等全渠道功能添加，提高银行卡交易活跃度。要提高对优质住房项目资源和客户资源的竞争能力，大力促进住房按揭与其他产品的交叉销售。要稳步发展汽车贷款、经营性贷款等业务，积极开发无担保贷款。要推进为细分客户全面而主动地提供各种综合理财产品和服务。要加强与证券、保险、基金、信托等金融机构在业务和客户服务上的合作，大力开展理财、信托、委托贷款、资金产品等方面的产品创新，积极推出包括衍生金融产品在内的创新型投资理财产品。

5.4.2.4建设多层次、全方位、一体化、无缝连接的渠道体系 要构筑融实体网点、网上银行、自助银行、空中银行为一体的完整的客户销售和服务体系。要推动渠道功能整合，加强自助银

行的销售功能，丰富和深化网上银行功能，建立社区银行、写字楼理财工作室，拓展商户渠道，深化客户服务，增强客户服务中心的销售功能。要大力发展非实体网点，增加客户规模，降低渠道成本，提高渠道投入产出比。

5.4.2.5树立个性鲜明、充满活力的浦发个人银行形象

要彰显银行差异化服务特色，形成“轻松理财”、贵宾服务、私人银行、手机银行以及消费金融等完整的品牌系列。要建立和完善品牌管理机制和办法，建立全面统一的形象识别系统，强化品牌经营的意识，推进品牌的整体营销、深度营销，提高品牌的认同度、美誉度，提升客户的品牌忠诚度。

5.5 资金及市场业务

5.5.1 定位和目标

优化投资组合，有效控制风险，确立资金及市场业务在全行的重要盈利中心地位，以及银行在国内所有有资格的金融市场内的重要交易商地位。执行资产负债管理委员会指令，实现全行资金集中管理的经营模式，进行资金头寸管理，有效提高全行资金管理和运作效益。强化资金市场产品设计、交易和推广职能，及时提供具有市场竞争力、能满足不同客户需求的各类资金市场产品，为全行高端客户的价值管理提供支撑和平台。

5.5.2实施措施

5.5.2.1建立健全资金及市场业务线架构和运作机制

要从业务线改革、产品创新、营销网络、客户资源整合、内部转移价格制定等方面着手，完善资金及市场条线的体制机制建设。要加强总分行之间沟通，有力推进分行金融市场产品营销的开展。要积极探索认可和授权范围内的业务自主权和市场定价权，以及独立核算机制，建立有效的奖励机制。

5.5.2.2 打造具有竞争力的资金业务、产品和品牌

要紧紧把握客户增值服务需求和国内外金融市场发展脉搏，跟踪政策变动，力求各项新兴业务和创新产品走在同业前面。要逐步推出远期结售汇、远期外汇买卖、货币互换、货币期权、期权组合、利率互换、交叉货币利率互换等产品和服务，以及各类结构性产品、信用衍生工具和商品衍生工具。要积极将人民币衍生工具运用到国内货币市场、债券市场、股票市场和商品市场。

要根据客户对象、收益率、风险度的不同对资金产品进行组合和差异化营销。要定期推出起点金额合理、风险系数较低、产品结构相对简单的理财产品，吸引普通个人和公司投资者；要不定期推出起点金额相应较高、产品相对复杂的高端产品，满足大的机构投资者或成熟个人客户的多元化投资的需求。要发展有连续性的客户交易，为客户需求度身定做产品方案，保持资金业务的可持续发展。

5.5.2.3大力推进交叉营销，提高资金产品市场占有率

要与各事业部协调配合，建立完善交叉营销机制，利用公司网络，整合客户资源，全力推行资金产品的交叉营销。要建立对公银和个银产品经理的定期培训机制，加强对各事业部的产品和服务支持。要完善交叉营销的考核和激励机制，利用市场化手段推动交叉营销发展，为公司争取更多的低风险收入。

5.5.2.4推动建立各种资金产品交易和内部管理系统

要根据资金业务发展需求，积极推动并支持建立金融市场各类产品交易系统、内部管理系统、金融产品定价模型。要树立风险与业务发展并重的理念，建立完善并适合资金业务的风险管理制度。

5.6 财务管理

5.6.1 定位和目标

适应全行发展战略，建设以“扁平化、条线化、专业化”为主要特征的财务工作管理框架，努力实现财务管理工作模式由传统的核算报告型，向管理控制型和决策支持型转变，使财务管理工作能够有效支持全行最高决策层的经营管理决策，并成为各个业务条线和各级经营机构业务发展的合作伙伴，确保公司长期、持续、稳健发展，维护公司盈利能力，实现股东及利益相关者的价值最大化。

5.6.2 实施措施

5.6.2.1 深化财务条线体制机制改革

要积极实施与公司组织架构相适应的财务条线化管理策略，积极探索分支机构财务人员的派驻制，逐步实现全行财务核算人员的资格任免和考核评价的集中管理。要推进专业化管理策略，建立财务人员专业准入、岗位分工专业化、工作方法专业化和管理制度专业化等机制，并建设专业化、系列化的会计核算、会计管理、财务管理和统计管理等各项配套管理制度和管理办法。

5.6.2.2 积极推行财务工作规范化

要通过会计制度建设，努力实现会计制度、核算流程和科目管理的规范化；通过核算工作的集中化，努力实现公司收入、成本等核算工作的规范化；通过全面预算管理工作的深入，加强预算控制，努力实现全行计划预算工作的规范化；通过全行绩效评价体系的重构，提高资本回报率管理水平，努力实现全行绩效管理工作的规范化；通过对全行产品及业务价格管理的创新性开拓，在风险定价、成本定价和转移定价的基础上，努力实现公司各类业务价格管理工作的规范化，促进产品盈利能力的提高；通过数据仓库技术和统一平台建设，努力实现公司统计业务数据生成和应用的规范化。

5.6.2.3 合理优化财务工作流程

要在会计核算工作中，完善、更新、充实、细化各类相关操作规定、办法，完善会计核算工作的内控机制和工作流程，建立

完善的核算差错预警机制和报告制度。要在会计管理工作中，建立与新的财务管理体制相适应的财务检查和工作考核流程。要在财务管理工作中，从“事先规划、事中控制和事后评价”全流程管理工作角度出发，建设预算工作流程、分析考评工作流程、业务定价管理流程和成本管理流程。要在统计工作中，以统一数据平台建设为契机，建设和梳理集中统一的统计数据生成流程、汇总流程、报告流程和加工处理流程。

5.6.2.4 大力推动财务工作信息化

要进一步完善财务信息化系统，适时启动计划预算模块的建设工作，积极推进业务定价模块的信息化建设进程。要推行税务会计总账和网上报销系统等业务操作平台的建设，强化财务核算控制的系统化。要密切跟踪国内外银行同业信息化应用工作的新进展和信息系统新技术方法的应用，不断提高全行财务条线的信息化应用工作水平。

5.7 风险管理

5.7.1 定位和目标

建立覆盖信用风险、市场风险、操作风险的风险管理体系，以先进的风险控制技术、科学的风险管理手段、专业化的风险从业队伍，实现风险控制向风险管理的根本转变，全面提高风险管理水平。在有效防范和控制风险的基础上，积极推动业务稳健发展。

5.7.2 实施措施

5.7.2.1 建立全面风险管理体系

要深化风险管理体制改革，建立全行、全员、全过程的全面风险管理组织体系。要在董事会和经营决策两个层面，整合、加强风险管理委员会在所有的关键风险领域的管理职能；完成信贷和非信贷产品的风险管理框架体系，加快建立市场风险管理体系，在主要产品领域实现对市场风险的有效控制；要加快建立操作风险管理体系，将操作风险损失控制在可接受的范围。既要加强风险条线的垂直管理，又要建立总行和分行的合作机制，充分发挥新的风险管理架构在风险管理各方面的新优势。

5.7.2.2 创新风险管理机制，优化风险管理流程

要通过行业集中度、产品集中度和风险调整后的资本回报目标确定预期损失风险暴露目标，制定信贷投向政策、业务准入标准、资产组合限额以及细分战略，将建立在细分基础上的目标市场和客户准入标准完全融入市场营销。要不断对各业务线和管理部门的业务流程进行规范和监测，确保业务和管理流程全过程风险得到有效控制。

要建立科学、合理、完备、敏感反应业务风险等级和风险状态的监控指标体系和准确的预警界限，对业务和产品制定相应的预警和监控方案，确保资产组合和客户层面能在第一时间发现风险，并在最短的时间内预警和处置。要通过规范的风险检查流程，对

制度、流程以及贷款质量实施独立、客观、持续、有效地监督检查，及早识别风险点、发现风险隐患。要建立起有效的处理机制，既保证风险信号及时准确得到识别和认定，又确保风险能够被有效控制和处理，充分发挥检查功效。要建立不良贷款快速反应和处置机制，扩大资产保全工作互动范围，确保资产安全。

要建立风险管理综合绩效考核机制，将风险成本和风险调整后的资本回报引入绩效考核管理，建立既促进业务发展、又有利于加强风险控制的风险管理绩效考评机制，确保风险管理和业务营销战略与业绩考核进行有效的整合。

5.7.2.3 引进和实施先进风险管理技术

要修订和实施新的资产风险分类办法，完善风险拨备机制。要初步建立评价信用风险的数量模型和符合新巴塞尔资本协议要求的内部评级系统。要积极探索资产组合管理，确定细分的业务战略和风险管理战略，并对不良贷款率进行有效的预测。

要以全行风险管理政策和财务经营目标为指导，以风险评价的定量和定性方法为工具，全面引入风险成本，制定针对不同产品、不同客户的风险补偿价格，积极探索建立风险定价体系。要研究不良资产整体打包出售、公开拍卖、债权转让等定价原则及定价模型，探索以公司化模式处置不良资产的新模式。

要继续建设和完善风险管理信息系统，实现风险的计量、分析、检测和预警目标。要加强风险管理信息系统的实时监控和检测功

能，将风险管理信息系统和其他业务系统、管理系统进行整合，成为对各业务领域进行监控的有效工具，完成从管理信息系统到决策支持系统的转变。

5.8 运营支撑

5.8.1 定位和目标

引进先进作业手段，重构和优化全行后台业务运营流程，建立相应管理机制，形成“工厂化、集约化”、“小前台、大后台”的集中作业与管理模式，为前台营销部门提供专业化、低成本、高效率的后台操作和支撑服务，提升全行后台的竞争力，促进业务快速、有效和可持续发展。

5.8.2 实施措施

5.8.2.1构建运营新模式，提升服务品质

要加快并深化运营管理体制改革，加强运营人员配置，逐步完善系统建设，实现全行运营业务“逻辑集中，地理分散”的总分中心作业模式和管理机制。要在服务需求和服务产出间各环节实施标准化流程、标准化交付，以及对服务质量的跟踪计量，形成总分联动、规范统一的运营服务体系。要在与内外部客户联系密切的单元设立客户服务岗位或团队，加强对业务和客户的服务支持，强化创新业务的后台支持力度。要引入并积极推行SLA（服务标准协议），提高内部及外部客户满意度。

5.8.2.2控制运营成本，提高运营效率

要引导和培训客户使用电子渠道进行交易，通过提高系统自动化程度和关键流程的STP（直通率），加快业务流转速度，降低有瑕疵的产出，提高运营产量。要根据全行成本预算目标，进行成本控制，探索按作业成本法以单笔交易成本计算以及成本分摊方法的产能机制，对内通过成本分摊、对外通过服务收费，并通过承揽外部业务，创造运营收益。

5.8.2.3控制与监测运营风险

要建立运营支撑的内控与合规管理工作机制，梳理运营流程，分业务、分阶段进行流程再造。要建立支付授权监测工作及系统，规范、完善全行反洗钱工作秩序和反洗钱监测分析系统建设。要进一步完善运行监测体系，事前预警、事中监测、事后监督紧密结合。要强化新开业务的风险评估，摆正业务发展与内控管理的关系。要制定应急方案，探索运营业务应急方案与技术灾难恢复计划的衔接。

5.8.2.4建设运营系统，改进运营流程

要加大对运营业务系统的投入，逐步建立符合业务发展需求，能够实现集约化经营，运营成本经济的后台支撑系统。要逐步推进支付结算流程再造项目、运行监测系统项目和离岸运营中心新系统等项目建设，积极运用影像流、工作流技术，提升运营支撑能力。要从风险管理和客户需求角度审视流程链，进行流程优化

和再造，有效监控和防范风险，减少虚耗、提高产能，给内外部客户提供质量上乘和稳定的服务。

5.8.2.5打造运营品牌

要引进先进的管理方法，提高运营管理水平，优化流程，建立标准、便利的政策与流程手册，全面推行ISO9000Z质量认证管理，探索6SIGMA品质管理，建立产能分析模型。要利用运营集中处理平台完成行内运营任务并承揽社会作业项目，创建运营品牌，提高结算类中间业务收入。

5.9 科技支持

5.9.1定位和目标

以“把银行建在网上”战略为指引，构建符合国际先进标准的核心系统、管理系统与信息技术架构；建立灵活高效的产品研发、产品创新体系与机制；持续快速地推出适合市场竞争和银行战略目标的产品与服务；建设先进安全的运行维护体系，提供优质高效的IT服务;形成面向客户体验、面向业务营销、面向经营管理、面向运营流程的强大科技支撑和服务体系，充分发挥科技对银行发展的强大推动力。

5.9.2实施措施

5.9.2.1 加快信息技术架构建设，有效提升信息技术支撑能力

要采用面向服务(SOA)的架构体系，加快数据仓库建设，并建设先进全面的各类管理信息系统。要按适应性架构规划基础设施建设，通过资源虚拟化、标准化、模块化等手段，灵活应对业务应用变化动态需求，提高IT基础设施资源的利用率，通过建立IT服务成本量化体系降低总拥有成本。要建立统一的渠道整合与控制平台、销售及建议服务平台、整合的前端低柜和客户统一额度授信管理平台，集中审贷、单证处理、票据处理及支付结算等操作，构建“体验银行”。要通过快速开发和配置一系列模块化的服务组件，满足不断出现的业务需求和变化，并为客户提供一致性的优质服务。

5.9.2.2强化产品创新建设，有效提升产品的市场竞争力

要大力推进理财平台的规划与建设，增强财富服务管理功能。要利用后发技术优势，推动中间业务产品在市场上的竞争力。要深化网上银行建设和改造，打造和完善电子支付平台。要建立渠道安全策略平台，为客户提供多种可供选择的安全策略。要扩展客服中心服务的业务范围，推出与网银互动的网页协同服务，建立VIP服务和呼出营销平台。

5.9.2.3完善科技管理体制机制和流程，有效提升信息技术服务水平

要适应事业部制的市场营销体制，建立符合全行战略要求、高标准的产品研发管理体系。要逐步建立和完善各项工作流程，