3月1日牛人解答:能力素质模型如何建立?

能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？ 主题描述

我所在的公司是做路桥设施的，属于国企改制过来的企业，所以各项福利比较健全，现有员工240人左右，老员工占绝大多数。其中一小部分是在办公室坐班的，还有一大部分是经常在外施工或出差的。

基于公司目前的发展需要，上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型，我们部门很多都是老人儿，像我这样毕业才1-2年的算是新人，我也想趁这次机会多学习一些，所以向领导主动请缨，但是俺以前木有接触过这块，请各位牛人指点一下。

请教各位牛人，能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪

些？

提到模型，有的就认为很高大上，甚至与高等数学的模型联系起来。虽然今天话题中的“冰山”提供了思维借鉴，但必 须结合公司特点来建立岗位素质应当具备什么，否则，建立起来也难以实施，没有生命力，产生不了效益，甚至带来众人抱怨。结合楼主公司情况，有以下想法：

获得各级领导支持

公司福利比较健全，而且有国企背景，按理讲，可以以此为由来完善岗位素质要求，一是对公司未来人才发展有利，二是为人资管理的招聘、薪资职位异动甚至考核等提供参考。这些道理，楼主给领导讲清楚，就容易获得他们的支持，能够获得公司总经理的同意甚至总经办的协助最好。

没有领导的支持，再好的方案和群众基础也难以得到实施。秉骏哥李志勇

所以，领导作用，楼主一定要把握好。

书面计划一定送批

制订公司各级岗位的能力素质条件和要求不是一件轻松的事，也不是短时间内或者靠几个人能够完成的，必须有一个推进小组，正如6S 、ISO 推进工作一样，形成项目制，列好组织结构、工作流程、管理办法等，同时将各阶段工作按照5W2H 方式列成表格，并各级领导审批。

在实施过程中，各项工作均需按周进行检讨，有否需要调整计划的地方，对拖拉行为和人员要严肃批评和处理。 依靠老人了解实情

既然老员工占绝大多数，而且是国企改制的路桥设施企业，作为只有1/2年经历的楼主，切不可急于展于自己的能耐，搬理论或指手画脚等，只要对老人儿以礼相待，多加尊重，他们会喜欢表现自己的，而且他们在公司内部的话语权较大，更容易达成协议，楼主只需做牵头、组织、记录、整理者就好，只是偶尔可以发表一些个人看法，切忌说多了。

大致内容包括如下

针对楼主所在公司情况，素质要求的内容大致可以有这些方

面：年龄、性别、专业、学历、工作经历、职位经验、培训阅历、取得业绩、团结协作、创新开拓、沟通交流等情况，但是，需要根据不同职位来进行调整。

另外，根据路桥设施企业，对专业技术人员可以有：砼预制梁的预制/安装，路桥工程机械租赁/维修，土方工程施工，机电设备制造安装，龙门吊等。具体有哪些专业技术，需要楼主根据公司实际和岗位需要确定。

这些方面要求的层次高低一定要看楼主公司实际所需，而且要看公司发展阶段的不同要求，不能千篇一律，最好每年完善和更新，更不能直接照搬其他企业或同行的资料。

严格实施也有灵活

既然是各岗位的素质要求，在招聘面试、薪岗异动、业绩定级等方面就应当严格按照要求和条件实施，这些其实就是岗位说明书中应当全面体现的。

作为楼主，手中多大权限应当是明白的，在权限范围内可以处理的就处理，无权决定的就要请示汇报后再处理。总之，多发挥团队和领导的作用，共同决定的事情容易实施，自己处在尴尬局面的可能性也低一些。

首先，需要指出的是，案例中提到的“按岗位构建素质模型”的可操作性不强。具体原因看完全文就清楚了。本文主要内容如下：

一、什么是素质模型？

二、素质模型长什么样？

人才管理砖家曾双喜 三、为什么要构建素质模型？ 四、如何构建素质模型？

一、什么是素质模型？

我们来看老张和小王的小故事：

老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。 老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前，老张不忘调侃一句。 一刻钟后，老张回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”

“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊！您没问我这个啊！”

“那他们是坐火车还是飞机？”

“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。 一会儿工功夫，小王回来了。

“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞

机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的“老张”肯定比“小王”要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。“老张”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而“小王”对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。

说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。

胜任力模型是个舶来品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。简单来说，素质模型、能力模型，我们可以把它等同于胜任力模型，领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中，即打通冰山以下和冰山以下两部分。我个人认为，叫胜任力模型更恰当。

二、素质模型长什么样？

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：

此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

二、为什么要构建素质模型？

自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？

1、 选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2、 培养有目标

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3、 努力有方向

有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

4、 行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。 总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。

三、如何构建素质模型？

作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。

1、选当对象

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企

业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

——创造企业核心价值的人群；

——对未来发展有直接影响的岗位或人群；

——需要企业自行培养的岗位或人群；

——可替代程度较低的岗位或人群；

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。 刚好我也服务过一家路桥公司的胜任力模型构建项目，建议案例中的路桥公司可以按以下形式构建胜任力模型：

——构建一套中高层管理人员领导力模型（适用部门经理以上，领导力指标）

——构建一套全员适用的基于企业文化价值的通用胜任力模型（适用于全员，共性指标）

——按不同序列构建多套胜任力模型（差异性指标），以体现不同岗位序列之间的差异性，如施工、采购、营销、成本、设备、综合管理、财务、信息化、质量安全等。

2、选对方法

建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。 总的来说，胜任力模型的构建方法，无非是两种，归纳法和演绎法。归纳法即通过访谈调研折方法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍然是学术界、

咨询界构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

另外，还有一种建模方法就是在建模的过程中导入行动学习的理念，采用行动学习中的团队列名法、团队共创、世界咖啡等工作坊形式，利用引导技术，由专业咨询顾问带领企业内部的人员来完成模型的构建。这种方法最先由诺姆四达集团提出，2014年我和公司的几位领导一起开发了基于行动学习的胜任力模型构建与应用课程，并在北上广渝四地开展了公开课。这种建模方法形式比较新颖，效率高，费用低，而且企业内部也能很快掌握建模的技术，模型的成果在企业内部认同度好，更能得到较大范围的推广和使用，是胜任力模型构建中的一种新趋势。

胜任力模型构建方法的选择因企业的目的、规模、资源等条件

的区别而有所不同，在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模方法。如果只采用单一的方法，模型的质量就比较难以保证。

3、选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

企业的生存与发展，很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否。传统的“选、用、育、留”往往只重视人的知识结构、专业能力、

夏天512曹锋 经验、身高、形象等“硬能力”，而忽视了人深层次的价值观、特质、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。

能力素质模型就是通过对冰山以下部分的认知选取高绩效人才并运用到人力资源管理的各个模块中。从这一点上来说，素质模型的搭建对施工行业的影响更大，它不仅影响到企业是否盈利，更关系到工程质量的高低。

在建立能力素质模型时，我们必须了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，然后把握最核心的能力素质模型。如作为路桥企业，你们企业的经营策略是专精化还是综合化，是本土为主，还是抢占海外市场……这些对能力素质模型的影响是显而易见的。所以你首先应该与领导沟通，确认你们企业的战略规划，如果没有这个前提，能力素质模型的搭建只能是形式化。

建立能力素质模型，简单来讲，我们可以分以下5个步骤进行：

1、明确当前企业的关注焦点和人力资源管理的核心问题 了解了企业的战略，我们还需要明确企业当前的关注点，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，从而建立适合企业的能力素质模型。作为路桥企业，你们当下的关注点是成本，还是运营？你们的用人理念是专业的人做专业的事，还是倾向于一专多能？

在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。

2、依据岗位要求来提炼数据

如果完全从零开始搭建能力素质模型，那将是一项非常浩大的工程。我们可以借势，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。相对而言，施工企业对技术人员的要求比较成熟，我们完全可以拿来主义，重点可以放到一些辅助岗位和后勤保障岗位上。

分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等，通过让更多的人参与进来，获得更大的支持，最终获取样本有关能力素质特征数据。

3、分析数据，定权重

通过对以上数据分析，总结，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次的对比，我们可以找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。

在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上，我们就可以起草出能力素质模型了。在这里我简单提一下，通常我们把企业的能力素质模型分为三层：全员核心能力、职系序列

通用能力和专业技术能力。

4、从点到面进行评估、测试

我们可以通过面对面评估确认，再到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。

对不同性质的能力采用不同的方法评估，如全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；序列通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

5、注重能力素质模型的实际应用

能力素质模型建立之后，只有和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训，不断的宣贯、推广，才能打消员工的顾虑，获得理解和支持，从而起到应有的作用。其实施工企业的晋升更多的人看工作业果，但往往本职工作优秀的人不一定是优秀的管理者，长此以往，使企业发展受限。因此，能力素质模式在施工企业有很大的应运空间。

在能力素质模型试运行中，人资对发现的问题必须及时的改进。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。

从以往的经验来讲，建立能力素质模型需要把握以下三个关键点：

1、对企业战略的充分了解，对企业战略的无条件支持，准确客观反映战略对人员能力的要求；没有战略就没有方向，没有要

求就没有目标。

2、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点，更加关注“具体行为表现”而非“概念”。施工行业一般以项目为主，企业文化很难持续渗透，核心在进度、质量、安全和成本，如何通过能力素质模型体现出这些特点，是我们必须考虑的事。

3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异，多层次、多角度的基础。

案例解读：

1、路桥设施的国企改制公司；

自在如风李娟 2、240人的公司老员工占大多数 3、公司预备建立能力素质模型

4、HR 刚刚毕业1-2年

目的：建立岗位胜任力模型

案例解析：

看到这个题目的时候，顿时回想起我的硕士毕业论文，想当初可是研究了三年的胜任力模型，都已经看哭了，今天回忆一下曾经的研究成果，跟大家简单分享一下胜任力模型构建的方法和流程。

一、建立胜任力模型需要准备的几个工具

在准备着手建立胜任力模型之前，HR 需要掌握以下几点：

1、知晓什么是胜任力

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David ·McClelland ）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

2、胜任力辞典

说到胜任力模型，大家第一反应肯定就是冰山模型。胜任力词典就是根据冰山模型的六个层面得来的。

胜任力是麦克利兰率先提出的，同时他还开始对全球200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究，提炼形成了21项通用胜任素质要素，构成了胜任素质辞典(Competency Dictionary)的基本内容。

这21项通用胜任素质要素又细分成了286项胜任素质模型数据库。

假设想做公司的胜任力模型，这些基本的东西还是要收集到！

3、了解几个方法

问卷调查法

行为事件访谈法

专家数据库

个人访谈法

小组座谈法

这几个方法就不用我一一介绍了吧！不会的自行百度去。

二、建立胜任力模型的流程

1、公司的战略发展目标

作为HR 想建立胜任力模型，首先要知晓公司的战略目标是什么？

什么？你说没有战略目标？那也不行！

任何公司生存发展都是有一个目的，说白了任何企业都是为了赚钱，只是赚钱的手段不同，我记得一句话：不以盈利为目的的企业都是耍流氓。

2、将战略目标分解成岗位目标

假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%，那么这个目标分解到各个部门，每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。

再把部门目标分解成岗位目标，我们以人力资源部为例，假设为了完成市场目标，人资部门的目标是完成300人的人才输入，那么招聘专员的招聘任务将至少会是300人（假设一个人员也不流失），为了完成300人的招聘任务，招聘主管应该具备什么样子的能力呢？

3、界定目标岗位的绩优标准

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分目标岗位优秀员工、普通员工和绩效较差员工的行为表现，再讲界定好的绩效优秀标准分解到各个任务要求当中去。

我们以生产普工为例，优秀员工的标准是：产量高，合格率高，态度端正等等。我们根据这些特质，确定他们为绩效优秀的员工。

4、选取样本组，进行对比工作

一般来说，可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名优秀员工，一般员工2-4名作为样本组。

5、收集整理相关数据和信息

这个时候就要用到我们上面说的那些方法了，简单操作的可以是问卷调查法，也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标，还可以使用个人访谈法及小组座谈法。

在做这些工作的时候，你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的，可以自行定义胜任素质的选项，只是表达的时候要直白一点，让员工比较容易理解；假设做行为事件访谈法，那么HR 在访谈的时候要注意引导，或者能熟练的抓住关键词，假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么，访谈是没有意义的。

6、定义岗位胜任要素

数据整理完毕，已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么，对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。

7、划分胜任素质等级

有忍就奇怪了，胜任素质还要有等级？

当然有，例如很多岗位需要沟通能力，但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的，有些岗位只要做好简单的沟通就好，有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以，而部门经理就要做好跨部门沟通。

8、建立胜任力模型

根据上述步奏，最后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。

胜任力模型可以有多种维度，例如可以按照冰山模型建立6维度模型，但是6维度比较多，有的时候不好划分这个素质到底属于哪个维度，所以个人建议可以建立三维度模型。

三个维度分别为：职业素养、知识和技能/能力。 这样说不是很清楚，下面给出一个模型，仅供大家参考：

看到此打卡主题，使我马上记起的是在刚刚过去的2015年11月一级人力资源管理师考试中学习到的相关知识，其中《岗位胜任特征模型的构建与应用》知识恰好切中主题，并且还是能力素质模型建立实施的系统性应用，所以将此知识结构进行理解性梳理如下，希望能够对此工作有所帮助。 一、首先了解一下胜任特征的由来：

阿坤0536 胜任特征的提出，最早出现在胜任特征模型之父戴维·麦克

利兰(David Me-Clelland)1973年的《测量胜任力而非智力》文章中。戴维·麦克利兰是著名心理学家，美国哈佛大学心理学教授，他首先将胜任力设想用于美国国务院外事局情报官员FISO 的选拔中，并且在项目过程中应用了奠定胜任特征方法基础的一些关键性的理论和技术，时至今日，胜任特征评价方法已被全球众多的政府、机构、企业等组织所采纳和运用，并显示出它的重要价值。

二、胜任特征、能力素质与胜任特征模型的认知

（一）胜任特征的定义和内涵

胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。其内涵在于：

1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求，卓越并不是做更多相同的事情，而应是能做有助于工作业绩提升的不同事情。

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”(见胜任特征冰山模型图示) 。

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来故到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平。

4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

胜任特征的冰山模型图示：

（二）个人能力素质与胜任特征的区别

如下图：假设个人能力素质为A ，岗位工作要求为B ，企业组织环境为C ，那么岗位胜任特征就是A 、B 、C 的交集D 。不能够只看B 和C 的交集，还必须考虑A 个人能力素质，个人能力素质在“冰山模型”中既包括水面以上，也包括水面以下，而胜任特征是水面下的冰山。

岗位胜任特征作为个人能力素质、岗位工作要求和企业组织环境三部分的交集，是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准。而个人能力素质是指个人能够做什么，岗位工作要求是指需要个人在工作中怎样做和做的怎么样，组织环境是指个人所处企业的制度与文化氛围等。

（三）胜任特征模型的概念和含义

岗位胜任特征模型反映了高绩效者的行为和模式，是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来

寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式，是达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，对胜任力内容、水平高低与等级都有明确的描述和界定。其含义如下：

1、是区别绩效优异与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；

2、是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的；

3、是一组结构化了的胜任特征指标。

三、岗位胜任特征及其模型的主要分类

（一）岗位胜任特征的分类

（二）岗位胜任特征模型的分类

四、研究岗位胜任特征的意义和作用

（一）在人员规划中其意义主要体现在工作岗位分析上。 它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。

2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。

（二）在人员招聘的意义尤为重要。

1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。

2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。

3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。

（三）在培训开发中使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。

1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能也跻身于培训中。

2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。

3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。

（四）在绩效管理中的意义。

胜任特征模型的建立可以为企业从起点(潜质与潜力) 到过程(业务活动过程的态度、行为和工作表现) ，乃至最终成果进行全方位的监控，以促进企业绩效的全面提高。如图：

1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。

2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。

五、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤

1、定义绩效标准。

一般采用工作岗位分析和专家小组讨论法来确定，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，最简单的方法就是上级提名，这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

2、选取效标分析样本。

根据工作岗位的要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。

3、获取和分析效标样本有关胜任特征的数据资料。

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法和观察法。最常用的是行为事件访谈法，它是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，主要包括被访者的基本资料、被访谈者列举自己的成功、不成功和负面事件各三件以及对被访谈者的综合评价三部分，一般采用问卷与面谈相结合的方式。在访谈结束时，形成行为事件访谈报告，对相关内容进行编码、分析。

4、分析和建立岗位胜任特征模型。

首先进行高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程等；然后针对优秀员工的行为事件访谈，结合对行为事件访谈报告的分析，做出岗位胜任特征模型的进一步修改、补充和完善。

5、验证岗位胜任特征模型。

可以采用回归法和其他相关验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

在此，介绍一下曼斯菲尔德建立开发胜任力模型的两种方法，一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。两者比较如下：

六、构建岗位胜任特征模型的注意事项

1、建立某个岗位胜任特征模型的数量不能过多也不要太少，太少不具备代表性，最好不要超过七个。

2、建立岗位胜任特征模型不能过度依赖于数据统计的结果，还必须要考虑在岗位实际工作当中的应用。

3、建立岗位胜任特征模型的过程要严密，在充分结合企业文化、企业战略、绩效指标和标准的基础上，确保模型构建的科学性和适用性。

4、岗位胜任特征建模后一定要利用落地效果进行充分验证，进而持续完善。