供应商的评价与选择

供应商的评价与选择

什么是好的供应商

按时交付 质量稳定 价格合理 背景稳定 服务良好 反应快速 遵守承诺 ……

1

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1、供应商评价框架

为什么要进行供应商评价：

• 筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商； • 减少供应商数量，集中资源优化总成本； • 让优选的供应商参与和集成到产品开发阶段以降 低成本、实施标准化，实现高质量，减少提前 期； • 改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理 思路发展； • 提升供应商的服务品质； • ……

2

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不同类型采购项目的供应商评价需要采用不 同的评价标准。

3

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Y 高

瓶颈物资

中

关键物资

重要性/ 供应风险/ 供应机会

低

一般物资

N

杠杆物资

80%的项目占用20%的资金

20%的项目占用80%的资金

X

年消耗量

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4

不同类别采购项目的供应商评价的重点 ：

• 一般项目：判断哪个潜在供应商能够帮助企业将 管理费用降至最低。 • 杠杆项目：确定哪个供应商能够通过降低价格及 总成本为企业实现上述目标做出最大贡献 。 • 瓶颈项目：这类采购项目的供应商评价重点应该 集中在以降低供应风险为目标的问题上。 • 关键项目：对此类采购项目，企业的主要目的是 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。

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供 应 商 评 价 过 程 确定供应目标及优先级别 采购项目定位 供应市场分析

确定不同采购项目的特定供应策略及 期望与供应商建立的关系类型

1

确定供应商评价标准

2

重新评价 总体供应 风险

4

识别潜在供应商 潜在供应商的筛选

3

出现新的与 企业进行接触 的供应商

对筛选出的供应商的更多信息进行调查

5

评价标准的权重并评定供应商等级

6

对选定供应商进行 SWOT 分析 将结果录入企业的供应商数据库

8

7

对供应商选择的结果进行研究

9

确定供应商发展策略

6

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供应商评价的基本等式：

供应业绩=供应商能力×供应商积极性

供应商满足企业 供应要求的潜力

供应商满足企业供 应要求的可能性

7

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基本等式意味着 ：

• 供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完 成供应任务的积极性； • 能力评价就是要评价供应商为企业供应产品和服 务的能力； • 供应商积极性评价就是要评价供应商对企业业务 的兴趣和完成供应任务的可能性。

8

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2、供应商评价标准

供应商评价标准与下列四个方面的供应目标 有关:

• • • • 质量 可获得性 供应商的服务与反应 成本

9

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供应商总体评价

总体信誉如何？

• 该供应商建立并开始从事业务的时间有多长？ • 该供应商的所有者和管理者的能力、经验和信誉如 何？ • 该供应商和产品的市场形象如何？ • 该供应商对待客户的情况如何？它在进行业务往来 的时候，是公平合理的，还是苛刻强硬的？ • 该供应商的员工是否很满意并快乐地为它工作？ • 企业对该供应商在管理、组织和效率性方面的总体 印象如何？ • 该供应商对信息技术工具，尤其是基于互联网的电 子商务的使用程度如何？

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与企业的一致性如何？

• 该供应商有什么样的企业文化？与企业的企业文 化是否一致？ • 两个企业的业务定位和计划的相似程度有多大？ • 两个企业在规模和业务量方面是否相当一致，从 而可以在一定程度的平等基础上存在潜在合作关 系？ • 两个企业的政策是否一致？这些政策包括：

客户定位 所关心的环境和社会问题 商业伦理 健康与安全 雇佣惯例和员工保护 遵守法律

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3、为不同类别的采购项目选择评价标准

供应商评价的性质和需要花费的精力取决于 企业正在采购的项目类型。

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1）常规采购项目

企业最关心的是，如何最大限度地降低采购 所需的时间和精力。 供应商类型：

• 能够尽可能多地满足企业的采购需求； • 反应积极； • 将在长期内连续供应企业所需产品。

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1）常规采购项目（续）

评价供应商要考虑的因素：

供应商的产品范围有多广？ 企业能够从同一个供应商处采购多少常规采购项目？ 供应商是否能够在未来几年时间内连续供应这些产品？ 供应商是否愿意签署长期合约？ 在快速处理问题及对疑问做出快速反应方面，供应商是 否反应灵敏？ • 供应商的交货速度和可靠性如何？ • 当企业与供应商签订的是框架式协议、供应商需要履行 授权企业随时订货的责任时，供应商的订货系统能够在 这个方面提供多大程度的方便？ • • • • •

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1）常规采购项目（续）

• 供应商是否使用电子商务？ • 供应商拥有的该采购项目的库存有多少，是否可 以最大限度地降低企业的库存需要？ • 供应商是否能够持续提供满足规格要求的产品 并保持最低的废品率？ • 供应商是否准备指定一名客户经理专门处理企业 的业务？

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2）杠杆型采购项目

企业的主要目标是尽可能降低采购的价格和 成本。 市场价格变化是否很大、替换供应商的成本 是否很高，这两个因素决定了企业应该

选择 的杠杆型采购项目的供应商类型。

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不断需要的杠杆型采购项目的供应策略

供 应 策 略 转 换 成 本 价 格 变 化 价 格 变 化 价格变化很 价格变化大 要素 极高 很 小 / 转 很 小 / 转 换 大 /转换成 / 转换成本 相对较高 换 成 本 极 成 本 相 对 本低 较高 低 供应商 1个 很多 1个 很多 2 个或 3 个 数量 合约 类型 需要的供 应商类型 期望与供 应商建立 的关系类 型 定期合约, 特别是长 期合约 合同期限 内成本最 低 定期（框架 式）合约, 尤其是中期 合约

即期合约

定期合约

即期合约

当前成本 最低

合同期限 内成本最 低

当前成本最 合同期限内 低 成本最低

合作型

保持安全 距离

保持安全 保持安全距 距离（采购 离 商主导）

合作型

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2）杠杆型采购项目（续）

评价定期合约供应商适用性的标准—成本因素

• • • • • • • 直接原材料成本。 劳动力成本。 企业管理费用。 分销成本。 生产效率和生产力。 投资水平。 融资能力。

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2）杠杆型采购项目（续）

评价定期合约供应商适用性的标准—可获得性

• • • • • • 财务稳定性。 供应商市场地位的持久性。 供应商产品所处的产品生命周期阶段。 生产投入、供应的安全性。 企业正在采购的产品是否属于供应商的核心业务。 供应商能够提供何种持续供应保证。

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2）杠杆型采购项目（续）

评价定期合约供应商适用性的标准—反应性

• 使用电子商务。 • 能够履行与企业签订的框架式协议中所要求的授 权采购义务。 • 指定客户经理专门处理企业的业务。

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2）杠杆型采购项目（续）

评价即期采购供应商的标准

• 供应商的产品质量； • 遵守承诺的交货时间的可靠性； • 从最低价的供应商处采购。

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3）瓶颈型采购项目

企业最关心的是，供应商所提供的产品的质 量是否符合要求，以及能否在合约期限内保 持供应的持续性。 由于瓶颈型采购项目的支出水平很低，因此 寻找一个有高度积极性的供应商在企业采购 瓶颈型采购项目时是很重要的。

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3）瓶颈型采购项目（续）

供应商类型：

• 在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊 的才能。 • 不会对企业使用其强有力的谈判地位。 • 将在长期内持续供应企业所需的产品。

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3）瓶颈型采购项目（续）

评价标准： • 产品质量； • 供应的持续性： 供应商财务的稳定性； 供应商市场地位的持续性； 供应商产品

所处的产品生命周期阶段； 产品在供应商核心业务中的重要程度。

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3）瓶颈型采购项目（续）

其他评价标准：

• • • • • • 供应商签署长期合约的意愿。 供应商参与联合质量和应变计划的能力。 供应商是否具备提供订单跟踪系统的能力。 供应商指派客户经理专门处理企业的业务的意愿。 供应商使用电子商务的能力； 提供产品数量和提前期的灵活性，并对紧急需求 做出反应。

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4）关键型采购项目

关键型采购项目的供应商评价需要企业花费大量的 时间和精力。

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4）关键型采购项目（续）

供应商类型：

• 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力； • 必须在长期内具备提供低成本和/或技术领先产品的能 力； • 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范 围； • 供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致； • 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位； • 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系； • 供应商不能试图利用其支配地位。

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评价关键型采购项目供应商的一些主要标准 采购商 的要求 相关因素 （可适用的） 直接原材料成本 直接劳动力成本 企业管理费用 负担 在合约 期限内 能够以 最低成 本提供 产品的 供应商 生产效率和 生产力 出货物流成本 设计能力 融资能力 用于评价供应商的标准举例 采购与供应职能的发达水平和地位 主要原材料投入的支出水平 预期未来 5 年的工资水平 企业管理费用占直接成本的比例 采取的降低企业管理费用的措施 产量与所使用的投入和资源 （如： 设备） 的关系 主要生产机器的平均使用时间 库存水平 已用于或计划用于提高生产效率的投资 供应商与调度点或出货点的接近程度以 及供应商的物流管理系统 设计人员资质的现状及前景 产品设计应用软件的使用 已用于或计划用于提高设计能力的投资 企业的信用等级 未来投资的可能性

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评价关键型采购项目供应商的一些主要标准 采购商的要求 相关因素 （可适用的） 用于评价供应商的标准举例 供应商和企业在产品领域、 对同 一市场的兴趣以及补充操作策 略（如：电子商务的使用等）等 方面的一致性程度 所需产品在供应商核心业务中 的重要程度 市场份额和地位 由相关评级机构授予的信用等 级或进行的详细财务分析 企业的财务部门在详细的财务 分析基础上得出的对供应商的 看法

与企业竞争者的关系类型

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业务策略 的一致性 采购项目属于供 应商的核心业务 范围 供应商的市场地 位稳定

供应商的兴趣

供应商的兴趣 长期内的供应 能力

财务状况稳定

长期内的供应 能力

与竞争者之间没 有优待关系

符合企业的竞争 利益

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4）关键型采购项目（续）

其它评价标准：合作的可能性

• • • • • • • • • 价值分析/工程。 过程再造以及两企业合作领域的最优化。 整合电子商务和业务体系。 组织间学习和交流策略。 质量保证。 指派客户经理专门处理彼此间业务。 应变计划。 持有库存。 对方人员进行现场处理的地点。

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4、供应商积极性评价

供应商对企业的看法将取决于:

它们所预期的企业业务量的大小 可能吸引它们与企业进行业务合作的因素

因此，影响供应商积极性的因素包括：

企业的业务在供应商心目中的价值 采购业务对供应商的吸引力水平

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1）评价业务量的价值

业务量的价值可以用在规定期间内（如：一 年）采购业务额在供应商营业额中所占的比 例来度量。

企业的采购项目支出 供应商的营业额

企业提供的业务份额（%）=

×100%

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一般的经验是： 按照对企业的采购支出 在供应商营业额中所占比例进行分类

类别 高 (H) 中高 (M) 低 (L) 极低 (N)

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比例 高于15% 5% - 15% 0.8% - 5% 低于 0.8%

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2）评价采购业务的吸引力水平

企业的业务策略与供应商的业务策略是否一致

• 企业的采购项目是否属于供应商的核心业务范围？ • 企业打算采购的产品或服务是否属于供应商正在开 发但还没有建成的生产线的一部分？ • 企业所处的市场是否是供应商正在试图占领的市 场？ • 企业是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型？

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与企业进行业务往来的便利性

• • • • 企业所处位置是否方便供应商拜访？ 两公司的文化是否一致或相近？ 企业的信息技术和沟通体系是否与供应商的相容？ 供应商是否已经与企业或企业的员工建立起某些形 式的关系？

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企业的财务状况和付款记录

• • • • 供应商是否能够预期企业会按时付款？ 企业是否能够提前付款？ 供应商是否认为你的财务状况良好？ 企业在处理及时付款发票时的效率是否给供应商留 下了深刻印象？

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企业是否在供应商面前展现出未来业务发展和 扩张的潜力

• 公司业务的增长潜力如何？ • 企业有可能从供应商处采购其他项目吗？

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通过与企业的业务往来，供应商是否还能从中 获得其它形式的好处

• 企业的整体商誉如何？ • 企业是一个知名的、令人尊重的，供应商认为值得 与之交往的组织吗？

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其它方面：

• 供应商是直接与企业接触吗？ • 如果企业已经向供应商询价，那么它的反应如何， 是否很迅速？ • 供应商是否很主动地发给企业有关它自己企业背景 的资料，例如：年报、产品目录、宣传手册等。 • 对于企业提出的要求，供应商是否很好、很情愿地 做出反应？ • 供应商在进行沟通时，是否表现出与企业进行业务 合作的兴趣？ • 供应商是否表现出满足企业的需要和要求的意愿？

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3）供应商看法模型

高 吸 中高 引 力 大 低 小 极低 极低 低 中高 高

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可发展的

重要的

可维持的

可利用的

业务量大小

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可维持型

• • • • • 供应商积极性低； 优先级低； 没有发展潜力； 企业谈判地位弱； 与供应商建立最低优先级别的现货采购关系。

可利用型

• 企业的采购项目对供应商可能非常重要，但该业务对它们 并没有太大吸引力。 • 供应商不会给企业以特别的关注，也不会给予高的优先 级； • 只有当企业不需要与供应商建立什么合作关系时，才能与 这个象限中的供应商进行合作。

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可发展型

• 供应商认为企业的业务量低，但业务的吸引力很大； • 供应商愿意投入时间和精力与企业发展长期合作关 系 ； • 这是适合于与之发展合作关系的供应商。

重要型

• 供应商认为企业的业务量以及长期的发展潜力都很 大； • 供应商依赖于企业的业务； • 供应商会通过投入大量精力，以保持与企业的业务合 作； • 这是适合于与之发展合作伙伴关系的供应商。 42

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5、识别潜在供应商

等待与观望； 诱惑与观望：广告、宣传 寻找与发现：从对供应市场进行分析开始

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6、筛选供应商

供应商筛选的目的：

• 快速确定供应商是否值得被全面评价； • 将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

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筛选供应商基本标准

供应商的产品或服务范围是否能够满足企业的需求？ 供应商的产品或服务是否满足企业的最低质量要求？ 供应商是否能够提供企业所需的最小/最大数量的产品 或服务？ 供应商是否能够按照企业要求交货？ 价格表所列价格是否在企业可接受的价格范围内？ 供应商是否属于企业愿意与之进行业务往来的类型？ 供应商是否位于企业所

在国家，或在企业所在国家设 立区域代表处或分销商？ 供应商的从业时间是否满足企业的要求？

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筛选供应商基本标准（续）

企业偶然获得的有关供应商的信息中，是否 有说明供应商存在某些问题（如：财务问 题，劳资关系等）的信息？ 供应商是否与企业的竞争者之间存在任何合 伙关系？ 对企业来讲供应商的规模是否过大或过小？ 供应商是否拥有以互联网为基础的电子商务 设施？

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7、供应商调查

目的是获得识别、筛选和评价供应商的信息

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1）识别供应商的信息源

贸易与工业目录以及采购指南 区域性贸易和行业期刊 行业交易会和展览会 采购协会 其他国家设置在企业所在国的官方贸易代表 互联网上的信息 企业自己的商务接触

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通过以上信息源获得企业的下列基本信息： 详细分类的所供产品/服务目录 公司设立时间 董事及管理者名单 法律地位 所有权（子公司和母公司） 资本额 营业额 员工数量 总公司、分支机构及工厂等的所在地

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2）获取评价供应商所需的信息

已公开的信息源 供应商问卷调查 拜访供应商 其它参考信息

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已公开的信息源

公司的战略及综合信息

• • • • • • • 供应商的网站； 年报； 宣传手册； 行业期刊和金融报刊； 贸易名录； 商会和行业协会； 股票市场。

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已公开的信息源（续）

财务和法律方面的信息：年报、信用评级 公司技术及产品信息

• 宣传手册； • 用户指南； • ……

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供应商问卷调查

按照需要，根据有关标准准备问卷； 通过调查问卷获得的信息的好坏取决于供应 商对企业的业务有多大兴趣。

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拜访供应商

这是一个非常成熟的供应商调查方法，它能 产生最好的效果； 但这是一个既费时又需要大量资金投入的方 法。因此，只有当企业希望与供应商建立合 作伙伴关系时，才使用这种方法。

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拜访供应商（续）

必须作好前期准备工作：

制订一个详细的拜访计划； 准备一份全面的调查问卷表； 组成一个由相关人员组成的调查组； 必须明确每个调查组成员的职位和责任，还要指 定一个负责人。 • 调查组成员必须详细了解调查要实现的目标。 • • • •

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拜访供应商（续）

调查过程中，必须控制调查日程安排并尽可 能高效地利用调查时间。 在拜访完成后马上将调查中了解到的情况以 文件的

形式记录下来。

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其它参考信息

来自供应商的客户的评价； 来自供应商的银行、货运公司、保险公司以 及生产投入的供应商等第三方的评价信息。

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8、评定供应商

在确定供应商评价的基本标准，对供应商进 行识别、筛选以及收集与供应商有关的信息 的基础上，就要评定供应商的等级，以决定 哪些供应商应该被保留、那些供应商应该被 舍弃。

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1）设定评价标准的权重

供应目标是为供应商评价标准设定权重的基 础； 设定权重就是要考虑：在与采购相关的所有评 价标准中，应该按照什么样的重要性顺序来排 列这些标准，以及如何量化这个顺序？

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采购项目：测量设备

采购项目类型： 瓶颈型

一个例子：

2.

评价标准 （以及被设定了不同权重的各组成要素） 1. 技术性能 测量精确度(10) 产品可靠性 低平均故障时间 (3) 低检修停工率 (3) 设备耐用性 (4)

总权重

(1-10) 10

供应目标 质量

10

质量

3. 交货提前期 主要设备的交付 (9) 4. 5. 6. 零部件的持续可获得性 提供供应持续性 (1) 财务稳定性 (3) 供应商的核心产品 (3) 可维持的市场地位 (3) 技术支持 设备安装与调试 (2) 准备进行现场员工培训 (3) 对质疑的反应时间 (2) 对保养与修理的反应时间 (3) 产品生命周期成本 产品定价 (1) 折扣 (1) 零部件成本 (2) 员工培训成本 (1) 技术维护成本 (2)

9

可获得性

10

可获得性

服务与

10

技术支持

7

成本

总值:

56

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2）评定供应商能力的等级

首先，针对每个评价标准的各组成要素，确定 取值范围，例如：

评价标准的组成要素：交货提前期 3 天或 2 天内 3 天以上 0 不能接受 的 1 可能不会被 接受 2 可接受的 可接受的 （基线） 可接受的 3 4 1 天内 半天内 3 小时内

• 取值类别视企业的实际情况而定，一般为0-4，也可以为0-9。

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其次，按照确定的评价标准和取值范围，评定 潜在供应商在各个评价要素上的得分，再计算 其加权得分。

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评 价 标 准 （ 以 及 被 设 定 了 不 同 权 重 的 各 组 成 要 素 ） 1 . 技 术 性 能 ： 测 量 精 确 度 (1 0 ) 低 平 均 故 障 时 间 2 . 产 品 可 靠 性 低 检 修 停 工 率 设 备 耐 用 性 3 . (4 ) (9 ) (3 ) (3 ) (3 ) (3 )

得 分 4 3 3 4 2 3 3 4

加 权 得 分 4 0 9 9 1 6 1 8 9 9 1 2 4 6 6 6 6 2 4 1 1 1 1 6 1

交 货 提 前 期 ： 主 要 设 备 的 交 付

供 应 商 的 核 心 产 品 4 . 零 部 件 的 持 续 可 获 得 性 可 维 持 的 市 场 地

位 财 务 稳 定 性 (3 ) (1 )

提 供 供 应 持 续 性

4 (3 ) 2 2 3 3 1

对 保 养 与 修 理 的 反 应 时 间 准 备 进 行 现 场 员 工 培 训 5 . 技 术 支 持 设 备 安 装 与 调 试 (2 ) (2 )

(3 )

对 质 疑 的 反 应 时 间 零 部 件 成 本 (2 ) (2 )

技 术 维 护 成 本 6 . 产 品 生 命 周 期 成 本 产 品 定 价 折 扣 (1 ) (1 )

2 1 1

员 工 培 训 成 本 总 分

(1 ) 5 6

1

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最后，对供应商进行评定：

• 计算供应商综合能力等级分： 综合能力等级分=

供应商加权得分 加权分满分 ×100%

• 设定排除标准：即可接受的最低业绩标准，如果供 应商的该项得分低于该最低分值，则该供应商就会 被自动淘汰。 • 设定可接受的最低综合能力等级分。如果供应商的 综合评定等级分低于该级别，则该供应商将被淘汰。

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3）综合能力与积极性评价结果

企业对潜在供应商的最终评价要同时考虑到供 应商的能力和积极性两个方面。

高 有能力但 缺乏积极性 理想

能力

一般

应回避 低

有积极性但 能力不够

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积极性 华中科技大学管理学院

高

高

100%

理想 高 能 力

50%

中高

低 极低 低 积极性 高

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9、供应商评定的后续工作

SWOT分析 供应商分类 记录供应商评价信息 反馈供应商评价结果 确定供应商改进计划 进一步评估供应风险

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1） SWOT分析

即：S（优势）、W（劣势）、O（市场机会） 和T（市场威胁）分析。 通过将一个供应商的优点和弱点与企业自身 的优点和弱点相对比，企业就可以了解哪些 优点和弱点可以相互弥补，使企业对与供应 商之间的关系可能给企业带来的市场机会或 威胁有一个总体的评价。

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S

企业：是供应商在新市场中的第一个客户 规模小但业务发展前景好 供应商：是其国内市场的领先者 同时在原材料和产成品市场经营 获取市场信息的能力较强 技术支持能力强 1）有长期合约保证供应 2）供应商可以为企业的 产品设计提供培训 3）有将企业的产品 购回的可能性

W

企业：采购量相对较少 缺乏谈判技巧 缺乏所在市场的经营经验 供应商：超额生产能力 产品缺乏差异性 1）供应商可能会强迫企业签订单 一供应源合约，以限制企业从其 它供应源处进行采购 2）供应商还可能与企业的竞争者 进行合作 3）如果与企业的合作不成功，它 们可能会从企业所在市场中退出 4）供应商可能会在第一份合约结 束后抬高价格

O

T

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2）供应商分类

被淘汰的供应商 被认可的供应商 值得信任的供应商 首选供应商 认证供应商

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3）记录供应商评价信息

应该记录企业在供应商评价阶段收集到的所 有信息。 采用计算机信息管理系统进行记录。

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4）反馈供应商评价结果

无论一个供应商是否成功地通过了供应商评 价，企业都应该与它分享评价结果。 如果企业将其认为的供应商身上存在的缺点 通告给被评价的供应商，那么这些供应商就 可以在未来采取措施克服这些缺点。 不要向供应商泄漏任何企业了解到的有关其 竞争者的信息。

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5）确定供应商改进计划

提高供应商的能力:

• 为供应商提供与产品/服务和操作程序有关的技术 建议和援助; • 提供生产基金; • 帮助供应商整合其IT系统。

提高供应商的积极性

• 通过增加采购量或使企业成为供应商的理想客户 来增加供应商的积极性。

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6）进一步评估供应风险

对供应商进行全面评估后，就可以对采购项 目的供应风险做进一步的评估；其结果有可 能修改原定的风险结论； 如：企业原来认为是日常型的采购项目，在 经过供应商评价后，发现所有候选供应商都 面临着财务困难，那么就应该把该采购项目 列入瓶颈型采购项目，这将使企业的采购方 法和供应商关系管理的方式发生重大变化。

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供应商评价并不是一次性的工作，它是企业 应该经常进行的一项工作。它的频率取决于 采购项目的类型、供应市场条件的变化以及 企业的运作情况。

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案例：通用电气对供应商的要求

通用电气(GE)简介 对供应商的4个要求 效果 问题

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通用电气简介

通用电气(GE)公司是有着悠久历史的一家全 球性公司，成立于1896年， 目前主要有十 三个全球性的商务操作部门，全球大约30万 的员工，132个销售部门。GE是一个非常全 球化的公司，有将近90％的员工是来自于美 国以外，40％的销售来自海外。

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对供应商的要求

CE的采购模式不考虑国别限制，对全球各国 的供应商的要求都是一样的，各个国家的供 应商都要达到同样的标准、同样的程序、同 样的操作方式。 GE对供应商有四个最基本的要求：价格、质 量、交货和诚信。

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价格

首先，在价格方面，GE是全球采购，这种全 球的竞争会将供应商的价格压得很低。因为 全球范围内有很多的公司相互竞争。 同时，GE看中的不仅是一开始的价格，和 GE合作开始之后，它会要求供应商第二年、 第三年，每年都要下降5％—10％的价格。 GE的理念是：“我要成为世界上最有

竞争力 的公司，我的供应商也要成为世界上最有竞 争力的供应商。我不光希望我自己内部成本 要降低，我希望供应商的成本也要降低。” 79

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质量要求

这样就要求供应商改革自己的采购程序、供 应效率、生产成本等。如果供应商连续三年 不怎么降低价格，GE就要考虑选择新的供应 商。 在质量方面，如果供应商有一年质量非常 差，他就有可能不能再和GE合作了，在质量 上就没有任何商量。

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交货和诚信要求

GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一 定要准时交货，如果不能准时交货，就要用 飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。 GE对供应商的要求不仅是质量和价格，还包 括供应商整体的质量水。如果供应商有一个 程序错误，就会被GE取消供应商资格，包括 供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管 理等。

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后果

很多供应商通过和GE合作，不仅和CE的交 易越做越大，而且提高了企业的整体竞争力。

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问题

你对GE的供应商选择的看法？ 对GE来讲，通过那些手段吸引供应商？ 如果你作为一家处于上升期的中等规模的 CEO，你如何建立与GE的供应商关系管理 战略？ 对你的企业来讲，在那些方面如何改进才能 化解与GE进行业务带来的压力？

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