国有企业绩效考核问题与对策研究

　　【摘要】绩效考核作为企业人力资源管理的核心模块之一，逐步被越来越多的中国企业所熟知。尽管大多数国有企业近几年在对绩效管理、绩效考核的认识上都有所提高，也普遍引入了这一管理工具，但在实际行动中真正按照绩效考核的要求做到位的却很少，总体效果并不理想，存在不少问题。导致国有企业绩效考核效果不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学的绩效考核体系等方面来解决这一问题。本文从目前国有企业绩效考核存在的主要问题进行分析和探讨。结合某国有企业的绩效管理现状，剖析存在的问题，研究解决对策，试图提出适合于我国国有企业绩效考核有效的方法和途径，以期对国有企业绩效考核工作的开展提供借鉴。 　　【关键词】国有企业；绩效考核；解决对策；指标设计 　　第1章 绩效考核的内涵及其意义 　　绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。 　　任何一项管理工作都应该围绕PDCA（Plan，Do，Check，Action）循环开展。那么，绩效管理工作也不例外。绩效管理系统的“PDCA”循环涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进四个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行。① 　　在“互联网+”和“中国制造2025”的大背景下，市场竞争日趋激烈，市场环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战的必要性。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，提升员工业绩水平，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。很多企业已经认识到其重要性，并且在绩效考核的工作上投入了很大的精力。 　　第2章 国有企业绩效考核存在的主要问题及原因 　　长期以来，提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为了解决国企问题的法宝之一。然而，绩效考核在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%，选择考核效果非常好的企业只有18家，占1.7%。相当多的国有企业在绩效考核时，从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多问题。 　　2.1 定位的模糊与偏差 　　考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。 　　对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。 　　考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。很多企业都将考核定位于调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，对个人绩效奖优罚劣的层面上。这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。绩效考核首先是为了绩效的提升，要着眼于未来。 　　2.2 绩效指标的设定缺乏科学性 　　选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。如何科学地确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到。 　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。如工作态度、工作能力等一系列因素。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。很多企业的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观性、公正性。 　　2.3 考核周期的设置不合理 　　所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。很多企业一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏对被考核者工作产出的记录与了解，使得考核工作只有依赖主观判断。造成员工的抵触情绪，难以发挥考核对于绩效的改善作用。 　　2.4 领导不重视 　　部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，把绩效考核作为一项不重要的工作来完成，只是简单应付了事，没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核。 　　2.5 绩效考核缺乏与其它工作环节的衔接 　　由于我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少绩效沟通，上级领导很少能与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因此员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评价是什么，更不知道如何改进工作。 　　要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作，以及考核期结束时的结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的完成标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 　　以上五点指出了目前在许多国有企业在绩效管理过程中的主要问题。这些问题的存在使得部分国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。② 　　第3章 某国有企业绩效考核案例 　　3.1 A公司基本情况介绍 　　A公司是一家大型制造型企业，拥有员工5000余人。近几年，该企业经济效益较好，技术实力不断增强。企业借助上级企业优势、外部市场的有利条件和企业自身的原有优势，连续几年实现快速增长，营业额、利润额取得长足进步，在国内市场有很高的知名度。面对2010年以来国内市场日益增长的订单需求，该公司急需扩大生产规模，实现产能扩张。因此，自2010年下半年至2012年末，该公司已招聘近千名员工。但是，如果一味地招收员工，只会使公司陷入管理成本增加、用人风险增加的境地。 　　显然，人员数量的补充不是提升生产能力的根本之道。如何最大限度发挥现有人力资源的潜力，成为了亟待解决的难题之一。早在2008年，A公司已经建立了一套绩效管理体系。运行了几年，绩效考核却基本流于形式。由于执行中有顾虑，很难打破情面，担心破坏“和谐团结”的工作氛围，导致绩效管理的推行进展较慢，每月一次的考核也就是走过场。没能打破过去的“大锅饭”的局面，难以体现员工的业绩水平，更难以发挥绩效管理的作用。公司领导也早已意识到这一问题，一直在思索要构建一套面向全员的绩效考核体系。 　　3.2 A公司原有绩效管理情况分析 　　A公司原有绩效考核工作中的问题表现为以下几个方面： 　　第一，绩效考核指标针对性不强。所有部门、所有岗位均设置为统一的考核指标。没有体现出不同部门的工作重点，导致考核结果难以体现实际工作差别和表现，影响了员工积极性；未能体现各部门在企业价值链中的定位和差异，生产管理部门、车间由于工作性质往往极易受到考核扣分，导致考核不公平，这些部门的员工意见很大。 　　第二，考核指标不够量化，操作性不强。现有的考核指标中的定性指标多，量化不够。定性指标的考核标准不够明确，缺乏客观的考核数据来源，大多时候凭考核者主观决定是否考核，考核多少，不同的考核者对标准的把握难以一致，导致很多指标在实际操作中难以考核。 　　第三，员工对绩效管理缺乏正确的认识。由于绩效管理的发起者是人力资源部门，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部的事情。经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们根本就不甚关心，于是，他们经常重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，等等。 　　3.3 A公司绩效管理问题的解决 　　为了抓住行业发展的历史机遇，A公司决定以建立和完善绩效管理体系、提升绩效管理水平为突破口，谋求人力资源潜能的更大发挥，推动企业的更快更好发展。 　　A公司借助专业咨询公司的力量，通过将企业年度经营目标进行逐级分解的方式，并结合岗位说明书，提取了各部门及其管理人员的关键业绩指标，设定了可操作的、量化的考核指标体系；重视绩效计划、绩效沟通和绩效反馈这几项工作的开展，而不再像过去那样仅有绩效考核一个孤立的部分；强调全过程的、完备的日常绩效管理记录，而不再像过去那样到绩效考核时再让大家拼凑、编造、联想、夸大业绩和表现；以客观的关键业绩指标和职业化行为指标等为依据，而不再以能力、思想、工作态度等不可界定的定性标准为依据；同时新系统要求对绩效管理者进行绩效管理培训，提高其管理水平和认识水平；一对一的绩效面谈对被考核者既是评价，也是交流，又是辅导，更是激励；新系统将绩效考核结果应用的含义扩充到薪酬档级调整、岗位调整、员工培训在内的许多内容，而不再局限于月度薪酬发放的狭小范畴；将绩效管理的范围扩充到除公司高层领导以外的全体员工。 　　良好的系统导入和不间断的员工培训收到了丰硕的成果：关键业绩指标和职业化管理规范的观念在该企业得到运用，各级员工的管理意识和标准化管理水平都取得了长足的进步，各部门绩效均获得了不同程度的提升且进步势头良好。最重要的是：各级员工的价值取向和行为习惯在潜移默化中发生了可喜的变化，而这对于企业实现中期发展战略目标恰恰是最关键的。 　　第4章 解决绩效考核问题的对策 　　如何走出国有企业绩效考核的困境，使绩效考核发挥其应有的作用。通过对部分成功实施绩效考核的企业案例的分析，可以从以下五个方面努力，改变现状： 　　4.1 注重对团队负责人的考核 　　负责人是团队的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。特别是在我国国有企业内部，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将负责人的绩效考核目标与部门绩效相捆绑的方式，可以对负责人形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外对负责人的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。 　　4.2 制定科学的、量化的、可操作的考核指标 　　绩效管理的核心之一就是要有一套能体现各部门职能、职责要求和各岗位职责要求的、符合组织绩效要求的绩效考核指标体系。订立考核指标时要对照所考核员工的岗位说明书，使之与岗位职责、工作内容一致，确保考核的有效性。考核标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。一方面便于考核操作，避免考核主观化；另一方面，有据可查的考核标准，可以降低员工因考核带来的抵触情绪的可能性。③ 　　4.3 考核周期时间和方式必须正确得当 　　开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择有效的方法和合适的时间进行考核。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 　　对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 　　4.4 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈 　　绩效考核的核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开上级领导和员工之间的沟通。 　　员工应参与制定他们自己的绩效考核标准以及绩效目标的设定，这样有利于绩效考核的推动，减少阻力，同时员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核制度认同度就会提高。④ 　　4.5 正确运用考核结果 　　考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。⑤ 　　第5章 国有企业绩效考核总结与展望 　　从近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来国有企业将更加重视绩效考核，主要趋势表现如下：更加关注团队绩效与个体绩效有机结合；设立更加灵活的考核周期，不同企业特别是一些科技型企业，考核周期设置灵活化，有利于正确评价员工；绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同；更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程，必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。 　　总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。 　　注释 　　①彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005，89-94 　　②章哲，北风.绩效考核六大误区[J].人力资源开发与管理，2003，10-14 　　③付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008，100-106 　　④加里・P・莱瑟姆，肯尼斯・N韦克斯利.绩效考评――致力于提高企事业组织的综合实力[M].北京：中国人民大学出版社，2002，100-114 　　⑤方振邦.战略管理与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005，143-160 　　参考文献 　　[1]蒋跃进，梁�@.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004 　　[2]约翰・W・纽斯特罗姆.组织行为学[M].北京：经济科学出版社，2000 　　[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005 　　[4]温逢林.国有企业如何做好的绩效考核[J].科技经济市场，2006 　　[5]方振邦.战略管理与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005 　　[6]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008 　　[7]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008 　　[8]加里・P・莱瑟姆，肯尼斯・N韦克斯利.绩效考评――致力于提高企事业组织的综合实力[M].北京：中国人民大学出版社，2002 　　[9]中央企业管理提升活动领导小组，企业人力资源管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012