战略论文企业战略

华为引领中国企业国际化的战略启示

——华为与中国其他企业国际化的对比分析

姓名：殷晓耕

学号：2010115142

学院：上海财经大学 国际工商管理学院

专业方向：工商管理专业

指导老师：朱小斌

论文类型：战略管理期末论文

正文：

华为引领中国企业国际化的战略启示

[摘要]随着改革开放的深入，尤其是加入WTO 以后，“走出去”的国际化战略的运用成为我国企业进一步腾飞的最大桎梏和瓶颈。本文通过战略工具的分析以战略的眼光对华为与中国其他国际化企业国际化发展战略进行了对比分析,指明两家企业的国际化战略存在较大差异。最终发现绝对不存在“放之四海而皆准”的战略，面对复杂的国际环境，只有了解自身优势和劣势，选择正确的国际化发展路径，才能屹立于世界强企之林。中国企业需要根据自身状况选择适合自己的国际化战略。

一、中国企业国际化之大背景

1.1 国际化已经由选择题变为问答题

试问中国企业要不要搞国际化,在过去代表着一种企业发展路径的选择,没有任何理由决定了中国企业非要搞国际化，而在今天,已不再是选择题而是问答题把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑,就会认识到今天我们要理解国际化，应该是用怎样的一种心态和视角。

环境在变化，全球化的浪潮在嬗变，国内市场已经不能抵挡对于固步自封的质疑，全球500强中的400强云集于此,中国市场本身就是一个最大之时,我们的企业还要固守内外之藩篱,无疑是坐井观天。从这个意义上讲, 国际化是一种世界意识,未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样,由一批世界级的“国际型企业”组成。当国际化不再是一种形式一场运动一个潮流一段时尚,而是一个通向理想的长期的系统工程,则世界迟早会向他们走来。

根据由巴西应用经济研究所和跨国经济研究所共同调查研究的《中国企业国际化》报告中指出，改革开放以来的第30个年头的2009年，中国对外投资总额为2300亿，其中对于投资区域的比例如下图：

亚洲地区75.5%，拉美洲地区占21.4%，欧洲为3.5%，非洲3.8%，北美2.8%

。

中国企业2009年海外投资地区分布图

虽然中国企业自改革开放以来的海外资本扩张已经翻了几番，然而从海外的投资分布来看依然是以非主流市场的亚洲市场为主，国际化在量上很大但质上依然很不尽如人意。

1.2 中国企业从“出口创汇”国际化时代到把“国际化”从口号变为战略

近年来，不断遭受的“产权纠纷索赔”、“反倾销”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同在经济全球化的今天，需要对国际化换一种心态和视角，中国的国际化进程决不能是只看着出口几吨商品，更不能仅关注着又收购了几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场。中国企业的国际化应该开始理性的从口号、理想演化成战略进而成为一些企业自身有机组成的一部分。告别了“ 出口创汇” 这个早期中国企业“国际化”的目的,现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工,在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合, 敏感于随时可能到来的机会, 从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力。当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场, 中国企业不得不思考,资源全球流动的开放性市场结构中,我们怎样立足?与这些环伺的强敌相比, 缺钱、缺人才缺技术缺管理缺规模的中国企业拿什么跟人竞争? 企业国际化不是一蹴而就，需要面对异域文化、企业自身竞争优势、发展领域存在着诸多变化因素，因此民营企业国际化发展需要细致研究发展过程中的核心问题。

1.3 华为——新时代中国企业国际化的标杆 在海尔、联想、TCL

等大型中国企业的国际化进程表现频频乏力的今天，华为的销售量和海外收益却在显著增长。

华为2005到2011年销量图 2005年,华为收入为482.7亿元人民币，2006年为663.65亿,2007年为937.9亿，2008年上升到1252亿。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。以2011年12月31日的人民币兑美元汇率计算，华为收入约合324亿美元，领先于阿尔卡特的204亿美元，诺西的182亿美元，距离爱立信336亿美元的年收入只有一步之遥。其中，华为业绩贡献主要来自于终端业务和企业网业务。华为消费者业务收入446亿人民币，同比增长44%，终端发货1.5亿部，同比增长超过30%。

值得注意的而是：海外市场也是华为收入重要增长点。财报显示，2011年华为国内销售收入达655.7亿人民币，同比增长5.5%，海外销售收入达1384亿人民币，同比增长14.9%。

华为正是通过认真分析自身和外部大环境的优劣和趋势，精准地判断形势，结合自身实际情况，走出一条合适的国际化发展之路，引领中国企业的国际化。

王石盛赞为：“华为对于新一代企业，尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，

在国际舞台上，华为完全是硬打硬走出去的。”

二、国内知名企业国际化战略选择的对比分析

孙子兵法说过：“知己知彼，百战不殆。”我国民营企业国际化发展也同样需要知己知彼，在选择发展路径发面一定要充分考虑企业自身的优势和劣势，扬长避短，蓄势待发，选择合适于自己的国际化战略。

战略的核心就是扬长避短，结合自己，把握机遇，积极应对挑战。然而战略的核心又说明了战略分析的复杂性，因为绝对不存在“放之四海而皆准”的通用的战略，因为环境的善变和个体的组成之繁复以及趋势的不确定性。如何能够清新的厘清自身复杂的个体优劣与全体的区别，把握趋势与机遇才是战略选择的难点。

2.1 海尔的先难后易的国际化战略选择分析

海尔集团的国际化战略是由难到易的路径选择和产品先行的战略选择，他们在国际化的初期的直接瞄准了北美这样的国际一线市场，然而基于我下面的SWOT分析会发现这样先难后易的国际化战略路径选择并没有收获到海尔想要的而结局。

运用到了常用的swot分析工具来看海尔国际化战略的选择问题：

结局：基于以上分析发现，虽然海尔具备国际化的资本，然而作为相对落后的发展中国家的品牌，不管你在本国是多么的牛气冲天，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待，发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性，偏好度比较强，于是即便是海尔品也被贴上一个不是很光彩的“中国制造”的标签。

2006年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔了高原期”，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500－700毫升冰箱，海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌，而距离主流品牌还有很长的路要走。在市场选择上的先难后易,在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃,发达市场巨头垄断，人才劣势凸显，品牌营销能力的不足和进入壁垒的高端都是海尔“先难后易”战略不得不面对的硬伤。

2.2 TCL资本杠杆的国际化战略选择

简单来概括TCL的国际化战略就是：

1、上市引资；

2、大面积的收购和合并；

3、多层次化的品牌战略

TCL国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的组合拳下来，李东生未改其志带领TCL向着世界500强企业的目标迈上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合,通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。

TCL集团引入了日本东芝住友、中国香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市,优化其产权结构,也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。国内市场池水太浅, 资源相对单调。

1999年的时候,TCL在越南投资建厂；

2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；

2003年9月,TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司； 2003年1月同汤姆逊合并彩电等业务,一下将产能提升到180万台。

并且,这样的并购合作还将继续进行下去。

获取产能扩张规模之外,更重要的是,TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破,也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。在发展中国家推广自有品牌；在发达国家, 活用当地知名品牌拓展当地市场,并积极拓展OEM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后,TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。

TCL的资本杠杆战略硬伤也是十分明显：

如此快速的通过外部手段经行国际化的扩张的根基就是内部实力的匹配，作为缺乏科技核心竞争力的发展中国家的企业，企图单纯依靠并购和收购来快速提升尖端的科技实力的做法似乎过于天真。

李东生要做的是把这些资源充分整合利用, 将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TC L之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面, 韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多。盲目的重组和并购，只是资本的单纯叠加并没有形成品牌效应的提升。

国内企业国际化战略选择小结：

通过对于海尔集团的分析不难发现中国企业国际化路径选择上普遍遭遇到问题，和国际化人力资源上的问题，对TCL集团的分析看出了中国企业融资扩张上的问题，中国企业国际化进程困难重重的三大核心问题：

1、国际化路径选择的难题，例如：是先易后难还是先难后易？

2、国际化的同时人才如何选择的问题，空降国际化人才与内部人员的能力缺乏难以平衡

3、国际化模式的选择，并购收购和急速上市融资还是稳中求胜？

2.3 华为应对国际化难题的战略分析

2.3.1 华为应对国际化路径选择的难题

华为对于国际化路径的选择持有鲜明的态度：先易后难。当初“农村包围城市”的战略一部分是充分考虑自身资金、技术、人才等实力的不成熟，弱势明显的情况下不得不转为“曲线图存”“迂回进攻”；另一方面则体现了华为对于国际市场的精准、独到的分析：

华为认为, 企业攻略国际市场是褥要措施和方法的, 正确的市场策略, 是企业拓展国际市场的前提和基础。华为认识到, 国际市场是需要细分的, 中国企业能提供的服务和产品也是需要细分的。细分后的国际市场和细分后的产品与服务, 两者之间的结合, 应该就是中国企业国际化的机会所在。华为的国际化很注重择准市场战略, 象思科这样的互联网设备供应商, 华为认为自己的优势在于其定位很明确, 即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。然而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感？毫无疑问应该就是发展中国家, 也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要要,而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。

2.3.2 华为应对国际化中人才任用的选择问题

人才是企业的无价之宝, 在企业国际化运作过程中更是十分注重人才资源, 千方百计广纳四海贤才, 提高克敌致胜能力。特别是能随普形势的发展不断调整人才战略, 随着形势的发展, 特别是国际市场业务的拓展, 对华为人才的褥求提出新的挑战。外籍员工的大加入,特别是高素质外籍员工的加入, 为华为拓展国际市场提供了秘密武器。来自国内外成千上万的优秀人才莫定了华为国际市场不断发展的基石。

为保证国际市场开拓的成效, 华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到国际市场。华为新任英国代表处代表陈朝辉原是华为公司负资无线事业部的高级副总裁。法国代表处首席代表温群, 原是华为电源业务部门的高级负责人, 副代表王卫军也曾长期在国内市场打拼。大量招聘本地员工是华为解决人才急拼的另一条有效途径。

2.3.3 华为应对国际化模式的选择问题 西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。

另外不盲目上市的理由还有：华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为将失去灵魂与核心。

三、 华为国际化战略的选择分析

迈克尔·波特在《竞争优势》中提到：不同企业可能采用不同的竞争战略参与国际市场竞争,但最终可归结为两种战略,即低成本战略和差异化战略。华为在进入国际市场的竞争战略选择上,走了一条从“低成本战略+ 市场差异化战略”的“农村包围城市的国际化道路。

那么华为是怎样分析选择这样的一条道路的呢？

战略的核心关键就是以己之长攻敌之短，所谓华为突围国际化封锁的关键也就是如何发挥好自己的几大优势：

、坚决充分发挥价格优势

不得不说因为人口红利，价格优势是我国民营企业占领国际市场的一个关键优势。经济全球化使得普通行业产品技术步入同质化发展阶段，相同的生产工艺，价格优势是同行业对手竞争过程中的关键因素。对于消费者而言，选购物美价廉的商品是基本心态，理性消费必然导致具有价格优势的商品迅速占有市场。对于企业而言，低价能够帮助企业在最短的时间内迅速占领消费市场，为获得更大的市场份额提供先决条件。进而提高企业形象，稳扎稳打，形成与一线品牌相抗争的优势。

、全面立足产品优势

发展价格更是要考验产品的质量，华为时刻谨记产品质量对企业发展起着决定性作用，产品优势能够确保企业满足成熟市场和理性消费的要求，企业营销必须以科学的市场判断为依据，真正决定企业成败的是产品质量，这里强调的产品质量不是狭义的产品的好坏，而是扩展到产品的需求等诸多因素。产品优势最重要的是要满足消费者的需求，因此，在生产过程中不是要生产能生产的产品，而是生产消费者迫切需要的产品；不是研究如何定价以获得预期收益，而是根据消费者自我满足程度拟付的成本；不是研究如何将产品卖出去，而是考虑如何满足消费者需求，为消费者提供更多的方便；不是考促销增加销量，而是加强与消费者的沟通。

、大力重视发展技术优势

科学技术是第一生产力。任何一家企业都必须以先进的生产技术为依托，在民营企业国际化发展过程中，能够与国际尖端技术硬碰硬是取得成功的一个重要方面。安卓系统问世之后，将长期称霸手机市场的诺基亚逼向绝路，技术成为决定性因素。在当下迅猛发展的国际市场中，知识更新速度越来越快，能够拥有先进的生产技术至关重要，例如我国民营汽车企业正在快速发展，但是缺乏的就是核心技术，因此不得不消耗巨资收购外国汽车企业，以寻求自身的发展，但是这只是权宜之计，真正能够振兴民族企业的是具有自力更生能力的企业，是有自主创新能力的人才团队。

华为战略选择小结：通过SWOT的利弊分析，华制定出了为自己量身定制的“农村包围城

市”的国际化战略路线，凸显自己的差异化，有效避开国际领先企业在技术上的垄断优势,在国际市场上求得生存,随着经验的积累转向创新差异化战略,逐步打开国际市场,使其价值链呈现出从中间向两端、从下游环节向上游环节演进的战略。

3.2 华为“农村包围城市”战略的实施与国际化进程

华为便瞄准这个祷求与服务之间的差距, 首先发展拉美和非洲市场, 甚至提供买方信贷, 借钱给急于发展业务的电信公司, 只要能使用华为的设备。从最一开始设立拉美和非洲办事处, 语言和文化完全不通, 到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序, 由此, 取得了很大的成功。同样华为认为, 国内安全企业在技术、服务、产品上缺乏优势, 但人力成本却是我们的优势所在, 应该最大限度的发挥中国企业的成本优势, 在某个细分市场上以少胜多, 以优势兵力造成局部优势。华为首先选择发展中国家,利用市场营销手段和低成本优势打开市场,再逐步跟踪国际先进技术,加大研发力度,拓展技术较为领先的发达国家市场,即从价值链的下游环节不断向上游环节演进。 其次，华为在全球范围设立研发中心,网罗国际技术人才,跟踪研究国际前沿技术,逐步实现“以薄利换取市场”到“以技术实力与服务赢得市场”的演变。其中差异化战略又分为创新差异化战略和市场差异化战略,分别对应于企业的设计研发环节和销售服务环节。华为开始针对技术较为成熟的欧美市场采取创新差异化战略,通过多年来与国际知名企业联盟,一方面帮助华为更好地了解客户需求,另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒,实现研发实力跳跃性增长。

华为1988年创立于深圳,是我国通信设备领域最早进入国际市场的企业,其国际化路径是我国通信设备跨国经营企业的一个缩影。是目前全球领先的电信解决方案供应商,其产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络电信增值业务和终端等领域。华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破,产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的36家。

(1) 第一阶段(1996年———1999年) :初涉国际市场

华为公司国际化开始于1996 年,最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网,是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后,华为考虑拓展发展中国家市场,重点是竞争对手市场份额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间,华为主要采取直销方式,将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场,但海外销售业绩并不理想,直到1999 年8月,才有了海外销售零的突破。

(2) 第二阶段(1999年———2001年) : 走出去,请进来

找到海外市场突破口后,华为加大了国际市场的开拓力度。一方面,通过积极参加博览会、世界论坛等主动展示自己,提高企业的知名度,“走出去”宣传自己。另一方面,请客户来中国参观,考察华为,让客户了解华为的技术研究实力,消除海外客户在合作方面的心理障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力,华为在海外市场的销售收入有所增长,2001年,华为海外市场的销售收入达到了3. 3亿美元。

(3) 第三阶段(2001年———2006年) :全面突破

从2001年开始,以10GSDH 光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。到2006 年,华为海外市场拓展到100多个国家和地区,其中产品进入70个国家,海外销售收入逐年上升。2006 年,华为的海外销售额达到54. 92亿美元,已经占到其整体销售额的65 %。

(4) 第四阶段(2006年至今) :深化拓展

2006年,华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术,2007 年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴,并推出基于全IP 网络的移动固定

融合( FMC)解决方案战略,2008年,华为在移动设备市场领域排名全球第三,并被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

四、对我国企业国际化战略选择的启示

中国业企业虽然已经初步度过了人世后青涩的磨合期,然而在并国际市场上还没有到达呼风唤雨的地步,虽然时有反倾销诉讼知识产权纠纷等不利的消息出现, 但是从其应对的态度和路径来看,只有华为已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是,华为在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。

在国际市场开拓的路线选择上,华为坚持了其在国内市场开拓过程中所采取的“农村包围城市”的原则。首先从中低端市场做起,当企业积累起了一定的实力之后再逐步向欧美等高端市场渗透,这对国内跨国经营企业具有重要的借鉴意义。

第一,与拥有技术优势的跨国公司相比,我国跨国经营企业在技术水平、生产水平和工艺水平上的差距决定了我国企业的产品在国际化初期只能面向中低端市场。

第二,我国企业拥有庞大的国内市场需求,因此完全有条件先立足国内市场,再寻求海外市场的突破。

第三,在开拓发展中国家市场过程中,我国跨国经营企业只能以性价比优势取胜。这要求我国跨国经营企业坚持低成本战略和市场差异化战略。

第四,从中低端市场入手并不意味着要彻底放弃高端市场。一方面我国企业可以采取与国外跨国公司缔结战略联盟的方式提高产品声誉,增加产品技术含量,从而打入高端市场;另一方面当我国企业在研发实力、品牌声誉和营销经验积累到一定阶段之后,转变战略,通过自主创新逐步向高端市场渗透。

但随着我国对企业技术创新的重视和吸纳跨国公司的技术溢出效应,国内企业的自主创新能力正在不断增强。与此同时,华为、联想、海尔等第一批走出国际化道路的企业,为中国其他企业的国际化积累了市场经验,改变了国外对中国企业的观点,树立了中国企业的良好声誉。在掌握核心技术、具备研发实力和充裕的市场营销经验的基础上,中国企业也可以尝试思科的国际化路径———以技术打开市场,以服务完善市场,做国际市场的领先企业。

[参 考 文 献]

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