岗位排序法操作步骤

1、 岗位分析。 由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、 选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：

（1） 必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2） 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、 工作岗位排列。

岗位排列法调查表图册

在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。

4、 岗位定级。

按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，

按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。

岗位排列法向西数据表格调查图册

1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。

2、 由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。

3、 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。

为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。 业务代表岗位说明书图册

常用的岗位评估方法有岗位参照法，排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Haygroup ）三要素评估法和美世（Mercer ）国际职位

评估法（IPE ）等。下面仅对岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、海氏三要素评估法作一简要介绍。

1、岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。

2、岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出这个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3、岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相像，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类事务工作类、技术工作类、及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4、因素比较法

岗位进行工作评价的实例排列表格图册

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较普遍的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次

排列，形成标杆岗位（职位）分级表；⑤将各种标杆岗位（职位）的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位（职位）工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位（职位）以外的各岗位（职位）逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位（职位）的工资。

岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。[1]

岗位排列法 - 方法

（一）交替排序法

交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。

以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。

表3-1交替排序法岗位评价

1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。

3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。

4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。

6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。

（二）配对比较法

配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。

以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。

表3-2配对比较法岗位评价

1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。

3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。

4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。

5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

6. 进行评价排序：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。

把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。

7. 统计计算：将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。

由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位7、岗位9、岗位5/岗位10、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1. 本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。

需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。

另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为1. 在软件统计时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负1并加1即可. [2]

1、 岗位分析。

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、 选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：

（1） 必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2） 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一

个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、 工作岗位排列。

在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。

4、 岗位定级。

按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。

3不足之处

编辑

1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。

2、 由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。

3、 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。

为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。