一汽大众:创新管理打造核心竞争能力

测试题七、一汽大众：创新管理打造核心竞争能力

追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡?一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。

随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。

战略创新：核心竞争力的源泉

企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。

战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。

在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。

一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪200C3V6以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力，于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2001．8T在内的所有奥迪200型的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日，奥迪A6按计划正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第

一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。

我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重大调整。在“竞争做大市场”、“一切从市场出发”总体框架下，一汽大众提出了企业新的发展战略——“一个中心，六个支撑点”。一个中心是以用户满意为中心。六个支撑点是继续保持中国轿车市场技术领先的地位；使一汽—大众产品及质量与国际水平同步；成本达到国际水、平；创造中国最佳的营销网络；营造员工最具吸引力的工作环境；实现中外方最佳合作交流。这一企业经营新战略的提出及实施，象链条一样，带动了一汽大众在竞争中得到了大发展。

在这一战略指引下，一汽大众对内将竞争压力传递到各个部门，让员工清醒地认识到“一个中心，六个支撑点”对企业发展的重要性和它的不可或缺性，让员工感到“将最有魅力的轿车、用最有竞争力的性能价格比、最及时地提供给客户，并向客户提供最佳的售后服务，以此来为社会做贡献”是一汽大众全体员工的使命：同时，让大家树立起合作与沟通、团队精神、内部用户原则、目标管理、勇于承担责任和压力、创新等这一全新的理念。

对外，一汽大众则制定出了营销新战略，以客户为中心，把将客户放在提高企业竞争力的中心位置，并结合市场提出了产品的差异化和规模化最佳组合的经营战略。在好的产品、好的品牌和一个好的网络平台基础上，一汽大众还把区域开拓的重心前移，并充分发挥经销商和驻外销售人员的积极性，同时全方位的做好售后服务工作。经过时间检验，这些措施给一汽—大众带来了可喜的变化，带来了巨大的收获，使一汽大众快速地步入了一个新的发展阶段。

一汽大众就是以这种创新的战略指导着企业发展，不仅提高了我国轿车工业的水平，也表现出了企业强劲的核心竞争力，保证了企业适应市场发展的正确方向。 管理创新：核心竞争力的保障

管理创新是指企业运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。

一汽大众在传统管理的基础上不断创新，不断赋予管理以新的内涵，把其作为增强企业核心竞争力的动力源泉，常抓不懈。

公司体制推行母子公司体制

一汽大众首先把从事零部件生产的9个专业厂、8个合资企业剥离出去，组建成富奥汽车零部件有限公司，员工近1．7万人：接着，把毛坯、辅助生产厂进行

分离、分立，先后组建了铸造公司、锻造公司、热力公司、模具公司、装备技术开发公司、非标准设备技术开发公司、工艺装备公司、建设工业公司、综合利用公司、运输公司等，员工约5万人。

现在，一汽大众母体专业生产厂由过去的31个减为8个，职工由13万人减为2．4万人；以资产为纽带的关联企业有5个分公司、30个全资子10个控股子公司、26个参股公司。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心，独立核算、自负盈亏，领导班子的经营业绩主要以利润和资产的保值、增值进行考核。 组织结构实行“扁平化”管理

首先，规范职能部门的设置原则——按市场功能需要设置，使一汽大众的组织机构趋于“扁平化”。过去，一汽大众的机构往往存在因事、因人而设置的现象。一汽大众在改革中完全按市场功能需要设置的原则确定以后，很多部门被取消了，不少部门合并了，有的部门加强了，甚至还根据市场需要重新设置了一些部门，如加强了技术中心、营销管理部、审计室，原来挂靠在公司计划财务部的法律事务室分离出来独立建制，新组建了采购部、企业战略研究部、社会事业部等。 其次，大力压缩机构编制、精简机关人员。过去，一汽大众的职能部门曾多达60多个，处级单位有100多个。在改革中，一汽大众按“精简、统一、效能”原则调整了25个部门，使职能部由47个改组为22今，在职的高级经理人员由700多人减为500多人，压缩机关人员编制4881个，减少管理岗位30％。 目前，在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，从而减少了许多中间管理环节，有效地提高了信息的传递与处理速度，大大提高了工作效率。由于是垂直管理，管理者可以向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。普通员工与管理者，下级管理者与上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者转变为一种新型的团队成员关系，使高层管理者摆脱一般性业务，有更多的时间和精力来考虑企业发展战略，集中精力做好企业重大决策，而各组织成员的独立工作能力和责任心也变得更强。

第三，规范职能部门管理行为，强调依法管理、制度管理。从计划经济到市场经济，从工厂管理到公司管理，再到以资产为纽带的母子公司体制管理，一汽大众从领导到职能部门、机关干部经历了艰苦的观念转变、体制转变、制度转变。一汽大众对子公司专门下达了管理文件，明确、规范了母公司对子公司的管理原则、管理内容、管理程序，使母公司及职能部门做到依法管理、制度管理。 员工管理培养一流的员工

中国加入WTO之后，中国轿车市场将走向更加开放，市场竞争将日趋激烈。在新的形势下，一汽大众意识到在未来的市场竞争中，市场份额的争夺实质是产品和服务的竞争，但深层次上来讲更是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍将是今后保持一汽—大众可持续发展的关键。人力资源是企业的核心竞争力，优秀人

才更是企业最稀缺的资源。基于这个认识，一汽大众启动了跨世纪人才工程，建立各个层次的人才队伍，实施人才培训计划。

人才战略首要的问题就是吸引人才、留住人才，一汽大众从三个方面着手开展了人才工程。一是为高素质人才搭建施展才能的事业舞台，人不是经济动物，希望有所作为，事业是决定其去留和积极性的关键因素，现在一汽大众的研发、质保、IT管理等领域，这些高素质人才已经挑起了重担，将个人的事业与一汽大众的发展紧密联系在一起；二是建立富有激励性的报酬体系，物质待遇、收入是吸引人才的基本措施，：三是营造心情舒畅的文化氛围，人才对企业的忠诚，无非四个因素：事业、晋升机会、培训机会和企业文化，其中文化氛围是最重要的因素，目前汽—大众已经为人才营造一个高效、协作、充满情感关怀的工作氛围。 而且，在传统国有企业的人才管理中，以学历、资历、身份、职务论人才的做法大行其道，导致员工为文凭而拼命奋斗，为身份而耿耿于怀，为职务的升迁而忙忙碌碌，为拥有资历而不思进取，员工纷纷“跳槽”，不愿学技术，人力资源大量流失等等。这样，往往真才实学、能力卓著者因种种原因得不到尊重，企业人气不旺，队伍涣散。

为此，一汽大众改革了企业的分配制度，制定了一个非领导职务、高层次人才的评聘办法，被称为人才薪酬结构“绿区”。

“绿区”内包含3个等级：一级管理师、设计(工艺)师、操作师：二级管理师、设计(工艺)师、操作师；三级管理师、设计(工艺)师、操作师，各层次人才在工资待遇上分别与公司总经理、高级经理、二级经理同等。人才“绿区”的开辟，在一汽大众产生强烈的反响。

一汽大众的人才“绿区”，打破了“宫本位”的陈规陋习，通过员工职业生涯规划形成有效激励，让每个岗位的员工在企业都有奔头，有指望，从而促进企业素质的整体提高，增强企业参与市场竞争的能力。

同时为了提高员工素质，一汽大众对员工的培训工作一刻也没有停止过。每个工人都有一张“西瓜图”，这是一汽大众针对每个岗位提出的培训计划，“西瓜图”分成几块，每块代表一门学科，完成一门就涂上一个空格，直到涂满。公司的领导层从总经理至项目经理都经常参加讲课。而且，一汽大众在培训工作中不断开发“过程管理与过程再造”、“项目管理”、“质量控制环”、“西门子编程总线系统”等新课题，满足了生产和管理的需要。一汽大众还针对领导人员素质的提高，专门开发出领导人员培训平台，加大对领导人员的培训力度。

管理方法信息化和自动化

管理创新还体现在现代化管理方法的应用上，管理现代化的大企业，离不开现代化的管理手段。一汽大众的管理层对此有着十分清醒的认识。因此，一汽大众将实现管理自动化、信息化等信息技术的应用作为管理创新的重要工作，每年都拿出总投资额的1％左右资金用于信息化建设。

为了提高自身的竞争能力，一汽大众在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R／3--一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

采购管理

首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。库存管理——采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1．2亿，使用R／3系统后降低到4千万左右，同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库：而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。

生产管理

在一汽大众的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。

成本核算与控制

在ERP管理系统中，一汽大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本部较难计算得很准确，现在利用R／3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。

财务管理

实现了财务电算化后，一汽大众及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。

由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长；而现在标准的资产负债表，从严生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽大众每年要动用4~5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。 先进的管理技术还使一汽大众实现了从生产计划、车序、分装到控制点等全部计算机管理控制。物流实现了计算机定置管理，做到国产化件无库存，达到自动要货、自动入库、自动计算库存、准时化供货等要求。

同时，一汽大众的设备管理、人事管理、质量管理等都己纳入计算机管理。产品开发已实现文件管理电子化，与德国大众、奥迪公司进行网络传递，目前，宝来轿车项目已实现无底图管理。

质量管理以用户为中心

在市场上，用户是绝对的上帝，用户至上是一汽大众的基本准则。在一汽大众，有一种独特的管理方式叫“奥迪特”评审，即站在最挑剔的用户的立场上，对产品质量进行苛刻的评审检查，每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，在德国大众已经实行了26年，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。几年来，“奥迪特”评审已经成为一汽大众质量管理的重要手段，确保了产品的质量获得不断的改进。

在一汽大众，还有一种独特的内部用户原则，即下道工序是上道工序的用户，上道工序要像对待用户那样为下道工序服务。内部用户原则的贯彻，为一汽大众多生产经营秩序带来了可喜的变化，各生产环节之间主动协调工作。后勤保障部门主动为生产经营部门服务。发传厂将内部用户原则落实到了班组，制定了质量控制、管理细则，把任务落实到人头，并在此基础上加强了对现场工程师和技术工人的再培训及岗位考评，使发传厂的产品质量有了进一步的提高。他们生产的产品连年向德国大众集团反销，成为我国唯一一家能向世界汽车技术发达国家出口发动机零部件的厂家。

1998年4月30日，一汽大众一举通过了德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心对公司IS09001质量体系的双认证，标志着一汽大众的质量管理工作迈入了新的起点。

管理创新的思想已成为一汽大众增强核心竞争力的根本保障，使一汽大众员工的思想观念、工作方式、工作作风等发生了巨大变化，更快、更好、更省己成为一汽大众每个员工的座右铭：一切以效益为中心，以提高工作效率为准则，聪明地工作，创造性的发挥，敢于超越自我，永不满足现状，不断向更高的目标攀登，已成为一汽大众全体员工的自觉行为；成为增强企业核心竞争力的重要内容。 技术创新：核心竞争力的动力

为增强企业核心竞争力，一汽大众在产品开发上坚持高起点、高标准，紧跟世界先进技术，走引进、吸收、创新的中国轿车开发之路。所谓高起点，就是产品水平、技术质量标准以及企业管理标准等都要高，做到起步就与世界先进水平同步。 跟踪消化世界轿车先进技术

一汽大众成立之初，世界轿车工业已经进入了高速发展的时期，而中国当时的轿车工业基础十分薄弱。为追赶世界轿车工业先进水平，一汽人确立了15万辆轿车的生产纲领，走出了一条技术引进与合资生产之路，跟踪世界轿车先进技术，走高起点、高技术、集中投入，大批量产出的中国轿车发展之路。

一汽大众成立之初生产的普通型捷达轿车，其发动机为普通两阀化油器式，传动器为4档机械式。但随着市场对燃油经济性的要求越来越高，1995年，一汽大众推出了装备5档传动器(5Speed)的捷达改进型轿车。1997年，一汽大众又向市场推出了装备20气阀发动机的捷达王轿车。20气阀发动机是德国奥迪公司最新研制出来的，代表了当今世界发动机制造技术的顶尖水平。这种发动机为每缸3个进气门，2个排气门，使进排气工况大为改善，动力性更强，同时，该发动机为多点电喷，不但耗油更经济，而且排放达到欧洲2号标准，大大好于目前北京市要求的欧洲一号标准。一汽大众的发动机车间是全球能独立生产这种发动机的两大生产基地之一，整体技术达到90年代国际一流水平，这种装备当今世界最先进水平发动机的捷达王轿车，赢得了广泛的市场空间。1999年，一汽大众在其倡导的科技领先的道路上再跨一步，我国首批装备自动变速箱的A级轿车一捷达“都市先锋”进入市场。去年，一汽大众又向市场推出了两阀电喷捷 达轿车，成为市场上热销的新亮点。

为了追赶世界轿车工业先进水平，一汽人从引进奥迪轿车的那一刻起就有了要与奥迪公司现生产车型同步发展的计划，立下了“起步就要与世界同步”的雄心大志。

1988年引进的奥迪C3100GP(即奥迪100)，实际上是奥迪公司1989年停产的产品，经过几年的努力，这一产品的国产化率已经达到80％以上。这时候如果不生产C3而跟踪奥迪公司1989年投产的C4轿车，首先是花费会很大，而且原来的国产化成果也会付之东流；其次是C4的生命期为5—8年，待生产C4的条件具备时，其生命期已过。因此，一汽大众人果断地做出抉择：跳过C4，直接跟踪奥迪公司新近推出的C5轿车(奥迪A6)，实现与奥迪公司的同步生产。

在近10年的引进与合资生产工作中，一汽人清醒地认识到，联合开发工作是实现汽车工业发展从投资主导型向效益主导型和科技主导型转变的关键所在。因此，1996年初，一汽大众与奥迪公司签署了“联合开发奥迪C5(即A6)中国型轿车”的联合协议，同年6月，派出6人赴德国奥迪公司进行联合开发工作，经过近两年的努力，到1998年，完成了联合开发工作。同时，一汽大众在联合开发中逐步过渡到以我为主，全方位强化自主开发能力。目前，奥迪A6已经通过了60％阶段的国产化验收，国产化率达到65．45％，20气阀捷达轿车国产化率达到84．42％。

用最先进的技术造最先进的车

为了在中国制造最先进的轿车，在制造技术方面，一汽大众引进了国际先进的整车和动力总成技术，大量采用当前国外的新技术、新工艺、新材料。

1997年8月19日，一汽一大众15万辆轿车项目正式通过国家验收。一汽大众人用自己的心血和汗水交上了一份令人满意的答卷，国家鉴定书认为，该项目制造工艺达到或接近世界先进水平，整车达到国际90年代初水平，发动机达到国际先进水平，具有较强的市场竞争能力。来过一汽大众的人，都会被那些先进的制造技术深深地吸引。

在冲压车间，两台800吨多工位压力机代表着世界冲压技术的新潮，每台压力机有多个工位，可代替多台压力机工作，从工件输送、冲压到废料处理全部自动化。 在焊接车间，有十几条生产线、60多台机器人是从美国进口的，自动化生产程度达到80％以上，特别是如此大规模的采用机器人生产，在我国还是第一次。 在涂装车间，由德国杜尔公司设计、中德联合制造的自动化生产线，是国内目前最先进的车身涂装线，能够自动识别颜色，自动换色，换色时间仅为8秒多。 在发动机和传动器车间，数控机床和柔性生产线代表了我国当今机械加工的最高水平，在这里与德国大众同步生产5气阀发动机和5档变速器。

在总装车间，一辆辆崭新的捷达车奥迪A6轿车不断驶下装配线，先进混流生产工艺，高精度的检测技术都代表了世界先进水平。

德国大众总裁皮埃希博士评价说，一汽大众的发动机车间和涂装车间达到了国际先进水平。

产品创新：核心竞争力的体现

加强产品创新工作，是一汽大众落实企业战略重要组成部分，它是企业可持续发展的保证，是一汽大众核心竞争力最终体现。一汽大众将市场视为产品开发的向导。尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，不断赋予产品新的生命，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。

1995年12月18日，中国一汽、德国大众和奥迪三方在北京签订合同，开始正式引入奥迪系列轿车。奥迪A6在1997年日内瓦车展上亮相后，赢得了多项大奖，中国制造的奥迪在保持原有风格的情况下进行了相应的改进，将中间B柱后部分加长了90厘米，更适合中国人的需求，目前奥迪A6DEF1．8升、1．8T、2．4和2．8升四个排量的发动机可供选择，价格也从30多万到50多万，可满足不同消费者的需求。

1997年，一汽大众在普通捷达轿车的基础上，开发出了装有世界顶级发动机技术每缸5气阀的捷达王轿车，它强劲的动力，可靠的耐用性等优越性能立即受到人们热烈欢迎。

随着汽车文化的发展，人们对轿车外形、内饰的需求不断提高。一汽大众不失时机，于1998年向市场推出了线条流畅、动感十足、全新外形的新捷达王轿车。 根据人们追求驾驶轻松、自如、快捷的需求，1999年初一汽大众又向市场推出了我国第一批国产自动变速器轿车。根据人们对环保的需求，一汽大众于1999年10月就以准确的预见性停止了十分热销的化油器捷达产品，全部生产装有多点电喷发动机和三元催化反应器的捷达前卫等轿车，使一汽大众在我国轿车企业中第一个进入电喷时代，所有产品尾气排放都提前达到国家2004年执行的欧洲Ⅱ号标准。

根据市场对高档轿车的需求，一汽大众于2000年初推出了奥迪A6高级系列轿车，销售火爆，始终供不应求。根据市场对捷达内饰的改进和对普通轿车高档享受的需求，2001年上半年一汽大众推出了全新内饰的捷达轿车和海风之旅普通捷达自动变速器轿车。

针对事业有成的中青年城市白领对驾驶者轿车的需求，一汽大众于2001年8月又推出我国首批以驾驶者之车著称的宝来轿车。这款车拥有超强的动力性和极佳的操控性，投放后立刻引起市场追捧。

产品创新使一汽大众平均每年都至少向市场推出一款新车型，使一汽大众得以快速发展，充满后劲，并促进和带动了我国轿车产品的竞争势头，有力地推动了我国轿车工业的迅速发展。

企业具有了核心竞争力，就会在激烈的市场竞争中充满生机和活力。目前，捷达、奥迪己成为我国出租车、私人用车、公务商务用车首选车型，2000年在全国轿车产品销量排名第二，几年来累计已超过45万辆，上缴国家各种利税190多亿元，社会贡献总额达到234亿元。2001年5月美国杂志《财富》评选我国最受赞赏合资企业，一汽大众跃升全国第一。一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，使一汽大众公司不断发展壮大，走出了一条我国轿车合资企业发展的成功之路。

思考题

1．请指出一汽大众的发展战略在提高企业核心竞争力中的作用。

2．请指出一汽大众创新体系中，各部分的作用以及它们之间的相互关系。

3．实施创新管理后，一汽大众的核心竞争力具体表现在什么地方?