重塑企业绩效管理:目的与手段的统一

绩效管理不是一个上下级之间的猫鼠博弈游戏，精髓在于其过程管理。KPI管理之殇：绩效管理的痛与惑

KPI的管理曾经盛行一时，所有的企业都在谈精细化管理，都在尝试以KPI驱动整体组织发展，似乎人们找到了解决企业管理的灵丹妙药，一时间“人人肩上有指标”似乎成了每一个企业的管理信条和法则，KPI似乎也成了绩效管理的不二法宝。但是，随着实践的深入，人们发现KPI似乎也存在诸多问题：在巨大的考核压力下往往会出现数据造假；管理人员的主要精力放在了协调因绩效差异而造成的人员矛盾上，而非业务拓展；每个人的KPI都达成了，公司目标却没有完成。问题在哪里？是不是KPI本身就存在问题？

而随着小米爆发式的快速增长，又将KPI管理推向了末路，雷军说，保持员工创业热情，去KPI化。似乎KPI管理也应该寿终正寝了。

　　乱花渐欲迷人眼：如何选择？

企业一切的经营活动最终都是为了绩效，德鲁克如是说。虽然KPI已经问题重重，但绩效管理不可或缺。

在全球，OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）管理是时下流行的话题。始于英特尔，兴于谷歌。OKRs体系是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，从上至下，从公司到部门到组到个人依次设定工作目标，同时每个人的OKRs在全公司都是公开透明的，比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分，在每个季度末由管理层和员工共同回顾目标的达成情况。

在中国，阿里巴巴的六脉神剑独树一帜。明确企业的核心价值观，即：客户、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、经营，从传统业绩和核心价值观两个因素考察员工。根据员工在两个因素上的表现优劣进行人群定位和划分：一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如果价值观得分低，也不会是一个胜任工作的人，这类员工被比喻为“野狗”；相反，有的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称作“小白兔”；只有价值观和业绩得分都很高的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”。阿里巴巴绩效管理的精髓不在于考核，而在于对人员的分类识别与培养。

无论谷歌还是阿里巴巴都是世界级的优秀企业，看起来其绩效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，这对我们有哪些启示？我们的企业绩效如何管理？工具如何选择？体系如何建立？

　　而今漫步从头越：如何重塑？

任何绩效管理模式都有其应用的特殊背景，OKRs能在谷歌发扬光大与其对员工的创造性和高的素质要求不无关系，阿里巴巴的六脉神剑应用的背景是其年轻员工较多，价值观多元难以统一。无论哪家企业，处于什么样的阶段，只有选择适合自己的绩效管理模式才能有力驱动企业持续发展。

我们认为从绩效管理的目的、工具、体系、过程及应用五个方面认真思考，才能找到适合于自己的绩效管理模式。

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首先，绩效管理服务的目的是促进公司业绩或战略达成，而不仅仅是绩效考核，并且其服务对象应该是整个公司管理层，而不仅仅是人力资源部。绩效管理有不同的层次，针对其对象不同，可以大概分为组织绩效和个人绩效两个部分。组织绩效关注一个部门或小组的绩效表现，这一点是中国企业管理环节中比较欠缺的。组织绩效更是以服务管理层为目的，通过对组织绩效的管理驱动企业目标实现，况且，没有组织绩效，个人绩效管理也就成了无源之水，也是当前KPI管理的种种弊端之根源。

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其次，在绩效管理的工具选择上，不同的工具有不同的适用层次和条件。KPI的管理方式最易于为大家接受，易于分解，并且在以效率为核心的组织中往往能够充分发挥其作用。OKRs的方式便于操作，同时有效鼓励各级人员的参与，既有利于充分发挥核心人员的积极性与创造性，又能够引导各级人员聚焦于核心目标，在强调创新的组织中作用更加明显。BSC（Balance Scorecard，平衡计分卡）是将战略转化为行动的有力工具，可以将战略与日常管理有效衔接，实现内部部门的协同化管理。

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再次，在绩效体系构建方面，应与战略管理体系、预算管理体系有效衔接。战略是源头，绩效是责任，预算是保障，从流程上把三者有机结合会实现协同化效应。首先是明确公司发展重点和方向，描述清楚未来公司的战略目标，并作为绩效体系和预算体系的输入。绩效体系充分体现了管理者或员工对公司发展的责任和价值贡献，只有把个人绩效目标与公司战略目标有效链接，才能充分体现其工作的价值，这对员工来讲也是一种激励作用。同时，在明确其绩效责任之后，公司一定要保障其资源配置，这是管理者/员工完成其绩效目标的基础。从我们的经验来看，有效区分战略预算与运营预算将会有助于公司有效兼顾其长期战略和短期目标。

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第四，更加注重绩效管理的过程管控，而非仅仅兑现其结果。绩效管理不是一个上下级之间的猫鼠博弈游戏，更应该体现出其本质的目的，就是共同为创造公司业绩而努力。绩效管理的精髓在于其过程管理，而非秋后算账。在这一过程中，一是要注重各人员的共同参与，比如上下级之间的充分沟通与讨论，这不仅有利于员工深刻了解公司业务重点与方向，同时又能够增强其归属感：目标不是上级指派的结果，而是共同讨论的结果。二是逐渐弱化其考核作用，增强其管理作用，即针对不同组织的目标根据月度和季度达成状况进行认真对比分析，找出当前绩效差距存在的问题，有效制定改进计划，并持续监控。

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第五，在绩效结果应用上应该更加多元化。绩效结果与薪酬的链接有助于有效驱动员工行为的改变，这一点在企业界已经应用非常广泛。但是随着整个社会物质的丰富，物质的激励性会降低，尤其是在新一代年轻员工逐渐增多的背景下，其对企业的诉求也越来越多，越来越多样化，他们不仅仅要实现其物质回报，会更加注重其工作价值和未来个人价值的实现，因而，将绩效管理的结果与人才管理有效链接，不仅仅有利保留核心人才，也对企业持续发展，实现基业常青至关重要。就像阿里巴巴所作的，对不同人员进行有效区分和管理才能充分发挥其作用。

　　结语

企业所处的阶段不同，对绩效管理的诉求也不同。初创期的团队希望通过绩效管理增强其团队凝聚力，高速发展期的企业对人才需求十分迫切，希望通过差异化的绩效管理为其持续发展奠定基础，而处于成熟阶段的企业则希望通过绩效管理实现优胜劣汰，充分发挥组织中每一个人员的效率。但无论如何，只有从目的、工具、体系、过程及工具五个方面认真考量，实现目的与手段的统一，能形成适合自身的绩效管理模式。

本文转载自itask老总看板。老总看板，是面向企业管理层的战略管理工具。帮助团队就公司目标计划达成共识，融合目标管理工具与方法论，将目标层层分解，落实到部门到人，实现协同办公，提高团队执行效率。LinkedIn领英欢迎更多媒体、企业与组织与我们展开内容合作，联系邮箱[email protected]。