国企并购的人力资源整合研究
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国企并购的人力资源整合研究
作者：黄玉群
来源：《现代经济信息》2015年第13期
摘要：本文以S 公司并购A 、B 、C 三家公司为研究对象，阐述其并购的背景和意义，接着介绍企业并购和人力资源整合的相关理论，第三章结合S 公司并购A 、B 、C 三家公司的实际情况，分析S 公司并购过程中的问题，主要包括心理契约失衡、组织结构不清晰、员工流失、薪酬分配不合理以及文化整合问题等。最后，从建立人力资源整合小组、重建员工心理契约、完善组织结构体系建设、建立员工挽留机制、建立合理的薪酬分配体系以及加强文化建设等方面探索解决问题的途径。
关键词：企业并购；人力资源整合
中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X （2015）013-0000-02
一、S 公司简介
S公司是S 集团与W 集团共同出资的合资企业，S 集团占股51%，W 集团占股49%，公司经营范围涉及电力及附属产品的开发、煤炭销售、港口和码头开发、铁路建设及运营，以及能源技术开发、转让与研究等。目前，S 公司全资拥有3个已运营的发电企业。
二、S 公司并购的人力资源整合问题
1.心理契约失衡
所谓心理契约指的是在组织当中组织和员工对于双方提供的各种责任的知觉。在契约修改以及重建的过程当中，两个公司的员工，特别是被兼并企业的员工可能会认为新的企业集团并不能够给他们提供相关的晋升机会、甚至对于原来的工资福利都会削减，由此导致员工对于企业的责任，S 公司在企业并购的过程当中，也遇到相关的问题。S 公司对于并购来的三家发电企业在员工的工资以及晋升通道方面做得不是很好，原有的与员工建立起的契约关系遭到破坏，而新的契约关系并没有形成，以至于新并入进来的三家发电企业的员工可能存在放弃对公司义务的现象。
2.组织结构不清晰
S公司属于职能制的组织结构，并购来的A 、B 、C 三家公司原来的组织结构也是职能制组织结构，但是在并购的过程当中，S 公司并没有建立一个整合的组织结构，而还是沿用各自的组织结构，并没有进行相关的调整，使得S 公司与被并购企业处于一个松散的组织关系当中，整个合并后的组织指挥系统内部存在摩擦，并没有提高效率，没有能够发挥“1+1>2”合并带来的优势效应。S 公司总共设置9个部门，具体的职能部门和人数参见表3.1。