企业并购后的人事整合
【研究生论坛】
企业并购后的人事整合
张亚莉近呈不断上升趋势,2000年的并购交易额高达314万亿
美元。2001年全球十大并购事件之首的惠普并购康柏案,更是将并购推向新的高潮。中国在加入WTO之后,企业并购特别是跨国并购也将会日益增多。企业并购无非是一种资源的重新配置,重新整合,人们往往更关注资本、股权等,但对于并购后人力资源的整合问题过去却很少关注。事实上,能,。
一企业并购(M&A),即企业兼并(Merger)和收购(Ac2
quisition)。兼并是指一个企业吸收另一个或多个企业,在这一
年来全球并购浪潮愈演愈烈,企业并购的规模和数量解成多家规模较小的公司。我国的一些并购企业也存在着一些经营管理上的问题。其原因在于,很多企业只重视并购的过程,而忽视并购完成后的整合工作。著名管理学家德鲁克也指出“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,。因此。研究表明,并购能,更取决于,尤其是人事方面的整合。
众所周知,人是企业最重要的资源,现代企业的竞争就是人才的竞争。企业在并购之后,资源要进行重新配置,人力资源这一最重要的资源是无论如何不能忽视的,尤其是一些高级管理人员和技术工人。被并购企业的原有人员和并购企业人员如何进行规划安排,如何留用优秀人才,如何精简人员,如何做到人员的融合等等,这些都是关系着企业将来发展的实质性问题。另外,被并购企业原有人员的安置也关系到整个社会的安定和持续发展,特别是在中国这个问题就显得很突出,这也加大了人事整合的复杂性和难度。
三、并购后人事整合的具体内容
企业在完成并购之后,就要进入实质性的阶段,人事整合就要拉开序幕。一般来讲,人事整合有以下几个方面的具体内容:
1、做好并购后企业的人力资源规划工作。企业并购后面
过程中前者依然保留自己的法人资格和企业象征,后者则失去法人实体地位,只作为前者的一个组成部分存在。收购是指一个企业用现金、债券或股票购买其他企业的资产和股权,以获得被购买企业的控制权,被购买企业的法人实体地位并不消失。企业并购的目的可能在于通过多样化经营减少风险;降低成本,获取规模经济效益;提高市场占有率,提高生产效率,提高竞争力。不管怎样,发展是最终目标。
在成熟的资本市场上,兼并收购是常见的市场行为。以美国为例,每年发生的并购涉及金额数万亿美元,约占全球企业并购总额的60%以上。正是这种大量的并购,使得美国的企业适应了经济结构和产业结构的调整。在我国,企业并购始于80年代,那时的并购主要是行政兼并,随着我国经济体制改革的不断深入,股票市场日趋成熟,产权交易市场不断完善,国内企业并购活动也在不断增多,同时现在我们随时都面临着国外企业进行跨国并购的可能。
二、企业并购后人事整合的重要性
尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀,但并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。据调查,90年代以来的并购活动中约有四分之三所产生的收益不足以弥补其成本。在并购活动最为频繁的美国,并购所形成的大公司中约1/3因经营不善在经历了短暂的联合经营之后,又拆
临各方面调整,组织结构要调整,经营业务可能要调整,企业的战略也可能改变,因此,人事整合不能盲目进行,不是简单的把两家企业的人员放在一起就行的。人事整合应该以并购后企业的整体经营战略为指导,按照以后的发展目标来制定企业的人力资源规划,而人事整合再按照人力资源规划来进行。比如一家计算机硬件生产企业并购了一家计算机软件开发企业,可能以后会更多地向软件开发、生产、销售方面发展,那么经营战略会发生变化,对人才结构的要求可能就会偏向于软件开发技术人员,因此在规划时就要考虑将来的规模,需要的人才结构,数量,在人事整合时才好合理决定留用哪些人才,留用多少。总之,在进行人事变动之前先
要有一个企业大概的未来的人事框架,这个框架是符合企业未来发展的人才需要的。
2、人员的选派问题。人员的选派里面首先要考虑的是被
措施,加强与员工的交流沟通工作,掌握员工心里想些什么,担忧什么,然后对症下药,解除员工的疑虑,特别是尊重被并购企业员工的权利,不要让他们产生“二等公民”的误会,关心他们的切身利益。员工感受到尊重、理解、重视,他们才会自愿留下来。
4、妥善处理好辞退人员的安置工作。企业并购,裁员在
并购企业主管人员的选派。企业并购使得控制权发生了变化,主管人员的变更在所难免。这个时候,并购一方肯定是要选择忠于并购企业,能代表整个企业利益,并且有实力胜任的人到被并购企业担任主管人员比较合适。这涉及到选择从本企业新派主管人员或是留用原有主管的问题。新派主管人员可能比较忠于并购企业,并且能把企业的文化,思想和管理方法带入被并购企业,使得被并购方能很快与并购方协同。但毕竟新派人员对被并购方内部各方面会有一个熟悉和被接纳过程,如果选派不当,就会对双方发展带来阻碍。有的时候并购方确实找不到特别合适的人选,而且被并购企业的业务专业性较强,那么可以考虑留用原有主管人员。留用原有主管人员能起到对被并购企业的稳定作用,原有主管对业务比较熟悉,能使企业很快进入发展状态,并且他们对该企业人员也比较熟悉,对于其他各级主管和技术管理人员的选择也能起到很好的考察推荐作用。但这一做法的风险也比较大,这些主管有可能对自己代表的利益方不清楚,在对总部的决定执行力度上打折扣,不能使被并购企业很快融入大的企业文化等等。总之,弊,进行选择。
,主管,技术管理人员,。企业可以借此机会优化人力资源的配置,充分发挥每个员工的潜力。对人员各方面信息的获取大多来源于原有的绩效考评和主管人员的意见,同时从并购到人事调整都还有一个过渡期,这个时期也可通过观察加深对员工的了解。另外,企业可以实行竞争上岗,给员工以公平的机会,激励他们充分展示自己的才能。
3、尽力留住企业需要的人才。企业并购对于员工来说,
所难免。因为企业并购的目的就是要提高工作效率,对于企业并购后的重复机构肯定要予以撤除,精简人员。裁员对于被辞退员工来说是无情的,但是企业在裁员过程中,要做到对他们是有情的,这就是要一方面做好他们的思想工作,一方面妥善地安置他们,给予适当的物质补偿。比如惠普在并购康柏之后将主要的裁员对象锁定在原惠普康柏几个重合的部门中,并且所裁人员将获得新惠普裁员计划承诺的可以留任几个月缓冲和4个月以上的补偿。再如国内的联华对双下岗职工,对文化层次偏低的职工,帮助他们尽快就业,对有特殊困难的职工,给予一定关怀和补助。
四、,,这个
,对于。因此这个时候安定人,企业越快公布人事方案,越能起到平息谣言,安定人心的作用。即使不能尽快公布人事方案,也要把企业的基本政策公布出来,特别是留人裁人的政策,尽量给员工以安全感。
2、人事整合要和文化整合相联系。企业并购另一较大风
险就是“文化的冲突”,并购企业与被并购企业有着不同的文化背景,要将他们融合起来,又是一项复杂而艰巨的工作。人事整合和文化整合任何一项搞不好,都会导致失败。它们又是相联系的,文化附载在人身上,文化整合其实也是在做人的工作,所以,两项整合工作要配合进行。
3、并购和整合不是两个分立的过程。企业在并购时一般
都会使他们感到不安,对企业未来的前景不明确,对自己的去留也不明确,这个时候人心浮动,往往会出现一些人自动离职的现象。有调查发现,企业并购后最先离职的往往是那些有能力,而且企业也需要的人才,这些人觉得对企业的未来难以把握,于是可能就被竞争企业挖去了。留住这些人才对企业来说至关重要。正如在这方面做得比较好的美国企业思科的总裁所说的“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才”。思科就是把人员的续留率作为衡量并购成功与否的第一标准,它在企业并购中的人员流失率在7%左右。
要留住人才,企业对于人才的态度很重要,企业应充分表达对于人才的重视,让员工了解企业的政策,使有用人才感到留在企业会有继续发展的机会。企业领导人要积极采取
社.社.
都按部就班的完成并购后再进行人事整合以及其他整合,但大多数情况下效率很低,整合的成本也高。因为企业在并购时很少考虑到整合的难度,所以这也导致后面很多的失败。企业应该在确定并购对象时就要考虑整合成功的可能性,在并购实施时要责成有关部门开始酝酿整合方案。
主要参考文献:
[1]陈共.公司并购原理与案例[M].北京:中国财政经济出版[2]陈佳贵.现代企业管理理论与实践的新发展[M].北京:经
济管理出版社.
[3]王守安.兼并、破产、再就业[M].北京:企业管理出版