ERP专周报告

成都工业学院

ERP实践专周报告

小组成员：02 蔡双琼

05 刘燕

06 范德平

09 陈琳

15 陈欢

24 刘晓俊

2012-6-27

目录

一、ERP的定义 ................................................................................................................... 2

二、企业ERP成功案例分析 .............................................................................................. 2

1、企业介绍 ......................................................................................................................... 2

2、公司运作流程、工作方式的具体问题 ......................................................................... 3

3、公司ERP改革的方向和目标 ........................................................................................ 3

4、总体方案 ......................................................................................................................... 3

三、具体实施方案 ............................................................................................................... 4

（一）PMC（生产管理与物料控制）部 ............................................................................. 4

（三）采购部 ....................................................................................................................... 6

（四）质量控制部 ............................................................................................................... 7

（五）工程部 ....................................................................................................................... 8

（六）生产车间（压铸、冲压、装配） ........................................................................... 8

四、应用效果评估 ............................................................................................................... 9

五、总结 ............................................................................................................................. 10

一、ERP的定义

ERP也就是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)，是90年代初期由美国著名的咨询公司Gartner Group Inc．首先提出的，它吸收了准时生产（JIT）、精良生产、全面质量管理（TQM）、约束理论（TOC）等先进的管理思想，并将现代管理与现代信息技术完美地结合起来,它是在物料需求计划(MRP：Material Requirement Planning)和制造资源计划(MRPⅡ：Manufacturing Resources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。ERP以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，

[1] 面向企业的现代综合管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。

ERP系统一般包括以下几部分：

(1)制造管理系统

(2)财务管理系统

(3)项目管理系统

(4)人力资源管理系统

(5)客户关系管理系统

(6)供应链管理系统

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。 最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

二、企业ERP成功案例分析

1、企业介绍

深圳彩仕五金

彩仕五金制品（深圳）有限公司，是香港独资企业彩仕制品厂有限公司在深圳的子公司,是香港压铸协会的会员企业之一，专业从事各类五金、电子礼品的设计开发和生产．主要生产美观的文具办公用品、小五金礼品、电子钟、钥匙扣等产品,产品种类达190多种,款式有1700多款.产品100%外销,主要销往欧洲、美洲、澳洲、台湾、香港等地.自行设计开发新产品,自行从事模具制作,生产设备力量雄厚.短短的九年时间由成立时的30多人发展至今已拥有数百人的规模.为适应市场经济的发展,公司从1999年开始通过ISO9000质量管理体系认证,全员共同努力,于2000年8月通过了英国国家质量认证机构(NQA)的质量审核,获得了UKAS证书(证书号:11201).彩仕五金的领导层在企业规模日益扩张的同时也深切地感到提

升管理水平的必要性，ＥＲＰ系统作为现代企业提升管理的有效益工具自然成为其首选，经过多方考察论证，彩仕五金选定用友公司作为其合作伙伴，踏上用ＥＲＰ系统规范提升管理的历程。

2、公司运作流程、工作方式的具体问题

1）粗放式管理，只要结果、不注重过程；

2）生产的计划指导性差；

3）物料的跟进和控制不严格、浪费大；

4）没有完整的物料分析体系；

5）运作流程不透明，上级很难监控到下级的工作；

6）计划、采购、委外、仓库、质检、车间等部门各自为战，信息沟通方式原始，重复工作很多。

目前公司仍然采用手工作业的方式，依赖经验，依赖个人。由于公司生产高档礼品，定单数量不大但种类极多，如果沿用以往的工作方式，就算将写字楼职员增加一倍,也无法根本解决问题。

3、公司ERP改革的方向和目标

1）精细控制、敏捷反应；

2）管理透明化；

3）加强生产计划的指导性；

4）物料控制及分析体系完备；

5）通过强化过程控制降低成本；

6）建立完善的统计体系，为管理和决策提供依据

4、总体方案

彩仕公司ERP项目建设采取的是“总体规划，分步实施”的方针：

在ERP项目的工程中系统首先应用于PCM部、IQC（质控）部、工程部和仓库、采购等。

彩仕公司希望通过系统的建立，形成PMC、工程、仓库、质检及采购等部门的管理信息共享

平台，实现生产经营作业的动态跟踪，优化部门作业流程并加速存货周转。

三、具体实施方案

（一）PMC（生产管理与物料控制）部

１、流程现状分析

1）、测仓过程慢，主要原因是手工操作，且计算不准。测仓指的是当PMC部接到销售订单时，根据订单所列成品需要加工的配件数量，检查仓库现存量是否能满足出货。具体办法是：用配件需求量和在手可用量比较。在手可用量的计算：仓库现存量+配件统计表列示的可用量（已安排生产数量-前期订单需求量）。由于需求量中需要考虑的损耗标准是经验值，加上配件统计表计算得来的数量为当时安排生产数量，而非实际生产数量，造成数据不准；

2）、根据内部加工单手工计算原材料数量，计算速度慢，而且不考虑原材料的现存量（即假设原材料不会出现短缺情况）。公司目前对原材料的控制方法是定期目测及定期测库存，定期开出请购单，不考虑使用情况；

3）、内部加工单与生产计划信息重复：由于目前生产计划的制定方法问题，导致生产计划指定不准确，车间在执行生产计划时，需要用内部加工单辅助执行；生产计划不能如期执行（除制定原因外，还有执行问题），导致加工部门的出货时间不受控；

4）、生产、工序委外的实时监控无法实现，没有办法跟踪到每一张加工订单及委外订单的完成进度及损耗情况；

5）、发给仓库的发料指令需要手工计算及填写，过程慢；

6）、发给装配车间的装配计划和物料齐套情况脱节；

7）、对于某一订单需要加工的成品，无法查询其所需全部物料的现存量情况，即“采购+加工+工序委外”过程不能透明化；

２、管理需求分析：

彩仕公司的生产形式是100%接单生产，因此销售订单决定了公司的生产计划，目前PMC计划部门的主要工作是将香港营业部转过来的的销售定单，按照BOM（用料结构）转换成相关需求（目前只负责生产部分），向生产、库房发出相应的加工、装配、发料指令，同时确保销售定单在既定的出货日期前装配需要的所有物料（含采购件、加工及外协件）到达装配车间。在手工操作的情况下，这种制定计划并监督计划执行的工作难以达到准确、及时、有效。因此该部门需要解决的问题主要是：

1）、针对每一张销售定单制定准确的物料需求计划；

2）、对已制定的物料需求计划进行详尽的跟踪和监督，即对产品所需配件的“采购+加工+外协”过程的实时监督和跟进，确保物料按既定时间到达，即解决装配环节的装配计划和物料到达脱节问题；

3）、集成使用物料需求计划的制定和执行过程信息，对规划产生的物料需求和达成情况进行统计分析，方便决策。

３、解决方案

用用友ERP生产制造解决方案中的MRP模块，完成物料需求计划及相关过程的跟踪。以采购件为例，方案流程图见下。

（二）、仓库

1、业务流程现状分析：

1）、需要外协加工的配件在生产车间加工完后直接送到仓库的外发组，不需要通过PMC

的专门指令，仓库只需照单签发送货单即可，在流程上管理不严；

2）、PMC发给装配部的装备计划和发给货仓的发货指示表脱节，造成货仓工作重复；

3）、目前存在一种物料两种编码的情况；

4）、账务方面：手工记账，不能生成相关统计分析图表；

5）、仓库与各车间之间的流转单据单一，全部通过配件销货单，不分出入库性质，容

易混淆

６）、库存物料查询统计周期较长，不利物料的分类管理及呆滞物料的处理。

７）、由于手工处理周期较长，不利于与计划部门的协调互动。

2、管理需求分析：

仓库是彩仕公司的物流中心，几乎生产经营中的所有物流都需要仓库进行接转，而仓库

各种生产物料的调配完全接受PMC部门的指令，因此仓库物流的顺畅有赖于PMC计划部门计划的准确性。

彩仕公司所有的物料大约20000余种，目前所有物料的使用全部通过手工记账处理，效

率低下，不能为决策层提供充分的信息。

鉴于此，目前货仓需要：

1）、通过PMC部门物料需求计划的准确制定及时跟踪，避免生产计划与物料到达情况脱

节，减轻仓库工作量；增强库存与计划部门的协调一致性。进一步整体效益。

2）、通过电脑记账提高工作效率，缩短月结时间；

3）、按物料的主要特性对库存状况进行各类统计分析，为决策层提供丰富的库存信息。

3、标准解决方案

U8M的物料需求规划同库存管理紧密结合，物料需求的展算以库存状况为基础，其展算得出的结果又影响库存状况，因此，通过物料需求规划作业，可以帮助彩仕公司理顺计划、采购、生产、库存部门的工作流程，进而优化仓库工作流程。

而使用U8M的库存管理功能，可以帮助货仓减轻手工记账的工作，各种库存状况的查询功能也可以提供足够的决策信息。

（三）采购部

1、业务流程现状

1）对于采购部自己决定需要采购的物料，在生成ＰＯ单时要先填一张内容基本相同的请购单，造成采购手续繁琐，重复。

２）安全库存、特殊材料保质期等物料的基本数据不全。

３）对供货商评估的统计资料不够。

４）物料回厂情况掌握不及时，评估依据不准确。

2、管理需求分析

彩仕公司的供货商较为固定，因此采购工作流程较为简单，唯一复杂的是在采购加工配件时需要手工测仓，然后填写采购订单。

为规范采购管理，方便跟踪、查询相关信息，采购部希望：

1）对于采购部决定采购的物料，取消请购单手工作业，直接生成采购单。

2）健全物料资料以及历史质量故障信息，并显示在PO（订单采购）单中。

3）对每一张销售订单生成的PO单，可以按供货商及交货期查询；对PO单的回厂日期能分时间段统计；对未按时回厂的PO，可以对回厂日期进行修改；可以根据物料回厂情况（交货时间、数量）及质量状况对供货商进行评估；能对供货商来料情况进行统计。

4）可以实时查询每张PO的完成情况。

３、解决方案

采用用友ERP生产制造解决方案的采购管理，规范生产及其它日常工作中形成

的采购订单（通过手工或计算机规划作业），同时可及时查询订单完工状况，方便采

购物料的跟催，确保采购物料的及时到位。

（四）质量控制部

1、 质控部流程现状及管理需求分析

质控部负责材料的质量检验，包括IQC（来料检验）、QC（中间过程质量控制）及QA（质量检查与质量保障）检查，需要完成大量的质量检验与质量统计分析工作，手工方式下工作量大，难以进行全面及时的统计和分析。

１）IQC：采购收料、检验的流程不尽合理，统计采购、外协加工的次品、不合

格品情况不及时，对供应商的供货情况评估缺乏依据。

２）QA：原流程很难实现1、按车间、供应商、外协商统计不合格品；2、分部

门统计单个产品不同批次的损耗情况；3、按原因分析各供应商、外协商的次品

情况。

３）QC：需要统计生产过程中每道工序的次品情况，对每个配件在不同工序里

的质量状况做分类统计分析，为提高产品质量和进行质量考核提供准确依据。

2、规划后的业务流程

（五）工程部

工程部的日常工作主要是维护BOM单，由于以前全部采取手工作业，相关管理

数据查询困难。

对ERP系统的需求：

１）对BOM中的共享件而言，可以针对性的修改BOM，可以查询包含该共享件

的所有BOM。

２）在新增物料编码时，能自动提示该编码是否已使用、是否需要新增开，若

需要新增，能自动提示新增序列号。

３）在一个标准BOM下，允许按照配件颜色、规格的不同生成不同的BOM并对

应不同的成品。

（六）生产车间（压铸、冲压、装配）

彩仕公司主要有压铸、冲压和装配三个车间。压铸、冲压车间是配件加工车间，装配车间是主要的成品生产车间，生产计划与物料到位情况的衔接主要体现在装配车间。

１、业务流程现状分析

１）在车间能执行周计划已经饱和时存在插单情况。

２）生产计划的制定未考虑模具、机型状况，导致计划不能如期执行。

３）生产数据、工艺流程等不准，导致计划制定不准。

４）冲压车间存在原料短缺现象。

５）装配计划和物料供应情况脱节，欠料严重。

２、管理需求分析

车间作为生产指令的执行部门，在基本资源充足的情况下，其工作效率很大程度上受生产计划的影响，同时，在执行计划过程中，需要查询多种信息，从产能、计划达成情况以及生产效率等多角度分析车间作业。车间生产计划的安排和物料的及时到位需要一个精确的计划体系，车间管理部门需要一个规范的物料需求和生产过程统计体系，另外，还需要利用产品质量检查报表，分析生产中的次品情况。

具体的还有：

１）车间工艺资料的统计（次品、产能统计，生产日报表及出货统计表）。

２）规范的生产计划安排，详细到班组的生产安排表。

３）装配车间生产情况统计（按供货商、委外加工商查询）。

３、解决方案

根据需求、物料清单及库存状况等条件展算出物料需求、规划生产订单，同时由生产订单、车间管理两个模块反馈车间生产的订单达成状况及资源利用情况等主要生产信息。

四、应用效果评估

用友ERP的实施规范了彩仕的主要业务流程，实现了各方信息共享，提高了工作效率，增强了企业的协同性，而通过项目组的培训彩仕也建起了一支核心团队，包括参与实施的四个部门的主管和业务骨干，并有13人通过了ERP知识考核和用友的ERP认证。而彩仕作为优秀的制造业ERP案例也被选入清华大学经济管理学院中国工商管理案例库

主要成效体现在以下几个方面：

1、提高了管理透明度，减少了沟通时间，使各级管理者及时了解职权范围内的管理信息

按以往的工作方式，部门主管很难全面、清楚的了解整个部门各项具体工作的完成进度，往往是出现问题并造成不良后果后才能去补救。实施ERP系统之后，部门主管每天只要打开电脑马上就能了解到各项工作的进展和执行情况，可以实时的监控部门运作，提前发现和解决问题。如系统中的“进料检验状况查询”的功能，能查到每次来货在初收、IQC检验、货品入库和更新库存等各个流程的完成情况，方便仓库和质控部核查。

２、精细控制完善管理流程

精细控制的管理思想改变了粗放式的原有管理流程。如以往供应商货单与实物不符现象严重，仓库、质控部的工作量大、出错率高。ERP系统从管理控制上改变了这种情况，因为系统对不符资料根本不予确认。

３、企业信息直观可视，提高了决策的效率和准确性

依靠系统提供的各种直观分析报表，管理者能够迅速、准确的做出决策。如根据IQC每日的来货质量检查报表，系统能够自动分析评估每个供应商来货的及时性、准确性和合格率等，采购部在评估供应商时就有了可靠的依据。

４、减少了事务性工作，提高了工作效率

各部门所有资料录入一次后即可利用系统的信息共享和资料统计分析功能, 得到分析和计算结果，提高了工作效率，减少了重复性工作。彩仕每年开发的新产品有400余种，各种库存物料28000余种，手工状态下有166本库存帐，每月月结需要三个工作人员工作3天才能完成，ERP系统投入运行后，只需一个工作人员工作十几分钟即可完成。工程部每次工程设计的变更、修改、分发都需要专职人员工作1天才能完成，ERP系统投入运行后，用几分钟就可完成。采购部现工作效率大大提高，可望精简人员25%左右，而部门主管也从繁杂的事物性工作中解脱出来了，可专注于部门内部管理和供应链控制。

５、加强部门间的协同

ERP系统强调的是整体协作，每个部门都是紧密相连的链条上的一环，只要有一个环节出问题，整体都会受影响。在系统并行阶段，各部门都对此有强烈感受，项目小组在协调时也不断强调团队协作，避免部门间的相互指责。现在彩仕各部门都会及时主动的将相关信息反馈给出现问题的部门。如来货与单据不符时，货仓和IQC部门都会在第一时间通知采购部，采购部会在半小时内解决问题。

五、总结

ERP实施成功的关键因素：

1．制定清晰的ERP实施战略和规划

充分考虑企业所处市场环境、行业特点、企业规模及信息化应用程度等实际状况．对ERP项目进行了科学分析和可行性研究．选择恰当切入时机，按照“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的十六字方针实施ERP，集中时间、资金、人力资源．优先考虑那些对改进关键增值活动有明显效益的功能需要．如生产、销售、财务、采购、计划等，对暂时不用的功能，如资金预算管理等，留待下一次开发。

2恰当地选择软件

企业的管理与运作方式千差万别，没有哪一套方式可以完全符合一个企业的全部需要，也同样没有哪一种软件能够完全符合所有企业的需要。这就需要企业结合客户的需求、企业的内部环境与外部环境进行充分的考虑

3．领导强有力的支持

首先，公司领导及领导层思想统一，把自身的战略和ERP系统相结合，实施管理变革；其次，在实施的过程中，公司领导协调各方面的关系。特别是在涉及权利的重新分配和人员职责的重新调整出现各种阻力时；最后，在项目实施的关键时期和困难时期，一把手亲自到第一线解决问题。

4严格的项目监管

在实施ERP的过程中．还制定了严格的项目管理制度与考核细则，结合工作中的实际。对公司经营过程中遇到的问题进行集体讨论，当天问题必须当天解决．从而保证了ERP思想及管理办法及时落到实处。为项目的成功奠定了基础。

5、员工的培训

其中项目组人员承担系统实施及维护任务，要求较高，对他们做全面的技术培训，以熟悉ERP的系统结构和运行要求。使之能自主处理系统运行中出现的问题：对于管理人员则是

做ERP基本知识和计算机知识的培训．改变他们陈旧的管理理念．提高管理业务水平和系统的操作能力。

6．精准的数据

ERP系统的实施离开了精准的数据是不可能成功的。同时，公司还加强了对数据两头的控制．即凭证编制时基础数据的采集和数据录入，明确各个责任人的责任。防止由于人为的原因将某些数据隐瞒或错报。