谁是真正的管理者

谁是真正的管理者

多利安·拉瓜迪亚

【作者简介】多利安·拉瓜迪亚，曾为多家组织进行过战略策划和组织发工作，他作为第一线管理人员和理论家都有许多独到的见解，并且提出了许多广为人知的理论与方法

好的管理者、差的管理者、不好不坏的普通管理者„„他们都需要通过一系列的管理评价，从中发现深刻的问题，进而找出改变之道。唯有如此，管理者的潜能才能得到真正的发挥。

好的管理者总是能把事情做好。他们把领导班子的愿景转化成行动，完成其他人都认为做不到的任务，同时还能激励周遭的人去超越自我，达成更伟大的目标。是优秀的管理者在带领我们以及整个组织前进。

好吧，我承认前面说的都是理想状况。很不幸的是，我们在现实生活中遇到的很多管理者，似乎完全不是那么回事。别说是带领组织前进了，这些管理者总是停滞不前、拖别人的后腿，平常根本见不到他们，然而一出现就开始大叫大嚷。简而言之，他们很容易就把所有共事的人都搞疯。

你不得不怀疑，这些人到底怎么坐上那个位置的？更重要的是，我们真的应该信赖这些看起来毫无管理天分的人，让他们带领我们以及整个组织吗？ 因此，了解一个人的管理能力，显然是非常重要的事。

管理并不是科学

世界上并不存在什么定律、规则、理论或者典范，足以涵盖管理工作的全部。换言之，所谓的管理，其实是一大堆原理和实践、窍门和战略，以及众多互相矛盾的理论所组成的一个粗糙的集合体。这种多样性的本质，使得管理这个领域似乎总是充满了各种流行词汇、热门趋势，以及一大群所谓“大师”、“权威”之类的人物。不过，“多样性”这个词倒是很好地说明了管理的特色，因为管理本来就是复杂的。

管理如此复杂，是因为本质上，管理处理的主要是人的问题——如何让各式各样的人能够齐心协力，来实现共同的目标。而人类本质上就是极端复杂的，有些人在早上工作比下午更有效率，另一些人则相反；很多人容易受到组织内部的变革和不确定性影响。此外，所有人或多或少都会把日常生活中体会到的经验或情绪带到工作场合来。

好的管理者不仅要能够理解工作本身的复杂性——如何把一个项目从概念阶段一路推进到完成阶段——更要理解人的复杂性，人善变的情绪、态度，以及这些因素对个人和团队绩效所产生的影响。

管理的复杂性还来自于那些组织当中难以解释的、莫名其妙的现象，几乎任何组织都无法避免。我们曾经共事过、撰述过、分析过的组织多达数百家，遍布北美、欧洲以及中东地区。很好，你也许会认为，经过这么辛勤的工作，研究了这么多公司，我们一定已经找到了一些重要的规律或者逻辑，可以帮助所有管理者把事情做好。

我们的确发现了一些现象和规律，但问题在于，我们发现的差异比共同点更多。在经济动荡的时期尤其如此，正如我们过去几年所经历的那样。在这些时期，

组织频繁地变革、重组，而在这过程中，本来简单的事情变得复杂，复杂的事则变得更加难以收拾，单纯的管理模式或理论已经很难应付现实的困境了。总之，组织永远是复杂的，无论哪一方面都如此。

而如果说管理本身是复杂的话，那么管理者的技能、态度以及方法也必须反映出这种复杂性。那种一体适用的管理方法已经发挥不了作用了，好的管理者必须持续、积极地参与到管理的每个面向——他们必须在工作中思考、实践，进而找出最适合自己以及所在组织的管理原则。

没有什么单纯的法则可以让管理变得简单有序，管理没有秘诀，也没有捷径可走。但是，我们确信，最好的管理者必定永远保持着好奇心，他们钻研那些原理和实践、窍门和战略，以及那些互相矛盾的理论。他们积极地尝试新的管理方法，并且发展最适合自己所在组织环境的技能和知识。

那么，要如何判断一位管理者是否具有上述的能力呢？那就必须通过全面的管理评价了。

混合采用多种评价工具

很多时候，管理评价往往只集中采用一种工具或测验，希望能简单地找出管理者的强项和弱项。但这种做法其实等于把管理者当作实验室里的小白鼠，而没有考虑到人的复杂性。事实上，管理评价最好能综合采用好几种评价工具，而且在理想上，时间应该拉长一些。

也许更为重要的是，管理评价应该是参与性的——管理者必须参与到其中来，看看他们被评价出的强项和弱项到底跟实际工作有没有关系、为什么会这样，以及该如何改进。这跟传统的管理培训与发展不一样，因此管理者们必须转变思维。我们所说的管理评价，绝不能只是一次单独的、冷冰冰的测验，评价必须是

整个管理能力发展程序的一环，目的在于协助管理者发现真实的自我，进而有针对性地发展自己的技。

心理测验

心理测验，指的是一些标准化的测验量表和程序，用来衡量知识、能力、态度以及个人特质。这也许是最古老、使用最广泛的管理评价工具了。

其中一些——比如说著名的MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)性格评估工具——用来判断每个人不同的人格倾向，比如说内向或者外向的人格。

其他工具则围绕着特定的职业能力而设计，其中最常见的也许是职业性向问卷(Occupational Personality Questionnaire，OPQ) ，其他还包括十六种人格因素测验(16PF)、贝尔宾团队角色模型(Belbin Team Role Model) ，以及难以计数的其他测验。

这些心理测验有时是非常有用的，特别是在评价新员工，或者你对评估对象知之甚少时。这些测验背后都有严谨的学术研究基础，通过标准化的模型，定义出对管理工作有所助益的一系列特质和倾向等。

然而，它们的效果也可能是十分有限的，特别是在没有其他方法辅助的情况下。如果你希望定义出适用于“所有”好管理者的能力模型，那你必然会忽视掉一些独特的、属于某些个人或组织的复杂特征。此外，那些针对所有人群所设计的心理测验工具，所包含的因素也未必完全与工作场合有关。

例如，我们曾为一家大型公司的公关部经理进行过心理测验，结果显示她是一个“差劲的沟通者”，尽管她所有的同事都认为她的沟通技巧非常高明。 当我们与这位公关部经理探讨测验结果时，她坦承，其实与人沟通、公开演讲这些事并不是她内心最喜欢的工作，但经过多年的努力后，她终究还是变成了

这个领域的专家。心理测验确实揭露了某些内心深处的偏好，但过于简略地把人贴上“差劲的沟通者”这类标签，却难免有失偏颇。

360度考核

目前，360度考核程序已经变得非常普遍了。它会如此流行，是因为人们总是对其他人怎么看待自己这件事非常好奇。理想上，360度考核应该针对每个组织单独设计、采用切合实际的能力框架以及绩效指标。360度考核所用的语言和问题必须是组织内部所有人都能够理解的，这样人们才能比较容易地研判考核结果的意义。

此外，360度考核还能够让人们去比较同僚、上级、下级对自己的看法，如果存在显著差别的话，考核结果就更有意义了。人们可以从中反省自己对待不同人群的方式，并从对方的回应和想法中找出改进之道。通常，360度考核有助于探索管理的复杂性本质。

360度考核的缺点在于，它往往不能评价出一个人整体的管理能力水平。上级、同僚、下级所看到的面向都不相同，他们只能够从自己的角度和理解来评价一个人，而这些角度都不全面。正如瞎子摸象一般，所有瞎子的说法拼凑起来，未必能拼出一头大象的全貌。

此外，360度考核特别容易受到个人和情境因素的影响。在绩效考核之前或之后、在某次特别有启发性或者特别艰难的会议过后，乃至于在周一早上或者周五下午，人们很容易受到这些情境的影响，产生不同的情绪和想法，而这些全部都会影响他们打出的分数。

参与练习

另一类常用的管理评价工具是参与练习——包含角色扮演、模拟，以及其他

类似的活动。这类活动的共同特征是让管理者运用多样化的人力和物力，在预先设定的情境中，去实际解决工作当中容易碰到的典型问题。

模拟和角色扮演活动可以设定在与工作场合完全一样的情境，也可以设定为全然不同的产业。例如，一位仓库管理者在模拟活动中，可能会实际负责将货物运进和运出仓库的物流工作，其他人可以扮演调度员、起重机操作员、顾客、供应商，乃至于会计师之类的角色。而相反的，仓库管理者也可能会被指派到酒店这个模拟情境中，与柜台人员、行李员或顾客进行互动。

相较于模拟，角色扮演的程序一般要简单一些，而且主要聚焦在一些工作中富有挑战性的环节上，比如对某个表现差劲的团队成员提

出反馈，或是对老板说“不”等。

在管理评价工作中，参与练习一般需要搭配第三方的评估人员，他们从旁观察整个过程，对管理者提出反馈，探讨他们完成工作的方式，并且提出改进的建议。

坦率、直接的沟通在这样的管理评价程序中尤其重要。

管理者的参与

整个管理评价工作中，最重要的事就是让管理者本身参与到其中来。让管理者知道评价的结果，询问他的看法，看看评价成绩透露了哪些跟管理能力有关的重要信息，这样才能使评价更有意义。绝对不要简单地把成绩列出来，然后宣判某人“适合”或者“不适合”当管理者——没有哪个管理评价工具有这种魔力。 正如前面所说的，最好的管理评价应该是一系列评价工具的集合，可以是通过管理评价中心(MAC)在几天内集中评估，或是把时间延长，通过多方面评估管理者在不同时间、不同情境下管理能力的变化。不管是哪一种方式，都需要管理

者参与到其中，共同研讨评价的关联性、洞察力、发展的机会，以及预期成果。 关联性(Relevance)

关联性是最基本的。准备三至五个问题，引导管理者去思考评价结果的意义，看看它们是否与现在或者未来的管理角色、责任有关。

请管理者尽可能与工作当中实际碰到的情况联系起来，越详细越好。千万不要流于空谈，管理者能联想起越多实际的例子，结果就越理想。这会使得管理者得以把抽象的概念、理论，和实际的工作状况连接起来。

洞察力(Insight)

评估人员还应该询问管理者们从评价结果中获得了哪些洞见，无论是关于一般管理工作的，或是关于他自己工作岗位的。心理测验的结果使你想到了哪些与有效管理有关的能力或态度？在360度考核中，上级、同僚和下级评价的差异给了你怎样的震撼？在角色扮演或模拟中，你所经历的事与实际的管理工作有哪些相同点？又有哪些不同之处？

这些问题促使管理者去做更深入的思考，从而对管理工作的复杂本质有更好的了解，也更能找出未来管理者所需要的工具、方法和态度。

发展(Development)

下一步是敦促管理者们找出自己提升管理能力的道路。世上没有完美的管理者，所有管理者都能够——而且也应该——终其一生不断地学习和提升自我。询问管理者，在确认了评价结果的关联性，也获得了自己独特的洞见后，他在未来应该怎么做？

请管理者描述一下现在面临的管理挑战，然后结合评价当中所发现的事物，思考下一步该如何做？该如何提升自己，才能把事情做得更好？同样地，在这个

阶段，对情境的描述越具体、越完整越好，这有助于让管理者找出他真正需要提升的技能或能力，例如协作能力、对项目管理工具的掌握，乃至于会计知识等。 这里的关键细节是，你必须让管理者“自己”去决定该怎么做。如果你单纯地“告诉”管理者该怎么做，他会有被利用的感觉，从而缺乏改变的意愿，这样就不会有真正的提升。

成果(Results)

最后一个关键步骤是设定预期的成果。当一位管理者全程参与整个评价程序，并且找出自己提升管理能力的道路后，他必然也能够拟定出可行的指标，用以在未来一段时间衡量管理能力提升的成果。

评量成果的指标也是越精确越好。管理者应该说明完成某项任务的时间会减少多少百分比、执行某项目所需的资源会减少多少，或者他将能够从容不迫地应付某些难搞的员工。

这些评量指标不只能为组织创造真正的价值，也能够让管理者正视自己的进步。每当一个新目标实现，管理者就会更有信心，从而加投入其中。 享受成果

管理评价是提升管理效能的起点，而不是终点。你应该尽可经常回过头来拜访管理者，与他们讨论之前的评价结果、结果的关联性，询问他们是否又有了新的洞见、他们做了哪些事来提升自己的能力，以及实现了哪些目标。

通过有效利用管理评价工具并且让管理者深度参与到评价程序中来，你将会看到他们带领员工和组织进步的能力有戏剧性的提升。他们也许偶尔还是会让员工抓狂，但我们将会很乐于和他们共事。