二级管理体制下高校职能部门的定位与思考

2008年第5期()

教育探索

N o 15,2008二级管理体制下高校职能部门的定位与思考

杨练武

(温州医学院党委组织部, 浙江温州325035)

　　摘　要:在二级管理体制下, 高校职能部门对学院管理幅度过大、干预过多的问题仍然存在, 这极大地影响学院积极性的发挥。高校职能部门是对内实施计划、监督、调控、服务的执行部门, 高校应按照精简原则合理设置职能部门并使其注重对学院提供技术、政策、协调方面的服务, 同时要全力打造高素质的事务管理队伍。　　关键词:学院; 二级管理; 职能部门; 定位

　　中图分类号:G 647　　　文献标志码:A　　　文章编号:1002-0845(2008) 05-0072-02

从权力的性质角度看, 围绕大学的培养人才、创造知识和社会服务的三种功能, 可以将高校内部的权力划分为事务权力和学术权力。显然, 职能部门拥有的是事务权力, 包括对学术活动之外的诸多事务进行管理, 而学院拥有的除一小部分为事务权力外, 主要的是学术权力, 直接指向以知识为核心的教学、科研和社会服务活动, 且其权力主体为教师。追求效率的管理模式和事务权力的干预, 或许能够促使大学更多地为社会提供优质的服务, 但对于培养学生和创造知识来说, 由于这些活动具有高度的专业性、独立性和创造性, 过多的干预会对其造成许多负面的影响。从这个角度看, 事务权力和学术权力之间应当体现一种中心和外围的关系, 事务权力的运行过程应始终围绕学术权力的内在需要进行, 以促进学术权力的自由行使, 为学术活动创造良好的环境和土壤, 从而最终推动知识的创造、传播和转化。作为主要掌握事务权力的职能部门也自然要对主要掌握学术权力的学院提供支持和帮助, 而不是过多的干预和管理。

许多职能部门对学院的教师进行管理, 以为可促进学校工作的开展。事实上, 大学教师的目标有些时候与大学的目标是离散的。作为独立自主的专业人员, 教师对于专业的忠诚和学科的忠诚通常大于对大学这一组织的忠诚, 他们更多地关心知识创造和学术活动本身。一旦学校的目标与学术的目标发生冲突, 教师首先必然服从于学术目标。同时, 作为学院的另一庞大群体———学生, 其目标始终是学习科学文化知识, 提高自身综合素质。职能部门的要求如果背离或妨碍了这一目标的实现, 则学生也难以服从, 甚至会出现对抗的局面。

　　三、职能部门的定位与思考

要对职能部门进行准确的定位, 首先要明确学校与学院在纵向分权中各自的职责。因为对于职能部门而言, 其

收稿日期:2007-01-09

作者简介:杨练武(1976-) , 女, 浙江温州人, 讲师, 硕士, 从事高等教育管理研究。

履行的是来自于学校层面授予的对行政事务管理的执行权。要使职能部门不超越权限, 不统包统揽, 不事无巨细, 一竿子插到底, 那么首先第一步就要使他们明确给他们授

　　一、二级管理体制下高校职能部门的现状

综观当前高校, 职能部门的设置数量几乎与学院的数量相当, 甚至一些学校职能部门的数量多于学院的数量。职能部门存在的问题, 一是部门的职能交叉。同样是负责学生事务的部门, 既有招生就业处, 又有学生处, 其职责相近, 可又自立门户。二是职能部门成为管理层。虽然在管理权限上, 学院直接向学校负责, 但实际上, 高校职能部门却成为了学院与学校之间的一个管理层。由此, 学院除了要接受来自学校的指令外, 还要接受来自各个职能部门的指令。面对来自各个职能部门的指令, 不仅使学院受到多头管理, 而且使学院疲于应付, 甚至无所适从。职能部门在具体工作中, 有时候还会成为学校的代名词, 在对政策理解不充分的情况下, 职能部门的决定可能会超越学校政策的界限, 从而形成指令的混乱和矛盾。

政府与高校的关系也在一定程度上使问题更加严重。高校职能部门直接接受来自政府主管部门的指令。为了提高形式上的效率, 高校职能部门在不加以消化和事先没有在部门间沟通的情况下, 就直接将指令传达到各学院, 这就又从总体上增加了职能部门对学院所发出的指令和要求的复杂性和多样性, 而在形式和实质上也强化了其对学院的控制和干涉。

　　二、高校职能部门与学院的关系分析

从权力来源的角度看, 职能部门是否可以直接指挥学院, 还缺乏有效的依据。如果把高校看做一个权力的主体, 那么其职能部门拥有的权力来自横向的分权, 主要是对权力覆盖面上的分割; 学院拥有的权力则来自纵向的分权, 主要是对权力渗透力的分割。可以清楚地看到, 职能部门与学院之间不是上下级分权关系, 而是交叉关系。

权的学校本身应承担哪些职责。对于高校而言, 教学科研是学校的中心工作, 学院是实施教学和科研活动的具体单位。学校应当把组织日常教学、科研和社会服务的权力下放给学院, 使他们拥有教学、科研和社会服务的自主权。学校以实施计划、监督、调控、服务为主, 主要职责是把握办学方向、改革管理体制、选用中层干部、制定发展规划、筹措办学经费、制定招生政策、组织学科建设、负责财务管理、发展公共关系、考核评估与协调监督, 负责校园、重点实验室、图书馆和网络中心等共享资源的建设和管理[1]。大学还对学院凭借自身力量难以完成或者不愿完成的事务进行管理, 如接受来自学院的教师投诉或协调学院与学院间的关系等。既然学校在与学院的权力关系上, 是上述状态, 那么接受学校授权的职能部门, 其自身定位自然也不能够超越这个范围。

那么, 接受授权的职能部门其自身职责是什么呢? 如果把高校所拥有的各种权力视为一个整体, 那么职能部门就是这个权力中的执行权的所有者。这个执行权类似于国家权力中的行政权。职能部门应当在自身权限范围内活动, 而不能够把所拥有的执行权, 变成决策权。这就如同行政权不能超越自身的权限, 以至于侵犯立法权等其他权力一样。当然, 不拥有决策权, 不意味着不能够作决策。拥有行政权的政府部门同样可以制定行政法规和部门规章, 这仍然是在其权限范围内, 依据其职责可做出的行为。高校职能部门同样也可以在其职责范围内做出决定, 但此决定不得超越学校对其授权的范围。明确了这一点之后, 我们就可以得出这样一个结论:从高校内部循环系统看, 高校职能部门是高校对内实施计划、监督、调控、服务的执行部门, 执行学校关于办学方向、发展规划、管理体制、干部任免、办学经费、招生政策、学科建设、财务管理、考核评估与协调监督等方面的决策, 制订决策的实施方案, 为决策提供依据, 反馈决策实施效果。

依据管理事务的内容, 科学设置职能部门, 从而形成合理有效的管理格局, 这是高校职能部门实现正确定位的第二步。高校职能部门设置的原则应当有利于满足师生的需要、方便师生办事和提高管理效率, 因此高校在设置职能部门时, 应当尽可能把职能相近的部门进行合并, 使一个职能部门拥有相对完整的一项职能。从管理学角度说, 一位上级管理者以直接领导5～8个下级为宜。目前, 高校职能部门的设置却出现了怪现象, 一位上级管理者, 可能只领导一两个直接的下级。一个处内只设置一两个科, 有些科只有科长一个人。这样的设置根本体现不了职能部门设置的意义, 反而增加了管理成本, 降低了工作效率。在二级管理体制下, 要改变管理模式, 发挥学院的积极性, 就要实现职能部门的精简。

精简后的职能部门, 其工作模式应逐步由“以管理为主”转向“以服务为主”。这里所指的服务不仅仅是通常意义上所说的在日常事务性工作中提供的便利, 更多的还是专业性服务[2]。一是技术服务。职能部门由于职能相对比较集中单一, 具有对业务进行钻研的优势, 相对于学院来说, 所掌握的某一领域的业务技术相对也较成熟, 因此, 完全具有对学院的相应业务工作进行技术服务的能力。如在学生管理工作中, 学生处可以为学院提供学生管理系统软

件、学生就业信息网等方面的技术服务; 在科研工作中, 科研处可以为学院提供科研项目申报和管理平台等方面的技术服务。职能部门应当向学校的图书馆等一些公共服务机构学习, 努力成为业务专而精的部门, 成为学院可依靠、可信赖的部门。二是政策、信息服务。职能部门应充分掌握与自身职能有关的政策、规定、文件和信息。这些政策、规定、文件和信息, 从来源上看, 包括国家、省、市发布的, 学校发布的和相关单位发布的; 从时间上看, 包括过去发布的和新近发布的; 从内容上看, 包括直接针对本部门业务的和与本部门业务相关的。职能部门应及时掌握这些政策、信息, 对它们加以消化、吸收和整合, 并适时将其中的有效信息传递给学院。三是协调、保障服务。学院在发展过程中, 一般都十分注重内部的建设, 但在规模扩张和层次提升过程中, 难免会在某一方面与其他学院发生冲突, 这就需要职能部门进行协调。职能部门在遇到这类问题时, 应当敢于出面协调, 本着从全局出发, 有利于开展工作和有利于学院形成合力的原则, 妥善解决相关问题。同时要注意尽可能不挫伤学院的积极性, 在不可能兼顾各方利益的情况下, 要把学校利益放在首位。

职能部门能否给学院提供优质的服务, 还要看职能部门的工作人员是否拥有足以提供优质服务的能力。如果工作人员能力不足, 那么对职能部门的定位就只是一个美好的愿望, 无法付诸实施。事实上, 无论是美国, 还是德国或日本, 在校、院两级都有专职的、能力很强的事务管理人员[3]。高校职能部门要想改变管理模式, 提高服务质量, 还要注重事务管理人员的队伍建设。要像抓师资队伍建设那样抓管理队伍的建设, 及时更新他们的知识结构, 努力提高管理队伍的水平。要始终把事务管理人员作为学校改革发展的重要依靠力量, 在对待管理队伍和师资队伍的态度上, 不厚此薄彼, 要把两支队伍都纳入人才队伍建设的工作中来。同时, 在管理队伍建设中, 还要注意解决只重视干部队伍的建设, 而不重视事务管理人员提高的问题。目前, 对于一般的事务管理人员, 有重使用、轻培养的倾向。须知, 大量的基础性工作以及直接与师生、与学院接触的工作是都由这部分人完成的, 他们的素质和能力对工作效率和服务效果有着最为直接的影响。因此, 职能部门与学校都应当充分重视对这部分人的培养, 使他们成为各自岗位上的能手和业务上的专家。

实现了科学定位的职能部门就会成为学院发展的助推器, 能极大地推动和促进学院的发展, 使学院真正成为教学、科研和社会服务工作的主体, 最终将促进学校的发展和实力的提升。

参考文献:

[1]袁祖望. 学院制与高校纵向管理体制改革[J].高等理科教育,

2005(1).

[2]吴静. 高校二级管理模式下宏观调控实现方式探析[J].中国高

教研究, 2005(5).

[3]张晓鹏. 学院建制与管理分权———从国外名牌大学经验得到的

启示[J].全球教育展望,2001(2).

〔责任编辑:许　佳〕