现代管理学考试题

现代管理学考试大纲(全)

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第一章管理与现代管理学

第一节 管理概述

1管理的概念：

管理――在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

管理的历史发展： 管理与人类社会同时产生，而不是人类社会发展到一定阶段的产物。

2史前人类社会管理的特点：

1习惯化的管理方式 2 原始民主的管理制度 3 简单的管理机构

4 人格化的管理权利 5 单一的公共事务管理

3前资本主义国家管理的特点：

1 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段 2 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化

3 管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4 管理思想提出，但经验管理任占主导地位 4资本主义社会的管理特征

1 科学管理 2 分权管理 3 法制管理 4 经济管理成为管理的重点 5现代管理的基本特征：

1 系统化管理 2 民主化管理 3 科学化管理 4 法治化管理 5 以人为本 6 追求效率

6．现代管理的划分：

1．公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理。

2．私人管理：指社会成员对个人事务，私人领域的自主性，自治性管理

7管理在社会发展中的作用

1 管理是维系人类正常社会生活的条件 2管理是社会资源有效配置的手

段

3管理 是社会生产力实现的基础 4 管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力

第二节 管理学和现代管理学

一 管理学的研究对象：

1是研究生产力方面的问题 2是研究生产关系方面的问题 3是研究上层建筑方面的问题

二 管理学的学科特征

1 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

2 管理学是一门定性和定量相统一的学科

3 管理学是一门软科学

4管理学 具有鲜明的时代特征

5．管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

三 现代管理学及其特征：

1现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。

2 与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。

四 现代管理学的研究内容

1关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；

2关于管理职能的基本问题；

3关于管理方法与技术的基本问题

第三节 学习现代管理学的途径与方法

一 学习现代管理学的途径：

1 以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提

2 一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点

3 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件

4 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

二 学习现代管理学的具体方法

1 比较研究法 2 定量分析法 3 历史研究法

4 案例研究法 5 理论联系实际的方法

第二章 管理思想的产生和发展

1. 第一节前管理学时期的管理思想

一、中外古代管理思想

1原始社会是管理思想的萌芽阶段：

2中国古代的管理思想:：

1 中国古代朴素的系统管理思想 2 中国古代的用人思想 3 中国古代的经济管理思想

3世界其他民族古代的管理思想：

1 行政管理思想 2生产管理思想 3 教会管理思想

二、 古代管理思想的局限性：

1具有直观性：1孤立，零散，缺乏理论的系统性 2肤浅，简单，缺乏理论的深刻性

2具有明显的阶级局限性：

1有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。

2有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视

3包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系

三 近代西方管理理论的先驱者

1.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）

2.亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：（1）技巧（2）工作转到另一工作而损失的时间 （3）机械的发

明

3.罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。

4.查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者

5.安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者

6.丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。（组织图）

亨利·普尔（1）亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。（2）普尔在泰罗之前就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前就提出了几总指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，而在阿吉里斯前就提出了消除正式组织刻板性问题。

第二节 古典管理理论

1、古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为赌注一般管理理论和以韦伯为赌注科层组织理论。

2、科学管理理论（泰勒）：1911年发表其代表著作《科学管理原理》 “科学管理之父” 泰勒科学管理理论的内容：

1 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2 为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人

3 为了提高劳动生产效率必须实现标准化 4 在制定标准定额基础上实行差别计件工资制

5 设置计划层、实行职能制 6 对组织机构的管理控制实行例外原则 7 为实现科学管理应开展一场“心理革命”

3一般管理理论（法约尔） ：1916年出版的代表作《工业管理与管理》

一般管理理论的主要内容：

1 区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性

2 概括并分析了管理的五项职能：即计划、组织、指挥、协调与控制

3 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性

4 提出了管理中具有普遍意义的十四项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首分晓精神、人员的团结、跳板原则）

第三节 行为科学理论

一 行为科学含义：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。

早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际关系论定义为行为科学。

二、早期行为科学理论（梅奥）

早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。

1. 早期行为科学理论的内容：

1. 企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员

2. 劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况

3. 企业中存在着非正式组织

三、后期行为科学理论的内容：

1、有关人的需要、动机、行为方面的理论

2、有关人的特性方面的理论

3、有关领导行为方面的理论

第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林

一、系统论、控制论、信息论原主生与基本内容诞生于20世纪40年代

1. 系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科

2. 控制论是研究种类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科的技术相互渗透的一门综合性学科。

3. 信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、变换和存储的一门学科

二、现代管理理论的丛林

1. 管理过程学派（哈罗德`孔茨和西里尔`奥唐奈）

2. 经验主义学派（彼得`德鲁克）

3. 社会系统学派（巴纳德）

4. 决策理论学派（西蒙）

5. 系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）

6. 权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）

第五节 管理理论的新发展

1. 一、Z理论（威廉`大内）

1. Z理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率

2. A型（美国企业）管理模式的特点：

1 短期雇佣制 2 迅速地评价和升级

3 职业发展途径的高度专业化 4 明确的、形式化的控制方式

5 个人决策与个人负责 6 人与人之间的关系是一种局部关系

3、J型（日本企业）管理模式的特点：

1 终身雇佣制 2 缓慢地评价与晋升

3 职业发展途径的非专业化 4 微妙、含蓄、内在的控制方式

5集体决策与集体负责 6 雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系

4、Z型管理模式的特点：

1 长期雇佣制 2 建立缓慢的评价与提升制度

3、拓宽职业发展路径 4、加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制

5 集体决策，个人负责 6 建立整体关系

二、企业再造理论（哈默和钱皮）

1、企业再造的特点：

1、企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃

2、企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计

3、企业再造的动力：市场或顾客和需求是企业再造的驱动力

4、企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件，它们之间有机结合，相互协调是顺利实现企业再造的关键。

5、企业再造的对象：是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。

2、企业再造的程序与要求：

1、设计企业再造管理团队 2、明确企业再造的原则

3、对企业流程进行全面的功能和效率分析 4、制定企业再造方案

5、组织实施与持续改善

三、竞争战略理论（波特）

1、波特企业竞争战略理论的主要内容：

1、假设条件 2、竞争力的分析模型

3、企业的基本战略（成本领先、差异化、专一化）

四、蓝海战备理论（W`钱`金和勒妮`莫博涅）

1、红海战略与蓝海战略

2、实施蓝海战略的原则：

1、重建市场边界 2、注重全局而非数字

3、超越现有的需求 4、遵循合理的战略顺序

5、克服关键组织障碍 6、寓执行战略

第二编 管理职能

第三章 决策

第一节 决策概述

1. 一、决策的含义与类型

1. 决策的含义：从管理学的角度看：决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。

2. 决策的类型

1. 战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同）

2. 程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同）

3. 平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同）

4. 初始决策追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）

5. 确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条码睡可靠程度不同）

3. 三、决策与预测的关系

1. 预测是为决策服务的

2. 预测贯穿于决策的全过程

3. 预测和决策的区别

预策侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出了领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

1. 第二节决策理论与决策模式

2. 一、决策理论学派（赫伯物`西蒙和詹姆士`马奇）

1. 决策理论学派的主生：是由社会系统学派发展而来的

2. 决策理论学派的观点：1 强调了决策在管理中的重要性 2 分析了组织在决策中的作用 3 阐述了决策过程 4 提出了决策的准则

5 归纳了决策的类型 6 研究了信息对决策的影响

二、决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式

1、理性决策模式（科学决策模式）

内容：1 提出了“最优决策准则”

2设计了严格的决策程序（发现问题、提出目标、设计方案、预测后果、分析比较、选择最优方案）

3 要求决策运用科学方法（决策分析方法的数学化和模型化）

4 把决策过程看成是一个理性分析的过程

2、渐进决策模式（查尔斯`林德布洛姆）

内容：1 决策过程是一个按部就班的过程

2决策方案是在原有决策的基础上所做的修改

3、集团决策模式（戴维`杜鲁门和厄尔`莱瑟姆）

内容：1 集团的互动是公共决策的核心内容

2 决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果

3 各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同

4、精英决策模式（杰出人物决策模式） 圣西门

内容：1 社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

2 少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层

3 非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

4 在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的

5 公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映人精英人物的主要价值观

6 活跃的精英人物很少受公众的直接影响

第三节 决策程序与规则

1. 一、决策程序

1. 发现问题（察觉问题、界定问题、陈述问题）

2. 确立目标

3. 拟定方案（1、提供多种备择方案、2 、考虑决策方案的多因素性）

4. 选择方案

二、决策原则

1、全体一制原则（一票否决制）

特征：1 决策成员在形式上享有平等的决策权

2 个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响

3 决策结果达到“帕累托最优”

2、多数裁定规则

1 简单多数规则（相对多数规则）

2 绝对多数规则（过半数规则）

第四节 决策体制

1. 决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。

2. 一、决策中枢系统（核心） 统率和支配地位

任务：1 确认决策问题 2 明确决策目标

3 选择决策方案的设计 4 选择决策方案

二、决策咨询系统]

任务：1 发现了决策问题

2 参与决策方案的设计、评估和论证

3 提供决策预测研究

三、决策信息系统（神经系统）

任务： 1 收集信息 2 加工信息 3 传递信息

第四章 组织

第一节 组织概述

1. 一、组织的含义：

1. 作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与不责任，权利秘名义关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体—机构体系。

2. 作动词，设计，构建上述机构体系的活动

二、组织的构成要素：

1 目标（第一要素） 2 人员（主体） 3 财物 4 信息 5 机构 6 职位 7权责 8 程序 9 规制

三、组织整合的层次性

1 管理体制 2 组织机构 3 运用机制

四、正式组织与非正式组织（性质和活动方式的不同分）

1、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标，机构与职位体系和规章制度的组织

2、非正式组织的积极作用：

1 协助工作 2 分担领导 3 增加稳定

4 发泄感情 5 制约领导

3、非正式组织的消极作用：

1 保守倾向 2 角色领导 3 滋生谣言 4 不良压力

4、非正式组织的管理

正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是： 1 一分为二 2 无害支持

3 目标结合 4为我所用

第二节 组织理论

1. 一、组织理论概述

组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。

1. 西方组织理论的演变

1 古典组织理论阶段

2 行为科学组织理论阶段

3 系统科学组织理论阶段

4 创新发展阶段

二、科层组织理论（马克思`韦伯） “组织理论之父”

1、组织权威的类型： 1 传统权威 2 超凡权威 3 合理—合法权威

2、科层组织的基本特征（即其设计与管理原则）：

1 法定权力为基础 2 严格的等级制度 3 职业化原则 4 专业化原则

5 任命制与由职择人原则 6 照章办事原则（理性原则） 7 公私分明原则

三、组织平衡理论（切斯特`巴纳德）

贡献： 1 组织是一协作系统

2 组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）

3 权威接受理论

4管理人员职能的新概括

主要职能：1 建立和维持一个信息交流系统

2 促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属和工作积极性

3 规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤

四、组织生命同期理论（格林纳）

1 创业阶段（幼年期） “领导危机” “成长经由创造力”

2 聚合阶段（青年期） “自主性危机” “成长经由命令”

3 规范化阶段（中年期） “失控危机” “成长经由授权”

4 成熟阶段 “官僚主义危机或硬化危机”

5 再发展或衰退阶段

五、学习型组织理论（彼得`圣吉）

创新之处： 提出了通过五项修炼来建设学习型组织： 1 第一项修炼是实现自我超越（向上的张力） 2 第二项修炼是改善心智模式（基础）

3 第三项修炼是建立共同愿景（向上的张力）

4 第四项修炼是加强团队学习（基础）

5 第五项修炼是进行系统思考（核心）

第三节 管理体制设计

1. 一、组织治理结构设计

组织治理结构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。

二、行政体制设计的基本问题

行政体制设计以提高行政效率、效益为目标。

1. 四、行政体制形态

1. 直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线

2. 职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能高若干职能机构

3. 直线职能制：行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导

4. 事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，事业部独立经营的管理方式。

5. 矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵

6. 多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用

7. 第三节组织机构设计

8. 一、管理层次划分

1. 管理机构层次划分问题

2. 影响管理幅度的因素： 1 职能相似性 2 地区邻近性 3 职能复杂性

4 指导与控制工作量 5 协调工作量 6 计划工作量

3、组织扁平化民展趋势

二、管理职能机构设置

1、横向管理职能机构的设置用基本问题

1 按管理对象的地域分布 2 按管理对象的类别 3 按管理业务的性质

主要问题：缺乏科学的研究认证，经验性成分占主导

2、管理职能机构设置的变化趋势

三、管理职能设计

1、进行职位设置、方案的拟定与选择应考虑下述因素或原则：

1 作业内容的相似性（专业化原则） 2 工作任务的整体性

3 工作环境的一致性 4 精力集中原则

5 工作丰富化原则 6 任务均衡原则

7 因事设职原则 8 最少调整原则

四、编制设计

1、任职者素质设计

2、人员数量确定

常用方法：1 与历史情况比较

2 与其它部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较

3 根据现在人员的忙闲情况做出修正

科学方法：在运行设计的基础上，准确计算完成职位任务的工作量，然后再加上公休、业务培训、公差勤务与定的事、病假时间、从而确定所需人数。

1. 第四节运行机制设计

2. 一、运行机制设计的基本问题

二、运行机制分类与职能机制设计

分类：1 基本职能实现机制 2 保障机制 3 发展机制

三、运行机制设计的基本内容：以业务工作的科学化与规范化为基本内容。

要求：1 职能业务分析与设计 2 人员分工规范化 3 基本职能实现机制设计 4 保障机制和发展机制设计 5 业务规范的协调性检验 6 业务、职能、体制与机构调整

第五章 人事

第一节 人事概述

1. 一、人力资源的含义与特点

含义： 1 广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人口。 2 狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口听数量和素质

特点：1 人力资源的能动性 2 人力资源的时效性 3 人力资源的时代性

4 人力资源具有重复开发性 5 人力资源具有生产和消费双重属性

二、人事理论的产生与发展

1 人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生

2 20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统 3 20世纪70年代末80年代初人力资源管理兴起，人事管理的性质发五了根本变革

三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1 对人的认识不同 2 管理原则不同 3 管理方法不同

4 管理内容不同 5 人事部门在组织中的地位不同

第二节 人事分类

1. 一、职位分类

1. 职位分类的含义：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度相对组织系统中的职 位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴

2、职位分类的步骤： 1 职位调查 2 职位横向分类 3 职位纵向分类 4 制定职位描述 5 职位规范

3、职位分类在人事管理中的作用： 1 职位分类为人事选拔提供了依据

2 职位分类增加了人事管理工作的针对性

3 职位分类促进了人事管理工作的法化

二、品位分类

1、品位分类的含义：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法

2、品位分类与职业分类的比较

1 品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心

2 品位分类制下，人员级别由品位决定，职位分类制下，人员级别由职位决定

3 品位分类制下，人员升迁容易，职位分类制下，人员晋升相对困难

4 品位分类简单易行，职位分类过于复杂，操作难度大

3、人事分类的发展趋势

组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类

第三节 人事选聘

一、人事选聘的途径：1 内部提升 2 外部招聘

1、 内部提升的优势： 1 被选聘人员能迅速开展工作 2 保证被选聘人员的素质和能力 3 有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性 4 有利于吸引外部人才

5 内部提升手续简便，成本低

2、内部提升的局限性： 1 造成“近亲繁殖”现象 2 因操作不公或心理原因造成内部矛盾

3 人员选择的有限性

3、外部招聘的优势： 1 外部招聘可以发挥“外业优势” 2 利于缓和组织成员之间的紧张关系

3 能够为组织带来新鲜空气 4 人员来源广，选择余地大

4、外部招聘的局限性： 1 外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢 2 外部招聘人员存在一定的风险

3 组织成员失去了晋升机会，影响士气

二、人事选聘的趋势

1 选聘范围的扩大化趋势

2 选聘方法多样化、科学化的趋势

3 社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动

4 人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强

第四节 人事考评与培训

一、人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价

1、人事考评的内容与要求

内容：公共管理人员考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等。

企业单位人事考评的内容：劳动态度、业务水平、贡献大小

要求：1 考评标准明确、具体，具有可操作性 2 考评原则具有适应性和可靠性

3 考评方法具有针对性、可行性 4 考评结果要反馈

5 考评工作具有民主性和透明度

2、克服偏差，确保人事考评的公正性

1 主观好恶偏差 2晕轮效应偏差 3 近因效应偏差

4 刻板印象偏差 5 暗示效应偏差 6 集中趋势偏差

二、人事培训

1、人事培训的含义与特点

（1）人事培训是为开发组织人力资源面有计划、有目的地对在岗人员的业务知识，工作技能进行的培养、训练。

（2）特点： 1 对象复杂化 2 内容实用性 3 形式多样化 4 方法艺术性

2、人事培训的方法与类型

方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训、半脱产培训

类型：1 岗前教育 2 新员工培训 3 在职员工职业教育 4 组织全员培训

第六章 领导

第一节 领导概述

一、领导的含义与作用

1、领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。

领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义：

1 领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导

2 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的

3 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式

4 领导活动的目标是领导活动的归宿

2、领导的作用： 1 指挥作用 2 激励作用 3 协调作用

二、领导者的影响力：1 强制性影响力 2 非强制性影响力

1、 强制性影响力的产生因素：1 传统因素 2 职位因素 3 资历因素

2、非强制性影响力产生因素：1 品格因素 2 才能因素 3 知识因素 4 感情因素

三、领导者的群体结构

1、领导者群体结构的关键：是注重整体素质：

1 领导者的个体素质：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质

2 群体结构素质：1 丰富全面的知识结构 2 较高的专业知识结构 3 较强的能力结构 4 合理的年龄结构 5 良好的气质结构

第二节 领导理论

一、有关人的特性方面的理论

1、X理论—Y理论（道格拉斯`麦格雷戈）

Y理论的基本内容：1 人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的

2 控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法

3 激励在需要的每一个阶梯上都起作用

4 在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任

5 在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会，挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。

2、不成熟—成熟理论（克里斯`阿吉思斯）

3、有关人性的四种假设（埃德加`沙因）

1 经济人假设 2 社会人假设 3 自我实现假设 4 复杂人假设

二、领导特质理论：是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应用的品质的理论，也称素质理论。

1、早期特质理论的研究： 1 生理特质 2 个性特质 3 智力特质 4 工作特质 5 社会特质

2、物质理论的新发展

20世纪80年代以后，特质理论又有了新的发展，美国领导学者告德克兰提出了领导素质的宪法模型。

1 个性 2 想像力 3 行为 4 信心

三、领导行为理论

1、领导作风理论（勒温）

极端领导作风：1 专制式的领导作风 2 民主式的领导作风 3 放任自流的领导作风

2、领导方式理论（伦西斯`利克特）

管理的领导方式：1 专制—权威式（传统） 2 开明—权威式 3 协商式 4 群体参与式

3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）

四种不同的领导方式： 1 低组织低关心 2 低组织高关心 3 高组织低关心 4 高组织高关心人

4、管理方格理论（罗伯特`布莱克和简`穆顿）

1 贫乏型领导（1.1） 2 任务型领导（9.1） 3 中间型领导（5..5） 4 俱乐误部型领导（1..9） 5 战斗集体型领导（9..9）

5、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）

四、领导权变理论

1、领导权变模型理论（弗雷德`菲德勒）

（1）影响领导效果好坏的三个因素：1 领导者与被领导者的关系 2 工作任务结构 3 职位的权力

2、路径—目标理论

内容：1 领导过程： 确认需要—建立目标—报酬与目标的关系—支持与帮助—绩效与满足—双方目标的达成

2 目标设置

3 路径改善

4 领导方式：1 指令型 2 支持型 3 参与型 4 成就型

3、领导生命周期理论（领导寿命循环理论）

高工作低关系—高工作高关系—低工作高关系—低工作低关系

第三节 领导方式

一、领导方式的类型

1、强制命令方式 特点：强制性、无偿性、具体性

2、疏导教育方式 特点：启发性、科学性、长期性

3、物质激励方式 特点：平等性、有偿性、间接性

4、榜样示范方式 特点：引导性、感染性

二、领导方式的综合运用

1、注意发挥各种领导方式的优势

2、充值分认识各种领导方式的局限性

3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势

4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用

第七章 激励

第一节 激励概述

一、激励的含义与模式

1、激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程

2、激励的模式

简单模式： 需求—动机—行为—满足

二、激励因素与激励原则

1、激励因素 利益能激励人，能够满足需求的利益就是激励因素

激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛秘评比激励、关怀与支持激励、榜样激励

2、激励原则（小克劳德`乔治）

目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表杨要坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。

第二节 内容型激励理论

一、需要层次理论（亚伯拉罕`马斯洛）

内容：1 人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）

2 人类需要层次之间的递进关系

3 人类需要的动态性、发展性与个体差异性

二、成就需要理论（戴维`麦克利兰）

内容：1 人的社会性需要并非与生俱来

2 人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要

3 有效管理者的需要结构：高度权力需要，适度成就需要，低度社交需要]

三、双因素理论（雷德里克`赫茨伯格）

1 保健因素（不满意因素）

2 激励因素（满意因素）

3 不同需要追求者的心理与行为特点

4 提高效率的关键在于使工作丰富化

工作丰富化的含义：1 职务内容的扩大化 2 工作意义的丰富化

第三节 过程型激励理论

一、期望理论（维克托`弗鲁姆）

M（激励力量）=v（目标效价）*e（期望值）

1 个人努力与绩效的关系 2 绩效与满足个人需要的关系

3 奖励与满足个人需要的关系

二、公平理论（亚当斯） 20世纪60年代

1、公平的含义及其影响

含义：人们觉得公平，是因为人们感到他们得到的收益与他们的投入如时间、努力、经验等是相称的

2、不公平条件下人们的心理与行为表现

人们采用下列方式中的一种重新确立公平感：

1 改变自己的投入与收益 2 改变他人的投入与收益

3 既改变自己的投入与收益，又改变他人的投入与收益

4 通过自我解释，使客观上的不公平变为主观上的公平，达到自我安慰的目的

5 为了摆脱由不公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气、或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿”

6 如果一个特定环境总是使人感到不公平，员工就会要求离开这个环境到组织中的另一个地点或部门工作，甚至是调出组织

理论的核心内容：人们不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量

三、波特—劳勒模式（莱曼`波特和爱德华`劳勒）

基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定

1 个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小

2 工作绩效不仅取决于努力的程度，还取决于个人能力以及对所承担目标的任务的了解程度 3 奖励的价值应以工作绩效为标准

4 一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他以奖励是否公平的判断

5 人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为

第四节 行为改造型激励理论

一、强化理论或修正理论（布尔赫斯`弗雷德里克`斯金纳）

1、强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生

2、强化的类别：

依发挥上的差异分：积极强化、消极强化、惩罚、消退四种

依据使用侦繁率和时间方面的差异分：连续强化、间断强化

3、强化的原则：

1 设立目标体系 2 快速反馈，及时强化 3 奖罚结合，经奖为主

4 奖人多需，形式多变 5 多用不定期奖励

二、沙因理论（凯利和韦纳）

1、人们行为的内部原因和外部原因

2、成功或失败的归因倾向

努力、能力、任务难度、机遇

第八章 协调

第一节 协调概述

一、协调的含义与特点

1、协调的含义：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。]

2、协作的特点：1 平等性 2 互利性 3 主体广泛性 4 结果不确定性 5 对象复杂性

二、协调中的沟通

1、沟通和协调的关系： 沟通是协调的前提，是求得思想上的统一，协调是沟通的结果是谋得行动上的一致

2、沟通的含义：沟通也称信息交流，是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程

3、沟通的基本模型：由信源、信道、信宿组成

4、沟通的基本类型：1 依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通 2 依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通

3 依据信息传递的方式不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通

三、沟通在协调中的作用

1 沟通可以提高人魇思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提

2 沟通可以实现对管理目标、管理政策用管理方式方式上的共识，为协调创造直接前提

3 沟通可以克服阻力，实现协调

4 沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一

第二节 协调的内容与过程

一、协调的内容：1 目标协调 2 利益协调 3 思想与行为协调 4 政策与规章制度协调

二、协调的过程

1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出珮或已经发生的矛盾与冲突

2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因

3。、采取措施，消除矛盾与冲突

第三节 协调的基本要求

一、坚持协调的原则

1 以人为本 2 客观公正 3 灵活机动 4 注重整体

二、实现有效沟通

1、有效沟通应注意以下方面：

（1） 选择沟通方式（莱维特`巴维拉斯）：

1 链式沟通（直线沟通） 2 轮式沟通 3 全通道沟通

4 环式沟通（圆周式沟通） 5 Y式沟通

（2）克服沟通障碍

1 来自沟通主体的障碍

2 来自沟通对象的障碍

三、选择协调方法

1 酝酿协商 2 建议说明 3 思想教育 4 冷处理或缓冲

四、理顺管理体制

1、体制建设应考虑以下方面：

1 权责划分方面可能出现的问题：纵向权力与责任分配不合理

2 机构设置方面可能出现的问题：层级设置太多或部门划分太细

3 人员配备方面可能存在的问题：分工不明确和责任心不强

4 组织沟通渠道的问题

第九章 控制

第一节 控制概述

一、控制的含义：是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程

二、控制的内容：1 人员 2 财务 3 作业 4 信息 5 组织绩效（核心）

三、控制的作用

任何组织的活动都需要控制，组织成员需要控制，整个管理系统需要控制

第二节 控制的类型与过程

一、控制的类型

按照控制发生在一个完整的管理系统过程中的阶段性分：

1、前馈控制：是一种计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制

2、现场控制：是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差

3、反馈控制：是一种针对结果的控制

二、控制的过程

1 确立标准 2 检查实际结构 3 纠正偏差

第三节 控制系统设计

一、计划的要求

控制是实现计划的保证

二、组织结构

组织结构的功能就表现为控制

三、关键控制点

选择关键控制点的能力是管理艺术的体现

四、未来趋势

五、主管人员的个性

第三缟 管理方法与技术

第十章 系统分析秘网络技术

第一节 系统分析的内容过程和原则

一、系统分析服及其作用

1、系统分析的含义：系统分析是一种决策辅助核技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。

2、系统分析的作用：

1 促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而避免片面性和盲目性。

2 提高决策者的决策效率

3 帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较

4 为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点 5 人助于开拓新的知识领域

二、系统分析的内容：

1、根据系统的组织情况与外界的关系进行的系统分析：

1 整体分析 2 结构分析 3 层次分析 4 相关分析 5 环境分析

2、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析：

1 系统研究 2 系统设计 3 系统量化 4 系统修改与简化 5 系统评价

三、系统分析的过程

1 确立目标 2 拟定方案 3 选择可行方案 4 选择计算准则 5 应用模型技术

6 生成输入的数据 7 模型运行和操作 8 结果分析 9 反馈

四、系统分析的基本原则

1、层次性原则（核心） 2、优化原则

3、模型化原则 要求：1 模型的逼真性 2 模型的简单化 3 模型的客观性

4、层次性原则

第二节 系统分析的方法与技术

一、系统分析的方法论

1、行为研究（现状研究） 2、价值研究

3、规范研究 4、可行性研究

二、系统分析的定性方法

1、超理性分析 2、社会文化分析（发展因素、环境因素、组织因素） 3、未来分析

三、系统分析的定量方法

1、确定分析

2、随机性分析：指应用于不确定型或风险型决策的分析方法与技术

第三节 网络计划

一、网络计划方法及其在管理中的作用

1、网络计划方法的含义及产生过程

含义：是指应用网络图全面反映整个工作的流程，计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法，它是关键线路法和计划评审法的综合。

2、网络计划方法的优点和作用

二、网络图的绘制

1、网络图及其基本概念

网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。

（1） 工程（任务）：既可代表一项工业工程或建筑工程，也可以代表一项社会管理工程或公共管理会务，即需要进行计划的一个系统

（2） 工序（工作）：指行政任务的一个工作单元

1 中间工序 2 紧前工序、紧后工序 3 平行工序（并联工序） 4 串联工序

（3）事项（又称结点、事件）

1 始点事项 2 终点事项 3 中间事项

（4）线路（或路线）

2、工序间基本的相互关系及其表示方法

相互关系：逻辑关系与组织关系

3、绘制网络图的规则与方法

（1）绘制网络图的规则： 1网络图是有方向的

2 任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项

3 网络图中不能有回路

4 箭线要用水平线或具有一段水平线的拆线

（2）绘制网络图的基本方法：1 顺推法（前进法） 2 逆推法（后退法） 3 重点工序法

4、绘制网络图的步骤：1 确定目标 2 收集、研究编制网络图所需的资料

3 划分工序项目 4 确定每一个工序的时间定额或劳动定额

5 确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工序、紧后工序和平行工序等 6 绘制网络图

5、网络图的简化与合并

三、网络图时间参数的计算与关键线路的确定

1、网络图时间参数的计算

（1）时间参数的内容：1 工序时间 2 工序最早可能开工时间 3 工序最迟可能完工时间

4 工程最早完工时间 5 工序最迟必须开始时间 6 工序最迟必须完工时间

7 事项最早时间 8 事项最迟时间 9 工序时差

（2）时间参数的计算：1 图上计算法 2 表格法 3 矩阵计算法

2、关键线路的确定及工作保证

四、制定最优的计划方案

第十一章 目标管理与全面质量管理

第一节 目标管理的含义与特点

一、目标与目标管理

目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。在目标管理中，目标则是组织者期望通过成员的努力力求达到的一个时期的预期结果，是始终在组织及全体成员头脑中控制和激励其活动的行为指南。 目标管理是通过参与式的目标设置，实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法

二、目标管理的特点： 1 注重管理实效，是一种成果管理 2 实行参与制度，是一种民主管理 3 实行自我控制，是一种自觉管理

第二节 目标管理的过程

一、目标的制定

1、制定目标的原则： 1 统一性系统性原则 2 科学性预见性原则

3 应变性协调性原则 4 先进性可行性原则

2、有效目标的标准：1 目标的制定应该有具体的对象 2 目标的表达一定要简洁清楚，一目了然

3 分解出来的子目标，尽量实现定量化 4 目标应有明确的时间界限

5 目标的数量应该适当

3、目标的制定过程：1 收集信息 2 确定责任

3 确定关键目标领域 4 进行能力分析

5 提出基本假设 6编写有效目标

7 制定目标实施计划（步骤：1说明目标 2 确定可选择的方案 3 权衡和选择方案 4 制定实施方案的计划）

二、目标的实施

1、授予权限（原则：1以目标为准则进行授权原则 2责任明确原则 3 统一梯次原则 4 权力有效原则）

2、分配资财

3、目标控制（环境控制、目标控制、计划控制、资财控制、日常工作控制）

三、目标成果评价

1、成果评价的含义和原则

（1）含义：是管理人员在目标实施过程后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮目标管理 。

（2）原则：1 目标导向原则 2 实事求是原则 3 重在海激励原则

2、成果评价的内容：1目标状况（目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度）

2目标实施手段

3 工作态度

3、成果评论的步骤：1 管理人员对目标成果的自我评价

2 相关领导对目标执行管理人员的评价

3 评价小组对目标执行者的评价

4 单位主要领导做出结论性的评价意见

第三节 全面质量管理

一、全面质量管理的内容

1、全面质量管理的“质量”是全面 即所指的质量是广义的质量

2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理

3、全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与

4、全面质量管理作为一种现代管理 方法，是一种科学的管理模式

二、全面质量管理的工作程序

1、计划环节 2、实施环节（重点与核心）

3、检查环节 4、处理环节

PDCA循环法：计划----实施-----检查-----处理

PDCA循环的特点： 1 周而复始 2 环环相套 3 阶梯式上升

三、持续质量改进

质量改进过程的步骤：1标准的选择 2过程评估 3过程标准化 4过程改进

四、有效的组织形式

1、组织形式一

1 全面质量管理筹划小组 2 全面质量管理的管理者 3 全面质量管理项目团队

2、组织形式二

1 全面质量管理筹划小组 2 过程管理团队（PQT） 3 质量改进团队（QIT）或质量团队

3、组织形式三

1 全面质量管理筹划小组 2 行动改正团队（CAT） 3 过程改正团队（PIT）

第十二章 决策方法

第一节 决策方法概述

一、决策方法的含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称，是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁

二、决策方法的分类

1、根据学科基础的不同分：1解析方法 2计算机类的仿真技术 3 在社会学、心理学等基础上发展起来的方法

2、根据理性因素在决策中的地位分： 1理性决策方法（即合理决策方法） 2非理性决策方法 3综合性决策方法

3、根据决策方法与技术的性质划分： 1定性决策方法 2定量决策方法

第二节 定性决策方法

一、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势，决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法

二、头脑风暴法：即专家会议决策法，是指采用开调查会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作作出决策的方法。

1、直接头脑风暴法（简称头脑风暴法）

（1）实施头脑风暴法的步骤：1明确议题 2 确定人选 3“热身”阶段 4 介绍问题 5 重新叙述问题 6专家提出方案 7 会后设想处理（1专家评审 2二次会议评审）

（2） 实施头脑风暴的原则： 1“庭外判决”原则 2自由畅想原则

3追求数量原则 4取长补短和改进原则

2、质疑头脑风暴法

质疑的程序分三个阶段：

1 要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面的评论

2 对每一组或每一个，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表

3 对质疑过程中提出的评价意见进行再评估，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表

3、头脑风暴法的缺陷：1 头脑风暴法的实施成本比较高

2 头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求

3 易受“潮流”思想的影响

三、德尔菲法：是指采用函询的方式咨询专家们的建议、专家们在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见，经过几次匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。

1、德尔菲法的特征：1匿名性 2多次信息反馈 3 决策结果的统计特性

2、使用德尔菲法要注意的问题：1 给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断

2 所问问题应是专家能够答复的问题

3 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题

4 保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义

3、德尔菲法的应用程序：1 设计函询调查表 2 组成专家小组

3 进行函询调查 4 分析统计结果

4、德尔菲法的局限性：1 易受主观因素的影响 2 缺乏深刻的理论逻辑论证

3 方法论的约束较强 4 妨碍重大问题的突破

四、模拟决策法

1、模拟决策法的基本概念：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运用这一模型，并对各种不同条件下的模型运用进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。

模拟决策法的意义：1 有助于提高人们认识的准确性和可靠性

2 决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义

2、模拟决策法实施的步骤： 1 建立模拟模型 2 模型的运行（中心环节） 3 对模型进行分析（ 1对模型本身的分析主要是分析模型的结构和功能 2 分析模型与将要进行的全面实施之间的关系）

3、模拟决策法的优缺点

（1）优点：1 运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策

2 模拟决策法可以指导现实的决策活动

3 模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验

4 模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程

5 模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解

6 模拟法实际上是对人们在研究过程中所作和各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高

（2）缺陷：1 模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。 2 模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型

五、方案前提分析法：是通过分析、评估决策方案，赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法

1、方案前提分析法的优点

2、方案前提分析法的步骤：1 分析方案，找出各种方案的前提假设

2 在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论 3在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合、集思广益，作出比较科学的选择

第三节 定量决策方法

一、定量决策方法概述

1、定量决策方法的分类：1 确定型决策方法 2 风险型决策方法 3 不确定型决策方法

2、定量决策方法的优缺点

（1）优点：1 提高决策的准确性、最优性和可靠性

2 可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。

（2）定量决策方法的缺点

二、决策树法：是用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案

1、决策树的构成要素：1决策结点（根基） 2方案枝 3 状态结点

4 概率枝 5 结果点

决策树的绘制：整个绘制过程是从左到右

2、运用决策树法的步骤： 1 把待决定的问题以决策树的形式绘制出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点

2 标注每一状态结点分枝出现的概率植

3 进行必要的计算并将计算结果写在决策树梢上

4 进行不同方案的比较，选出最佳方案

3、决策树分析

4、决策树法的优点：

1 决策树列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的各种自然状态，以及可行方法在各种不同头状态症的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择

2 能直观地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性

3 在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确的抉择

三、数学分析方法

1、数学分析方法的内容： 1基本内容：数学化、模型化、计算机化

2 中心内容：建立与决策目标相适应的，反映事物联系的数学模型

2、数学分析方法的应用

掌握数量关系是运用数学分析法的前提

3、常用数学分析方法简介：

1 线性规划 2 盈亏平衡分析法

3 好中求好决策方法（步骤：1确定各种可行方案 2确定决策问题将面临的各种自然状态 3将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中 4在每一个方案中选取一个最大收益值，然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值,,它所对应的方案为最优方案） 4 坏中求好决策方法

4、数学分析方法的优缺点

第十三章 控制的方法与技术

第一节 传统控制方法

一、 现场观察法

二、统计数据资料分析法

三、专题报告分析法

特点：及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改进意见

四、人员管理控制法

1、对人员评价、鉴定与分析的步骤： 1 工作分析 2 制定工作标准 3 衡量、鉴定员工的工作表现及成绩 4 评价与反馈

5 分析组织中各种人员的比率与组织的任务，组织目标的关系

五、内部审计法：是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其它业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价

第二节 程序控制方法

一、程序与程序控制

1、程序：是对组织或部门中操作或事务处理流程和一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所需的工具

程序的特征：1 程序是一种优化了的计划 2 程序具有系统性

3 程序是一种控制标准

2、控制程序

含义：程序控制则是依据程序所提供的标准而展开的控制活动

二、导致程序失效的因素：1 程序冲突 2 过分依赖程序

3 程序过时 4 对程序的不了解

三、程序控制应遵循的原则： 1 将程序视为一个系统 2 将程序减至最少

3 保证程序的计划性 4 要关注程序运行所需的费用 5 控制程序的运用 6 使程序具有权威性

第三节 预算控制方法

预算是指组织或部门在一定时期内有计划的内务活动的表现形式

一、预算编制的程序

1、预算编制的步骤：1 下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上能部门的管理者审批

2 上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的部预算草案 3 预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡

4 预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案

5 预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批，审批后将预算方案在组织内逐级传达

二、预算的种类： 按照内容分：经营预逄、投资预算、财务预算

三、两种有效的预算控制法

1、零基预算法

2、项目预算法

（1）项目预算法的主要特点： 1 强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于实现项目各种方案的费用效果分析

2 按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金

（2）推行项目预算法所面临的困难：

1 公共部门现行的会计制度与实行项目预算的要求不相适应

2 公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施

3 公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触情绪 4 目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系

四、如何实现有效和预算控制： 1 高层管理部门的支持 2 所有管理者的参与

3 制定相应的标准 4 重视信息反馈

第四节 全面控制与面向未来的控制技术

一、全面控制技术

1、损益控制法：是指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法

2、投资报酬北分析法： 投资报酬率=利润总额/投资总额*100%

3、管理审计：是指组织或部门全面系统地评价，分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质是针对整个组织开展的审计

损益控制法的局限性：

1 核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大

2 在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处

3 由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一 4 有些公共部门缺乏收入，利润及支出的统计，因此，适用损益控制法面临一定的困难

二、面向未来的预防性控制

1、实施预防性控制方法的原因： 1 直接控制在“不确定性因素”面前无能为力

2 管理者缺乏知识、经验或判断力

2、实施预防性控制方法的优点：

1 可以使管理者更多的进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施

2 在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性，同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据

3 主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有利于营造良好的组织氛围

4 管理者综合素质的改善与提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有利于减少间接控制所造成的负担，节约经费开支

3、实施预防性控制方法的前提和途径

以高素质的管理队伍的存在为前提的。

途径：1 高等院校的培训 2 工作岗位的实践锻炼

3 上级的指导 4 自学提高

第五节 网络时代的管理信息系统与信息控制法

一、信息与管理信息系统

二、信息技术发展对现代管理的影响： 1 管理者直接参与管理信息系统 2 提高决策能力

3 改变着组织的结构 4 改变着组织内部的权力关系

5 引起组织交流方式的变革

三：管理信息系统的建立

步骤：1 对决策活动的系统分析 2 信息需求分析

3 信息“过滤” 4 信息处理设计

四、管理住处系统和实施：

1 预调试 2 培训 3 用户参与 4 安全性检查 5 定期评审

第十四章 社会调查方法与技术

第一节 社会调查研究方法概述

一、社会调查研究的含义用其原则

调查研究是人们有目的，有意识地认识社会事物和社会现象的一种自觉的活动

原则： 1 客观性原则 2 实证性原则 3 整体性原则

二、社会调查研究方法的基本概念

1、社会现象与概念的抽象层次

2、社会指标

基本类型： 1 客观性指标和主观性指标 2 描述性指标和评价性指标

3 肯定性指标，否定性指标和中性指标

3、变量 （1自变量、因变量和中间变量 2 定类变量、定序变量、定距变量和定比变量）

4、相关关系

从相关的方向来看分正相关与负相关

5、命题与假设

6、资料的信度与效度

第二节 抽样调查法

一、抽样调查及其术语

1、抽样调查的含义：抽样调查是一种非全面的调查方法，它是从全体研究对象中抽取一部分来调查，并根据这部分单位的调查结果对全部研究对象作出估计和判断。

2、抽样调查的专门术语： 1 总体和样本 2 抽样框（抽样范畴）

3 抽象误差 4 概率抽样（随机抽样）和非概率抽样

二、随机抽样的方式与方法： 1 简单随机抽样（纯随机抽样）

2 等距抽样（系统抽样）

3 分层随机抽样（分类抽样）

4 整群抽样

4 多阶段抽样（多级抽样）

第三节 问卷法

一、问卷法的特点

1、问卷法的优点： 1 能够在较大范围内进行

2 具有很好的匿名性

3 便于对所得资料进行定量处理和定性分析

2、问卷的缺陷： 回收率有时难以保证，问卷质量难以保证

二、问卷的类型与结构

1、问卷的主要类型： 1 自填问卷（分邮寄问卷和发送问卷）

2 访问问卷

2、问卷的基本结构： 1 封面信 2 指导语 3 问题和答案

三、问卷设计

1、问卷语句的设计（问题的设计）

2、问卷答案的设计

封闭式问题的答案设计： 1定类问题的答案设计 2 定序问题的答案设计

3 定距定比问题的答案设计

3、问卷设计的常见问题及其处理： 1 概念过于抽象的问题 2 诱导性问题

3 问题与答案不协调 4 敏感性问题（释疑法、假定法、转移法、间接法）

4、问卷调查的实施：1 确定问卷对象 调查对象=研究对象/（回复率*有效率）

2 确定问卷发放方式 3 采取一些有效的办法，提高问卷的回复率

第四节 观察法

一、观察法概述

1、观察法的含义：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉和有关的辅助工具来收集资料的调查研究方法

2、观察法的基本类型： 1 实验性观察与非实验性观察 2 有结构观察与无结构观察 3 参与性观察与非参与性观察

3、观察法的优点与缺陷

优点：直观性和可靠性

二、观察的原则： 1客观性原则 2 全面性原则 3 深入持久原则

三、观察的基本程序与要求

1、观察的基本程序：确定观察的目的和指导思想，选定观察的对象和范围，选择观察的方法和主要手段，进入现场进行观察，记录观察的事务和现象退出观察现场，分析和研究观察的数据和资料，撰写观察报告。

2、观察的基本要求： 1 要明确观察的目的和确定观察的指导思想

2 选择好观察对象、地点与观察范围

3 要积极地进行观察

4 要进行有思考的观察

第五节 文献调查法

一、文献及文献调查

1、文献的含义：通过一定记录方式，记录在一定物质载体上的有价值的知识和信息

2 文献调查

文献调查是收集信息和数据的一种重要方式

3、文献调查法的特点： 1 历史性 2 间接性 3 无反应性

二、查找文献的方法： 1 检索工具查找法 2 参考文献查找法（追溯查找法） 3 循环查找法（分段查找法）

第六节 访谈法

一、访谈法的特点与类型

访谈法是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。

特点： 1 整个访谈过程是访问者与被访部者互相影响、互相作用的过程

2 比问卷法获得信息更全面、更直接

3 是一种难度比较大的调查方法

类型： 1 个别访谈和集体访谈 2 一般访谈与深度访谈

3 标准化访谈与非标准化访谈

二、访谈的方法与及技巧

1、明确访谈中所提的问题：1 实质问题（事实方面的问题、行为方面的问题、观念性问题、感情和态度问题）

2 功能性问题（接触性问题、试探性问题、观察和印证性问题）

2、要接近被访问者

3、注意提问的方式与方法

4 掌握倾听的技巧

5 要注意克服访谈中的各种障碍：1 偏见性障碍

2 理解性障碍

3 判断性障碍