麦肯锡决策方法读书笔记

麦肯锡决策方法读书笔记：

一、以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。

二、MECE：相互独立，完全穷尽。这意味着将问题细分为明确的、没有重复的次一级问题，同时

确保所有相关的问题都已考虑在内。

三、有效信息的三个关键：简洁、完整、结构。它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它

必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。

四、商务信息的类型

按其划分的标准不同可以分为若干种。按照商务信息性质和内容可以划分为：市场营销信息、市场管理信息、商品技术信息和市场环境信息。

1、市场营销信息

它是市场信息的核心和主体，主要包括如下信息：商品生产和供应信息（市场商品生产能力、规模、布局、结构、渠道以及产地、产量、品种、花色、规格、性能、款式、型号、价格等）；商品需求信息（消费者人数、性别、年龄、职业、收入、习惯、爱好、心理变化特征，以及购买增减和投向变化，消费水平和结构变化等）；商品竞争信息（同行业竞购、竞销能力及其竞争战略与策略，如同行的产品开发、销售渠道、网点分布以及价格策略、销售促进策略等）。市场营销信息常常通过商情、广告、市场调查等形式反映出来。

2、市场管理信息

包括国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息和企业内部业务管理的信息。

3、市场商品技术信息

包括新产品的开发、设计、试制，以及各类产品在加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销售、服务等环节中所出现的科学技术发明成果和改革、革新措施所形成的信息。

4、市场环境信息

指的是影响市场供求变化和营销活动的各种政治、经济、社会环境、自然变化的信息。

五、商务信息管理所遵循的原则

1、及时，就是信息速度传递要快

2、准确，即信息要如实反映客观情况

3、适用，就是信息要符合实际需要

4、经济，是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求

六、麦肯锡研究客户情报的方法，可归结为如下三种：

1、从年报着手

2、寻找异常现象

3、寻求最好的商业实践

七、麦肯锡访谈的要诀

1、写出走访提纲。提纲是你从被访问者那里得到你最要的东西的最佳工具，也是你利用好

自己和他人时间的最佳工具。在构思提纲的时候，必须考虑到两个层次。首先要把自己需要答案的问题有那些搞清楚，把他们写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，有助于你按照正确的顺序提问。访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成三四个最重要的问题。走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题。在决定问哪些问题的时候，你可以把一些你知道答案的问题包含在内，实际上这一做法非常有用。把提纲写出来以后，细看一遍，问自己：“在走访结束之前，我最想问的三个问题是什么？”最后，每一份走访提纲都应该以所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想告诉你的，或者有没有你忘了的问题。这有时会有意外收获。

2、注意聆听和引导。访谈要以严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感叹词来表达

对被访者的认同。要学会使用肢体语言。不要让被访者离题太远，甚至误入歧途。如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。

3、走访成功的七个秘诀

a、让被访者的上司安排会面。

b、两个人一起进行走访。

c、倾听，不要指导。

d、问可以自由回答的问题。这是保持信息源源不断的一个技巧。

e、复述，复述，复述。即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。

f、采用旁敲侧击的方式。

g、不要问的太多。其次，不要穷追不舍。

八、麦肯锡的知识管理

什么是知识管理？首先，我们需要阐明的是知识不仅仅是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是一组组具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程开始于我们的大脑，然后通过讨论或文本的形式与他人分享的知识价值最大化的过程。一般而言，这意味着将系统化的知识纳入数据库的管理。知识管理意味着充分利用所掌握的知识使公司价值最大化。

1、不要去重新发明轮子

对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：不要去重新发明轮子。无论遇到什么样的问题，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题。麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教训中去学习是多么的重要。

2、信息共享。快速反应、获取外部知识、控制投入的质量。

九、借助图表阐述理念

我们的目标是把数据变成图表，怎样到达这个目标呢？一般而言有以下三个步骤：

1、确定你所要表达的主题（将数据转化为主题）

2、确定对比关系

3、选择图表形式

主题必须非常简洁并切中要点，如下实例：

一般标题：公司销售情况发展趋势

要点标题：公司销售额翻了一番

一般标题：各地区产量

要点标题：C区产量位居第四

一般标题：资产百分比

要点标题：B分部占资产总数的30％

一般标题：员工年龄层次分布

要点标题：大多数员工在35－45之间

一般标题：薪酬与利润之间的关系

要点标题：薪酬与利润没有关系

一旦你确定了要点，就会发现你制作图表的过程变得非常具体。

确定对比关系

任何主题－你想通过数据强调的内容－都体现了五种基本对比关系的其中之一。这五种基本对比关系就是成分、项类、时间序列、频率分布和相关性。

1、成分对比关系

在成分对比关系中，我们主要对每一部分的大小占总数的百分比感兴趣。例如： 5月份，A产品的销售量占公司总销售量的首位。

2001年客户市场份额少于整个行业的10％

占据全部公司资金半数的两个渠道

你的主题中只要包括以下如：份额、总数百分比、占百分比多少等字样时，可以肯定你是在做一个成分的对比关系图表。

2、项类对比关系

在项类比较中，我们要比较项类的大小、高低：它们是相同的，还是比其他项类多或少？例如：

5月份产品A的销售超过了B和C

客户的销售收益率位居第四

6个部门的周转率大致相同

我们可以从大于、小于或相同之类的词汇中找到项类比较的线索。

3、时间序列对比关系

我们对每一部分在总数的比例或大小不感兴趣，但是对它们随时间的变化感兴趣，不管是一周的变化，一个月的变化或一季度、一年的变化，也不管它们是增长、下降、波动或是保持不变。例如：

销售量自1月份开始稳步增长

在过去的5年投资回报率锐减

利率在过去的7个季度中上下浮动

时间序列的触发词有：变化、增长、下降、增加、减少、波动等。

4、频率分布对比关系

这种对比关系表明有多少项类符合一个数字发展的范围。这种对比关系的关键词包括：x到y的范围、密度、频率等。

5、相关性对比关系

相关性对比关系表示两个变数之间的关系可以是，也可以不是你所证明的模式。

简单归纳5种对比关系就是：

成分：总数百分比

项类：项类排列顺序

时间序列：随时间改变

频率分布：在一定范围内的项类

相关性：几个变数之间的关系

选择图表形式

不管你的主题是什么，它总会包含5个对比关系的其中之一，都会成为5个图表形式之一，即：饼形图表、条形图表、柱状图表、线形图表和圆点图表。实际应用中，饼形图使用最普遍，但是它不应该是这样，饼形图表是最不实用的一种，它在报告书中的应用率应该不到5％。另一方面，条形图表最不受欢迎，而它应该受到更多的关注。条形图表的应用很广，它的图表应用率应占所有图表的25％。

柱状图表是可靠的朋友，而线形图表是用得最多的苦力。这两种图表占图表总数的半数。圆点图目前则占10％的应用率。

这些加起来是905，剩下的10％是综合运用。

十、战略分析与选择

九大决策模型的特点：

1、外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；

2、内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理、市场营销、财务、生产、研究、

开发和信息方面的关键优势和不足；

3、竞争评价分析方法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制

定战略的重要方面；

4、SWOT组合方法，SWOT是由优势、弱点、机会和威胁组成，其基本出发点是每一企业的

战略应发挥自己的优势从机会中获利、克服弱点，从机会获益、利用优势，避免威胁、使弱点最小化而排除威胁；

5、战略定位和趋势变化分析办法，表明它们坐落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个

象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；

6、波士顿咨询集团的四方格方法，是以相当的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个

分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位，从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；

7、内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他

们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格。

8、大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列

战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；

9、战略计划数量模型是建立在上述几种和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合

考虑的特点。