生产运作管理论文

生产运作管理论文

10信管 1006120186 余智烨

【引言】一个企业的产品和服务在市场上竞争力的大小，完全取决于在该产品上所凝集的企业综合实力的强弱。这种实力可具体体现在对客户需求的响应快、产品质量好、成本低、交货准时、售后服务有保证等方面。一个企业若能以比竞争者更低的价格、更高的质量、更快的响应速度，准时向用户提供性能更好、品种更多的产品，它在市场竞争中就会始终占据主动，这是每个管理者都能明白的道理。毫无疑问，这种竞争力是通过生产运作及其管理形成的。只有通过有效地组织与优化配置企业这种资源，才能使其在市场竞争中发挥至极，才能形成有效的优势。

【关键词】企业综合实力、组织与优化配置、生产运作管理

一、物料需求计划与制造资源计划

1.两者联系区别

物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

制造资源计划简称为MRP II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文缩写，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。它是以物料需求计划MRP（MaterialsRequirementsPlanning）为核心，复盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统。

2.从MRP到MRPⅡ

MRP实现了物料信息集成。物料流程主要涉及企业的销售、生产和供应三个核心业务部门，“产供销脱节”实际上就是三个部门的业务流程被割断了，信息没有集成，部门间缺少沟通，各行其是。MRP系统的提出解决了“产供销脱节”的问题，实现了物料信息的集成。将这三个核心业务流程及其信息集成起来的模型是产品结构树，处于顶层的物料是销售业务处理的对象，处于最顶层的物料是供应业务处理的对象，而处于二者之间的物料是生产业务处理的对象。结合提前期信息，产品结构树既能表示物料计划“量”信息，又能反映物料计划“期”的信息，它是物料信息集成的基本模型，也是运行MRP的基础文件。

MRPⅡ通过物流英语资金流的信息集成，将生产系统与财务系统联系在一起，形成一个集成销售、生产、采购和财务等职能的生产经营管理信息系统。经营计划MRPⅡ的起始点。经营计划就是确定企业的产值与利润指标，而要实现一定的产值和利润，必须按市场的需求决定销售什么和销售多少，生产什么和生产多少，这是企业生产经营活动的一个最基本的决策。

二、案例分析

1.高库存与缺货：两病齐发

郑毅是一家以生产女鞋为主的鞋业企业老总。公司一直致力于皮鞋产品的技术开发和市场开拓，产品坚持以创立品牌为目标，使企业走上了一条质量名牌效益型的发展之路，早在90年代初公司就设立了自己的女鞋品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司在全国各重点城市分别设立了分公司、办事处等销售网点，现已成功开设了200多间连锁专卖店，年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种。

但是随着大规模经营而来的一个负面效应就是居高不下的库存量和旺季时节的大量断货现象，让郑总这个当家人有苦难言。按照公司的经营模式，公司拥有的成品仓库、分公司的仓库及代理商仓库和零售店中的鞋子都是公司自己的库存。单是总公司的成品仓库中就有将近50,000双，这还只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达1亿人民币，相当于大半年的销售收入!更奇怪的是，虽然企业拥有这么多库存，但是依然满足不了各代理商和零售店的订货需求，旺季时节经常出现断货现象。

郑总认识到这是一个严峻的问题，如果解决不好会严重影响企业的发展，于是决定召集各部门负责人开个会，一起讨论一下这个事情，但是会还没有开始，大家却已经在会议室吵起来了„„

为此各个部门陷入了责任推卸中，会议室的火药味越来越重，每个部门都有各自的说辞......

这下郑总糊涂了：仓库里的货越来越多，而门店的订货满足率却越来越低，到底谁说的有道理呢？现在公司的库存这么高，占压几千万的资金，每月还要向供应商付款，现金流压力大。门店在叫没货卖，那我们库里、店里堆的都是什么呢？

近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。如果鞋业生产企业的服务不到位，特别是在很难按时到货的情况下，那些好一点的经销商肯定会转向其他品牌的鞋业企业，到时候产品的销售就更难做了。

到仓库一探究竟

郑总决定带领大家去仓库看看。

“为什么我们的货卖不出去？”望着仓库里的一大堆货品，大家也是一头雾水。

“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。您知道鞋的样式变化多样，每年流行的款式都不相同，像这些前年流行的款式现在根本就不会有代理商或门店下单。”物流经理指着仓库左边的好几“跺”鞋，很无奈地说到。

“为什么前年的鞋还剩这么多？”

“每一次的生产和采购计划都是根据各分公司报上来的计划加上总部的少量预测制定的，一部分因预测生产的鞋会被分公司重新下单订走，但是还有一部

分也只能存放在仓库里。”

“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢？”销售部经理的气还没有消。“我们的仓库是按‘跺’来进行管理的，当我们接到发货单后就会到指定‘跺’去寻找发货单上对应的款式，很多时候我们为了把‘垛’底下的产品找出来，不得不再找人来倒垛，特别是在旺季时，浪费了我们很多时间和精力。甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品发运出去。”

面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了，那问题的症结究竟是什么呢？

2.方案解决

郑总应总结以上的问题后，一步一步地解决这些问题，可以考虑通过借IT技术来支撑自己对公司供应链的整体优化。

郑总可参照国外、国内优秀的服装厂商的做法，了解诸多最优实践，包含：和经销商分摊库存成本，为经销商或者终端主动补货，做到VMI；通过电子商务和经销商的互联，由此获取最为快捷和迅速的客户需求变化。可提出实现终端库存的最小化目标，并将供应链优化的目标定在为经销商、最终零售终端管理库存，从而达到准确获得客户需求，及时补货，并和渠道共同发展的目的。

首先，郑总应开始内部供应链的优化。

处理库存积压品，建立标准处理流程

第一步，盘点库存，消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物，产生了大量仓库占用和仓储成本，如果进一步下去，物流的流畅性根本无法保证。外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决。所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销，消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径，可以将产品采取新老搭售，高折扣出售。借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。

内部供应链信息化

第二步，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。

改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。

改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况，郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。

为标准化物流作业和订货管理的规范性，公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，

按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码，36，37，38，39，包装配置为2-3-3-4，或者4-3-3-2）。这样一来，仓库存储、捡货时，按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异。这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求。 为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好，进行批量订货。这样的话，生产批次量下降，调整生产计划的可能性就得到提高。 在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。

进一步建立分销平台，和经销商共同管理库存

内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。

将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应政策，零售店以及经销商处，仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。

在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制，为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间，换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提。

综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销，以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解决此类问题，根本出发点，就是努力消除各个层面的信息障碍，用信息代替库存，

并努力寻找客户真正的需求，按照客户的需求进行供应。

【参考文献】

[1]陈荣秋.生产运作管理【M】.北京：科学出版社，2012

[2]任建华.生产与运作管理【M】.北京：电子工业出版社，2006

[3]方爱华，张光明.生产与运营管理【M】.武汉：武汉大学出版社，2005