平衡计分卡和绩效棱柱

平衡计分卡和绩效棱柱在企业职能部门绩效评价中的应用研究——以。。。为例

4.3绩效棱柱与平衡计分卡的比较分析

4.3.1平衡计分卡理论

一、平衡计分卡概述

1、平衡计分卡的由来

1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特·s ·卡普兰教授(Robert .S .kaplan)和美国复兴方案公司总裁戴维.P. 诺顿(David .P，Norton) 参与其中并提出的一整套用于评估企业经营业绩的财务与非财务指标体系。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文《平衡计分卡—绩效驱动指标》(The Balanced Scorecard一Measures That Drive Performance)，首次提出了平衡计分卡的概念。接着，于1993年在《哈佛商业评论》上发表了他们的第二篇论文《在实践中运用平衡计分卡》(Putting the Balanced Scorecard to work)，该文阐述了一个新的重点:根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效评估指标。1996年，他们发表了第三篇论文《运用平衡计分作为战略管理系统》(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System) ，该文总结了平衡计分卡的最新发展。并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并且给出解决建议。

2、平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡(以下简称BSC) 提供了一种全面的评估体系，它分别从财务、客户、内部流程和

学习成长这四个视角向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。它以组织的使命和战略为出发点，将组织的发展战略分解为这四个角度的考察目标，每一考察目标设定几个独立的绩效指标，每一个指标必须要明确它的目标值，为了实现目标和达到目标值而设计具体的行动方案。由此，就形成了一条描述组织战略实施的关系链:战略—目标—指标—目标值—行动方案。

3. 平衡计分卡的基本框架

平衡计分卡最早是应对企业战略管理业绩评估系统而产生的。平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其转化为具体的商业目标。并从四个角度平衡定义企业战略，

一平衡计分卡的缺点

在过去的几年中，人们对绩效测量和管理的兴趣日渐浓厚。各种框架和方法论，如股东附加价值、作业成本法、质量成本模型、竞争性基准和平衡计分卡，都带来了巨大的利益、行动和咨询收益，但它们并不总是成功，而且还存在着矛盾。类似这样的问题经常被问到，如那些多重的、看起来并不一致的企业绩效框架和测量方法是如何存在的? 每一个框架的意义都是惟一的，同时每一种框架也都被称为是综合性的，然而，操作起来又都得出了不同的结论。平衡计分卡所包含的四个观点主要是关注财政(股东) 、顾客、内部流程以及创新和学习。在此过程中，它们忽视了其他利益相关者如员工、供应商、定规者和社区的重要性。平衡计分卡由于不能考虑到较多的利益相关者而受到批评。商业优秀模型对有些测量可以很容易地测出结果，而对另一些则不行。股东价值模型综合了资本成本理论，但却忽略了其他的所有事情(和所有人) 。另一方面，以作业成本法和质量成本模型关注对成本驱动因素的识别和控制，这些都己经包含在企业经营的过程中了。但是这种高度地以流程为中心的观点忽视了绩效的其他方面，如股东、顾客和员工的意见。相反，竞争性基准则倾向于吸收广泛的外部的观点，经常与竞争对手或其他经营过程中的“最佳参与者”进行对比。但是，这种方法时常追求一种一次性的行为，以获得某种意见，或是为了获得某种承诺，从而取得短期的改进，因而不是一种正式的绩效测量体系。那该怎么办呢? 这些多重的、看起来似乎相矛盾的测量框架和方法是怎样共存的呢? 事实上答案很简单。它们能够存在就是因为它们都带来了价值。它们都提出了独特的绩效测量的观点。它们都为管理者们提供了一套不同的体系，通过这些系统

它们能够对自己的组织绩效进行评估。在某些条件下，那种明显的关注股东价值—几乎以其他一切为代价—的方式可能对某种组织来说是正合适的; 而在其他的条件下，在同一个组织中采取这种做法将意味着灭亡。此时，或许平衡计分卡或商业优秀模型(或其他模型的综合) 可能会是更好的选择。一家企业的过分关注短期股东价值的新上任CEO ，可能会发现这些框架是一个很有用的工具，可以帮助他将更多的关注投入到顾客的利益、过程变革中的投资以及对革新产品和服务的开发上面。这就像一年中播种了种子而在不同的季节获得收获一样。为了能够持续下去，播种和收获的工作必须都做到，只是这样的循环在商业中比在农业中更持久。关键就是要认识到尽管各种框架和方法的支持者提出了各种主张，但是没有一种能成为“圣旨”，或者成为最好的测量和管理企业绩效的方法。其原因就在于企业绩效本身就是一个多重层次的概念，现有的框架模型仅仅部分地阐明了它的复杂性。本质上，它们都是提供了很有价值的解决某一点的方法。

二. 绩效棱柱的优点

绩效棱柱框架的一个优点就在于，它使得人们清楚地看到在战略图中应该包括什么样的因素。从传统的平衡计分卡来看，一个战略图只简单地包括四个因素—股东、顾客、内部流程以及创新和学习。但是，在我们看来，这种观点太狭隘了。成功的战略图，正如我们所称呼的那样，就应该包含绩效棱柱中的所有5个因素，即:利益相关者的满意—谁是我们的主要利益相关者? 他们的愿望和要求是什么? 利益相关者的贡献—我们要从利益相关者那里获得什么? 战略—我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢? 流程—我们需要什么样的流程才能执行我们的战略? 能力—我们需要什么样的能力来运作这些流程? 如果它们不迷信于任何一种最神圣的测量方法—来源于战略的方法的话。

21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，它们还要保护来之不易的商誉。这些组织应该如何构建它们的测量系统? 它们应该报告哪些绩效指标? 以及那些指标是如何相互影响的? 这就是要探索这些问题，并进一步详述之前介绍的新的绩效测量框架—绩效棱柱的应用。与第一代绩效测量与管理框架不同，绩效棱柱是全方位的。它没有假定惟一要紧的利益相关者是股东和客户，也没有假定对于财务方法应该用一些非财务方法来补充。相反，绩效棱柱鼓励政府执行官把力量集中在关键问题上。它开始于提出问题—“我们的利益相关者是谁以及他们的需求是什么? ’’我们把绩效棱柱看做是第二代绩效测量框架，它建立在现存的(第一代) 测量框架和方法论的基础之上，并加强了原有的理论框架，如平衡计分卡、股东价值和各种自我评估框架，像马尔科姆·波多里奇报酬准则，和欧洲质量管理基金会的商业优秀模型。

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