中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）
等级 胜任特征
A
10
深刻理解企业战略
B
8
理解企业战略， 能够 就战略思想采取措
C
5
知道企业战略， 能够就 企 业 战 略有意识地调 整自己的工作， 以促进 战略实现。
D
3
了解部分企业战 略， 能够就企业战 略部分地调整自 己的工作， 以促进 局部战略实现。
E
0
对企业战略不明 确，或不了解，没 有工作目标与计 划。
满分 Gi
打分 Fi
差 分 E i=F i - G i
S=∑E i
1 战略管 理能力
思想， 根据企业实际 并采取相应的措施 保证战略的实现
将战略落实到实处， 施保证战略的实现。
2 团队管 理能力
8
根据团队的特点， 依 据个体的才干， 有意 促进团队任务出色 地完成。 团队情商建 设很高。
6.5
能够和队员很好地 沟通， 对团队成员进 完成目标任务。 团队 情商较好。
5
能 够 较 好维持团队的 运转， 能够解决团队运 作 过 程 中较复杂的问 题。团队情商一般。
3
能够一般维持团 队的运转， 对团队 运作过程中的一 般问题能够处理。 团队协作一般。
1
不能运作整个团 队，团队协很差， 员工工作无激情， 甚至不能组建团 队。
识地进行优势互补， 行管理， 使整个团队
3 创新 能力
10
工作中不断提出新 方法和新措施， 善于 学习， 观念较新， 敢 于挑战陈规陋习， 注 意规避风险。
8
工作中注意努力学 习，提出新方法，不 拘泥于陈旧思维， 有 风险意识。
5
较好遵循已有体制， 很 少学习， 很少有新的工 作方法与措施。
3
按部就班，偶尔有 新的工作方法与 措施。 固守不求有 功， 但求无过的思 想。
1
缺乏创新思想与 意识，不善学习， 只能在命令与指 示下工作，缺乏主 动。
4 技能和 经验
7
工作经历、 经验和专 业知识、 职业资格证 书、 个人特质、 思维 理念与任职岗位匹 配度很高。 以往和现 实业绩足以说明其 技能与经验水平。
5.5
工作经历、 经验和专 业知识、 职业资格证 书、 个人特质与任职 岗位匹配度较高。 工 作实效性良好， 能独 立工作。
4
工作经历、 经验和专业 知 识 与 任职岗位匹配 度一般。 经培训能独立 工作。
2.5
工作经历、 经验和 专业知识与任职 岗位匹配度尚可。 需经培训并要老 员工带领方能开 展工作。
1
工作经历、经验和 专业知识与任职 岗位匹配度较低。 经培训后较难开 展工作。
行政人事部（编拟：严 彪 ）
等级 胜任特征
A
8
工作措施和方法具
B
6.5
工作措施和方法得 当，具有前瞻性，科
C
5
工作措施和方法尚可， 具有一定的前瞻性、 可 操作性。 实施能够较好 预见结果。
D
3
工作措施和方法 一般，少有前瞻 性、可操作
性。实 施不能太好把握 结果。
E
1
工作措施和方法 一般，无前瞻性、 可操作性一般。实 施不能预见结果。
满分 Gi
打分 Fi
差 分 E i=F i - G i
S=∑E i
5 工作措 施与方 法
体得当，具有前瞻
性， 科学性， 系统性、 学性和可操作性。 实 全局性和可操作性。 施 能 够 较 好 预 见 结 实施可较准确预见 良好结果。 果。
6 自我管 理能力
7
通过自我反省， 正确 认知自己； 能够排除 来自家庭、 个人等不 良情绪的干扰， 始终 以职业的面貌投入 到工作中。 时间利用 较高。
5
通过自我反省， 发现 自己的优缺点， 正确 认知自己； 经常受家 庭、个人因素的干 扰， 但能以良好的情 绪投入工作。 时间利 用良好。
3
自我认知一般， 但能够 发现自己的优缺点， 正 确认知自己； 但能以良 好的情绪投入工作。 时 间利用一般。
1
能够发现自己的 优缺点， 认知自己 尚可； 工作情绪容 易受外界影响。 时 间利用效率尚可。
0 不能正确认知自 己的优缺点；工作 中的情绪受外界 影响波动很大。工 作无序，时间利用 很低。
7 市场开 拓能力
8
善于发现新业务、 潜 在客户， 不断总结市 场开拓经验， 联络老 客户， 积极发展新客
6.5
能够收集市场信息、 竞争对手的情况， 能 够联络老客户， 发展 新客户。 客户稳定率
5
基 本 了 解竞争对手的 情 况 ， 能够开发新客 户 ， 但 是不能总结经 验， 市场研究分析方法 不充分。 客户稳定率低
3
尚能够开发新客 户， 但是不能总结 经验， 市场研究分 析方法不充分或 方法欠缺。
1
缺乏市场开拓精； 神， 不掌握市场开 拓方法或无方法。
户。客户稳定率高。 较高。
8
9
处理问题的原则性 与灵活性较强， 应变
7
处理问题应变能力 强。 能够解决已发生 大负面影响的防范 性较好。 对问题的发 生有较好的预见性。
5
能 够 解 决已发生的问 题， 不至于对工作产生 太大的负面影响。 对问 题发生的预见性一般。
3
解决问题的方式 方法生硬， 经常影 响工作顺利进行， 并且留下一定隐 患。
1
遇到问题束手无 策， 需要借助外力 解决。
问题解 决能力
能力强。能够及时、 的问题， 对工作产生 巧妙、 方法得当、 建 设性地解决不同问 题。 对问题的发生有 很好的预见性。
等级 胜任特征
A
9 7
B
5
C
2
能够确定决策时机， 决 策准确性一般， 但很少 提出可行性方案， 需要 求助于外力帮助。
D
0
对决策时机少有 把， 决策准确性尚 可， 提出的可行性 方案需外人完善 和补充。
E
缺乏主见，凡事决 策力差。
满分 Gi
打分 Fi
差 分 E i=F i - G i
S=∑E i
9 决策 能力
善于确定决策时机， 能够把握决策时机
， 决策准确、 系统、 全 面， 能够提出科学可 对困难复杂的事项 处理果断得当。 决策较准确，在权 衡、 选择上不存在不 处理果断得当。
行方案，优化选择， 当， 大多数日常事务
10 进取心
8
有强烈的使命感和 责任意识， 事业心很 强。 善于学习和学以 致用， 主动迎接工作 挑战。
6.5
有良好的责任意识， 具备较好的事业心， 坚持学习吸收新知 识。
5
责任意识一般， 具有事 业 心 ， 主动学习和工 作 ， 注 意自己能力提 高。
3
责任意识尚可， 有 一定的事业心， 学 习一般， 对自己能 力的提高不太在 意。
1
满足现状，疏于学 习，缺乏主动，局 限于完成现有工 作任务。
11 人际 交往
9
对人际交往保持高 度的兴趣和积极的 心态， 亲和力强， 能 够赢得他人的尊重 和信赖， 从而赢得良 好的人际交往氛围。
7
对人际交往保持兴 趣，亲和力较好，能 够赢得他人的尊重 和信赖， 能够和人建 立良好的人际关系。
5
对人际交往有兴趣， 亲 和力一般， 通过努力能 够 与 人 建立良好的人 际关系。
2
对人际交往有一 定兴趣， 性格稍偏 内向，亲和力尚 可， 通过外人帮助 能够与人建立一 般的人际关系。
0
性格孤僻，心计太 重，嫉妒心强，不 宜与人沟通，无法 与人建立关系。
12 语言表 达能力
7
表达力很强， 词句清 晰， 条理分明， 主题 明确， 逻辑性强， 词 义表达具体准确， 阐 述铿锵流畅、 平和沉 稳，大方得体。
5.5
表达力较强， 词句清 晰，条理分明，概括 性较好， 词义表达明 晰，阐述流畅、平和 沉稳。
4
表达力强，词句清晰， 条理分明， 有一定的概 括性，词义表达尚可， 阐 述 少 有迟疑不畅现 象、平和沉稳。
2.5
表达力一般， 词句 较少混乱， 条理一 般， 词义表达不够 准确、慌乱，阐述 时有迟疑不畅现 象。
1
表达力不清，词 句、条理混乱，词 义表达不准确、慌 乱， 阐述时迟疑不 畅。
行政人事部（编拟：严 彪 ） 注：|S|越小，该员工的岗位胜任匹配度越高；|S|=0 时，该员工的岗位胜任匹配度最好；如果 S>0，说明被考核员工 胜任力已经超越了现在岗位的要求，可考虑某种程度的晋升；S