丰田汽车的职等职级管理案例

丰田汽车专业技术人员职等职级体制改革案例

马骏

众所周知，不论是在汽车制造过程的技术水平上，还是汽车产品的研究开发领域中，丰田都是处于世界顶尖级的汽车公司，丰田公司的人才开发与激励机制在日本汽车制造企业，乃至日本整个制造业中也是最具有代表性的案例。这里，我们就丰田公司过去的等级制度，以及上世纪九十年代以后的改革做一个比较系统的了解，以便作为今后的人事制度改革中的参考。

丰田公司直到上世纪九十年代位置，一直采用的是全公司统一的“职能资格等级制度”，依次由普通员工到系长级，到基干职三级(对外为课长级)、基干职二级(对外为次长级)、基干职一级(对外为部长级)的资格等级。资格等级没有将级，是单方向的。

与此相对，职位分为“管理职位”(生产系列和行政系列)和“职能职位”两个系列，但是，技术部门在此基础上，又增加了“专业职位”,成为3个系列(参见图表4-1)。

专业职位是以技术能力为基准设定的职位，由课长级的“职能工程师(SE:StaffEngineer)”、次长、部长级的“主任职能工程师(SSE:SeniorStaffEngineer)”构成。比如，由系长级升为课长级时，接受SE的评审后，就可以转到专业职位的系列上。但是，相反由专业职位转为管理职位的情况在实际中很少见。

因为在技术部门中的管理职位意识比较强，丰田公司的技术管理部的人事办公室一直在考虑将专业职位明确为一个职业生涯设计的渠道。这样可以在公司内提高SE或SSE的地位或建立相应的激励机制，比如，采取与其他系列相比，加快专业职位的晋升速度等的措施，但是，直到九十年代还没有在公司内又一个十分明确地与其他系列区别开来。专业职位的技术人员中，打算作为技术人员，直到退休一直想活跃在第一线的员工有不少，但是打算适当地干到退休为止的员工也有，个人之间的差距也很大。

表4-1丰田公司的技术系列的资格等级与职位制度

注:箭头表示职能业务系列和专业技术系列的职业发展路径。资料来源:藤本(1998)丰田于上世纪九十年代初期展开了一系列的人事制度改革，改革始终围绕着如何培养和充分利用具有高度专业性、能发挥其创造性的人才的能力的核心问题展开。为此，丰田，没有将专业技术人员作为一个特殊的群体来考虑，而是在一个比较广范围内来考虑。也就是说，将职位分为了管理职位和技术职位两大职位，在此基础上，将专业职位定为于高度的专业性和发挥充分的创造性上，为技术职位设计了一系列的制度和措施。

尤其是并不仅仅考虑是否设置一个专业技术职务来改定出一个新的制度之类的技术层面的问题，更重要的是将目光放到了对于丰田来讲最实质性的问题在哪的问题上，所以，丰田最后决定应该将其实质性问题与将实质性问题具体化的手段分开来进行改革，在此基础上，对环境发生了怎样的变化，哪些东西应该保留下来，那些东西应该随着环境的变化而改变等一系列的问题进行了彻底的分析讨论，得出了不能采取对表面上的或者局部有问题的地方做修改的对症疗法，而是要在明确应该保留什么样的价值观，改变什么样的价值观的问题的基础上，将这些经营管理上的理念传达给每一个员工的一个改革思路。

在这里，就丰田公司所强调的“专业性”和“创造性”和在一系列的人事管理制度的改革中导入的“职能职”作一个阐述。而且，不仅仅停留在对人事制度的说明上，而且对丰田为什么要导入这个制度的基本想法作一个讨论。

一、人事制度改革的着眼点

近几年，在日本，传统的日本式的雇用体制的改革被广泛地议论。随着过去

那种持续性经济增长现象的消失，国际化规模的激烈竞争，日本人口结构的变化等外部环境的变化，传统的日本式的雇用体制已经很难适应。但是丰田公司认为，长期雇用、重视年功的工资待遇、新毕业生的统一招聘、公司内员工培训等仅仅是一种人事管理的方式，它本身并不是日本式的雇用体制的本质，重要的是如何找到这些具体的方式的背后本质性的东西。

对于丰田来讲，到九十年代为止，全公司上下为了实现公司和员工的共同的成长和发展，共同努力。公司对员工进行体系化的职业能力教育，提高每个员工和组织整体的能力，将员工作为能不断地创造价值的重要的资源，从而形成了一个良性的循环。其根源就在于公司和员工一体化的人才培养和强有力的组织。而其本质性的原因就在于，在不仅仅考虑公司的发展，而要考虑让公司和员工同时发展的思想基础上，建立了公司和员工之间的相互信赖关系上。

这样的人才培养和强有力的组织不仅仅成为了丰田不可替代的财富，更重要的是它酿成了不论环境发生怎样的变化，都要奋发向上的一种企业价值观。

而丰田面临的问题是随着环境的变化，企业所需要的人才和企业组织本身发生了变化。所以，丰田认为，改革的本质就在于改革现存的人事制度和组织形态，从而在企业与员工之间构筑一个能适应这种环境变化和管理要求的新的相互信赖关系。

在日本经济的高度成长期，丰田将“欧美”作为企业追赶的目标，所有的工作很明确。在提高产品质量、降低产品成本这样一个明确的企业战略的基础上，将目标和课题分解到各个部门，管理人员再按照分解好的课题相应地分解给每个业务人员，管理人员给业务人员下达指示，业务人员按照指示工作，并接受管理人员的监督和判定。以上的方式体现在了将企业的决策贯穿到所有员工的工作中的整个过程中。在上面所讲的环境中，能否有一个能实现量的扩大和高效率的组织，以及培养能准确地指挥和管理员工的管理人员的组织是非常重要的。

但是，随着一个需求的多样化、竞争的国际化、以及环境·安全方面技术革新的突飞猛进的时代的到来，丰田已经从一个追赶欧美的追随者，变成了一个需要自主地确立自己的企业愿景、领导世界潮流的一个顶级企业。因此，丰田员工的工作内容也发生了很大的变化。

必须要有市场、以及竞争对手有着非连续性的变化的思想准备

为实现公司的愿景，各个部门最为重要的是是否有使命感和责任性，管理人员需要有在看透本质的基础上创造新的课题的能力

业务担当人员需要有独立地消化被赋予的课题或责任，挑战与过去不同的新的课题的能力

为了有效地展开以上工作，需要最大限度地提高员工的创造能力，发挥团队意识的优势。

在这样一个环境中，需要将过去那样准确的管理部下、提高部门组织的整体能力的管理理念转换为，让每个员工都具有独立地展开创造性工作的革新能力，都能最大限度地发挥各自的高度的专业能力和创造能力的管理理念。

丰田按照以上的分析，找到了改革人事制度的基本思路。第一、建立在公司与员工之间相互信赖关系的基础上的“人才培养”和“企业组织能力”应该是丰田需要保留的本质性的东西。第二、顺应环境的变化，改革应该改革的地方，那就是，丰田需要的人才应该由优秀的管理人才转换为能发挥发挥高度的专业能力和创造能力的专业人才。需要的组织应该由重视管理和效率的组织转换为重视创造性和敏捷性的组织；第三、要以达到以上的目的为核心，积极地改革相应的人事制度。

二、组织的“扁平化”

1989年，丰田开始了组织结构的扁平化改革。首先，在公司内，对“铲除大企业病”、“贯彻顾客第一的思想”、“迅速对应环境的变化和新的课题”等管理上的课题进行了彻底的讨论，通过讨论，认识到改革并不是仅仅对眼前的问题的处理，而是要从根本上改革员工自身的意识。

改革的方向就是，要塑造一个迅速、积极而勇敢的挑战精神和企业文化。为此、要对现存的企业文化和人事制度进行全面的改革。具体地，减少“管理”，提高组织的决策速度，创造一个让员工充分发挥创造性、积极地挑战新的课题的企业文化。也就是说，企业的基本方针要从重视“管理”，转换为重视“专业性、创造性和迅速性”。

(一)企业文化的改革

在改革以前，丰田公司的组织结构是一个由部长—次长—课长—系长构成的金字塔式的结构。丰田公司将这样的结构进行了“扁平化”改革，基本原则是决策人员只有部长一个人，其他人员都为业务人员。10名业务人员编为一个小组，部长可以根据课题或项目随时进行调整和增减。但是，为了防止出现作为决策者的部长陷于日常管理工作中,而不能发挥其本来的作用的问题，设置了处理日常工作的中间管理层“室长”。

(二)职位和资格的分离

将职位和资格分离开，业务分工依照职位，工资待遇依照资格。职位的设置，只有部长·室长为“管理职”，主查·主担当员·担当员为“职能职”，虽然“管理职”，与“职能职”在工作中的作用不同，但如果是同一个资格的话，其待遇是一样的。

创设“职能职”，将组织体制改为部长和室长之外的所有员工都为职能职，其目的是为了明确公司的，将管理职之外的员工从管理业务中解放出来，让他们充分发挥各自的专业能力和创造能力，积极地向新的课题挑战的基本方针。

(三)课题登记制度的建立

改变原来的重视“管理职”的意识，强化鼓励员工发挥高度的专业能力和创造能力，肯定具有挑战精神的员工。具体地讲，不仅仅对员工的日常业务和重复性工作进行考核，更重要地是设定考核员工是否具备积极挑战高难度课题的能力和精神的“重点课题等级制度”。每个员工将自己的年度展开的课题进行登记，与其配套，改定了考核·工资制度，将工资分为累积工资部分与业绩工资部分，业绩工资部分是在考核员工的重点课题的展开情况和完成程度，尤其是为了鼓励员工不怕失败努力挑战，与课题的完成程度相比，更重视对课题的展开情况，考核结果仅限于本年度，而不带到下一个年度。

（四）业务改革活动的展开

“扁平化”的改革不仅仅限于以上的内容，全公司展开了一系列以思想意识改革为核心的各种具有有机联系的改革活动。93年开始，将这个活动进一步推广，展开了打破部门界限，将各个部门的人才重点地投入到重要的课题和项目上的“业务改革活动”。

以上各种活动的结果，以管理为主的工作方式不断向以课题、项目为主的工作方式转移，迅速地推动了全公司的思想意识改革。比如，产品开发周期发生了划时代的缩短，海外生产业务的展开速度有了明显的提高。这些都可以说是通过每个员工积极挑战新课题，从而提高了整个组织的机动能力的具体成果。

三、针对国际化发展趋势的人事改革

像上述所说，虽然丰田通过将组织“扁平化”，展开了公司内思想意识的改革，以及企业文化的改革，但是随着业务活动的国际化的迅速发展，要求丰田汽车不仅仅在丰田汽车公司内部，同时也要求包括丰田在全世界范围内的所有相关企业，都必须提出更高的课题要求，并采取相应的对策。同时,随着通信、信息产业等领域多样化的展开，在作为主打业务的汽车领域中的竞争也越来越激化。为了适应这些变化，我们对人事制度和组织再次进行了全面改革。把96年以后的各项改革措施和活动总称为“PRO21”，在人事方面展开能实现在人才、组织、以及制度方面具有竞争能力的一系列综合性改革。

在这里较详细地介绍一下“挑战计划”（96年）和“专业人才开发计划（99年）”等两个改革项目。

（一）“挑战计划”

在业务结构的国际化过程中，丰田的业务范围和业务领域得到了急速的扩大。如何才能很好地解决各个领域里面的各种课题，提高组织整体的活力和竞争力的问题便成了丰田公司需要考虑的重要问题，通过公司上下的讨论，得出了需要把通过扁平化，对已经改革为“重视创造性的组织和人才”的组织进行进一步改革深化的结论。展开“挑战计划”，的目的正是为了使每个员工都具有核心的

专业能力，进一步强化员工充分发挥自主创新精神，并努力使能力转化为成果的思想意识和企业风气。

具体地讲，就是在“让多样化的人才在多样化的业务中，充分发挥他们的创造性，和能动性”的目标下，以科长级以上的公司骨干为对象，明确管理人员和专业技术人员应该具有的职责责任,能力,以及主要反映成果的薪酬待遇。

1、员工的培养与使用体系

管理干部和专业技术人员的培养和使用的体系如下（详见图表4-2和图表4-3）:

①系长以下主要做为培养期，让他们掌握核心的专业技术能力。

②骨干职3级（相当于课长级）作为专业技术人员展开具体的工作的时期,在这个时期判断其将来适合于管理工作还是专业技术工作。

③当升为骨干职2级(相当于次长级)时，根据本人的特性决定其从事管理工作还是专业技术工作。

④晋升为骨干职1级（相当于部长级）与骨干级2级（相当于次长级）后，要在经营管理或专业技术方面的各个领域中，发挥重要的作用。

2、考核制度

考核制度从主要考核企业对管理人员和专业技术人员所期待的能力，改为以考核员工的具体工作业绩为主。具体如下：废除年度管理，根绝年功主义；由考核“保有能力”改为考核“业绩”；对管理职务和专业技术职务各自发挥的作用进行评价考核。

在考核中，不考虑管理职务和专业技术职务中哪个有利,哪个不利的因素，不论是管理职务，还是专业技术职务,只要获得高的考核结果，都会得到同样高的工资待遇。

为了明确企业对管理职务和专业技术职务所期待的职责，对管理职务和专业技术职务分别制订了具体的考核项目（详见图表4-4、图表4-5）。

为了使管理人员充分发挥他们的“经营管理能力”，让专业技术人员在发挥高度专业能力的同时，还能期待他们能发挥其领导才能，以“专门能力”50%，“经理能力”50%的比例进行评价考核。

但是，因为各个专业领域有不同的专业能力要求，所以不可能制订统一的考

核项目，而必须按照技术开发、生产技术、销售、经理、人事等领域，总结各个领域所要求的能力，并整理成了不同水平的项目内容。

3、职务职责(MissionStatement)制度

虽然制订了管理职务和专业技术职务各自不同的能力要求项目，但是在实际工作中，企业对每个人在每个年度所要求的具体的职责有所不同，所以需要明确对每个员工所期待的职责，为此导入了“职务职责制度”。在年度初始，由上司和本人共同设定年度中所期待的职责（个人的作用、职责权限、应该发挥的能力以及重点展开的课题），在年度结束后，再由上司和本人共同来评价和考核各个项目的完成程度。

4、薪酬制度

废除了工资制度中的年功因素，改为了完全按照年度所完成的具体的业绩来决定收入的一个简单明了的制度。

薪酬由“资格工资”和“职能工资”两部分构成。“资格工资”按照资格等级的定额支付，“职能工资”按照每年的业绩上下浮动。因此薪酬里不包含任何累积性上升的因素。

5、晋升制度

晋升制度改为首先由员工根据自己的能力特点、选择从事管理工作还是从事专业技术工作进的方式。如上所述，在骨干职3级的阶段、确定员工的能力特征，员工在每个年度的自我申报时,向上级申报自己将来努力的目标。同时,为了让员工能更加客观地判断自己的能力特征，实施“素质性评估培训”。

在进行骨干职2级（次长级）的晋升时，分为管理职务或专业技术职务进行评价选拔。如果评价为从事管理工作的素质比较高，则今后主要作为管理人员发展，走“管理职务通道”，如果评价为能够发挥高度的专业技术能力的员工，则按照“专业技术通道”进行晋升选拔。没有管理职务和和专业技术职务之间，没有哪个通道有利，哪个通道不利的区分，完全按照公司的需要来决定其晋升通道。

（二）“专业人才开发计划”

“挑战计划”是为了实现骨干职员工（课长级以上）的多样化人才要活跃在多样化的舞台上的基本方针而实施的一个措施。但是为了培养理想的骨干员工，

必须从系长级以下的年轻员工开始，要从根本上进行有计划的人才培养。

为此，丰田将股长级以下为对象，修改了人才培养计划，从1999年开始实施“专业人才开发计划”。具体内容如下:

1、管理职务与专业技术职务在企业中地位的确定

在进行年轻员工的人才培养时，不管该员工将来会成为管理人员还是专业技术人员，都必须在其本职领域中成为专家。以核心专业能力为中心，在公司内外都能发挥其领导作用为基础上，将骨干职的员工分为管理人员和专业技术人员。

丰田向员工提出了“每个员工都要成为独立自主的，并且已有竞争力的专业人才”的目标，将专业人才具体定为于“具有高度的专业能力，能够独立地设定并解决课题”，“具有在劳动力市场上得到1000万年薪的实力”的人才。

2、员工的思想意识改革

为了提高员工自身的职业生涯发展能力和独立自主的能力，并且使其作为世界一流的专家，努力创造更多更大的业绩，丰田还着手进行了员工的思想意识改革。彻底地改革了以前的人才培养制度，并且为了让专业人才能够发挥其积极性，给他们提出了明确的努力方向，以及将来的职业发展道路，还完善了相应的人才培养制度。

3、专家培养计划的制订

公司的每个部门都要制订“专家培养计划”,并公示员工。具体内容如下:①

②

③

④制订作为专家的具体工作目标和职责制订成为专家的具体发展道路，以及典型性的轮岗和培养渠道制订作为专家所必需的重要的工作经验和职业通道确定掌握成为专家所必需的基础知识最合适的工作岗位或工作

过去丰田也是有计划地进行轮岗，但是并没有以这样明确的形式，围绕人才培养进行轮岗的计划。同时，从另一方面也是以促进从事事务方面工作的员工能在更广泛的范围内展开岗位的工作为目的来进行轮岗的。但是，现在进行的轮岗或人员配备则书要是以有计划地让员工进行专业性学习为目的的。

4、资格体系和工资待遇制度

以前，丰田在新进员工到系长级之间细分了10个等级，但现在则是把按照成长为专家的不同阶段，明确地分为3个等级（图表4-8～图表4-10）。具体为:

“业务职等”（相当于过去的初级员工）-------掌握基础能力的阶段“专业技术职等”（相当于过去的中级员工）--核心专业能力的形成期“高级专业技术职等”（相当于过去的系长级）---专家能力的确立期

对员工的考核是以专家为目标，具体来说就是让本人能够很明确知道在自己的能力发展道路上，现在所达到的阶段，以及今后需要努力的地方。

在每年的考核中，首先制作《双向沟通卡》，在年初明确员工的职责，重点课题以及所需要的能力，然后在年度内进行3次考核。正如卡名中的“双向”的含义，所有的考核都必须通过上级和员工本人的双向沟通进行的，上级要明确地给员工说明自己对员工的要求，和评价考核的方法。

最近，丰田还在考虑实施一个在晋升的前一个年度，给员工提供一个能总结自己的能力和职业发展道路，认识自己将来的目标和现在所不足的能力或经验的机会的措施。

作者系上海社会科学院人力资源研究中心兼职副主任

日本富山大学经济学部副教授