昔我往矣,今我来思--职场"缘"来如此

（篇首特注：本篇涉及本人亲身经历，仅限视野论坛用户阅读，并请勿转载。深谢。）

自今年四月始我几乎是伴随着泡职业规划版来求职的，解答众网友的求助和迷茫的同时，也在内心审视着自己的职业困惑。经济低迷年景的求职必然是多挫折的，然而人常因挫折才会触发思考，才会更多感悟。在这热浪汹涌的盛夏，职场中陈年旧事的片段时不时地在脑海中涌现，无论如意不如意，最后的感悟都定格为四个字，最想分享给众位有着各种职业规划问题的网友的也是这四个字——“缘”来如此。

我们人在职场，常有各种目标和追求，以及为实现这些目标派生出来的各种规划，无论是直奔主题还是曲线救国，我们都在这条路上辛劳忙碌着，或希冀或失望，或快乐或迷茫，但我们常常纠结于通向目标的执着，忘了那句话“命里有时终须有，命里无时莫强求”。

昔我往矣，我亦如是执着地走过了长长的求索之路，这求索无不体现了求之不得弃之不舍的心志，然而今我来思，从心之余，从缘或可带来全新的职业发展空间。在此，特剪辑一些我记忆中过往职场的故事片段，如播放一帧帧黑白影像一般，展现我在职场从心与从缘的轨迹，分享与诸位网友共思共勉。^_^

背景片段：

A公司：美国500强的跨国企业的在华工厂，外商独资运营实体

十年前，我在A公司担任成本会计主管，在为之服务三年之际，我开始了未来职业发展的思考。从做成本会计到提升到主管只用了不到一年的时间，这一年我在这家有着世界先进管理实践的公司的成长是显而易见的。然而做主管才大半年，便与直接上司（工厂财务总监）生了嫌隙，原因是她对财务部门组织架构的调整以及对新职位的创建使我“降级”了。于是这一年半我经历了职场心境的大起大落——从感到被重用和提升到感到被“过河拆桥”（其间我与上司数度交锋的具体情节按下不表，好奇的读者请参考《杜拉拉升职记》原著小说）。于是，尽管知道自己在现岗位上仍需历练，但那份与生俱来的好胜心和自尊心还是让我萌生退意。

片段一：公司内部调转

涉及人物：

L：中国工厂财务总监，台湾人，女性；我的原直属上司，原任事业部大中国区（大陆+香港+台湾）财务计划与分析经理

P：中国工厂业务财务经理，大陆人，男性；我的新直属上司，向L汇报，原任亚太区财务共享服务中心会计经理

H：中国区财务计划与分析经理，香港人，男性，原L的直接下属

E：中国区人力资源招聘专员，大陆人，女性，负责协调内部调动与外部招聘

A公司还是很不错的，再说以我只有半年多的主管经验，通过外部跳槽谋求职业提升（职位与薪酬同步提升）难度很大，所以我首先考虑在公司内部转到财务相关的部门，目标定在事业部财务计划与分析（BU FP&A），这个部门是事业部内独立于L领导的工厂财务部的，工作内容和交流对象也与工厂财务部不同，几乎可以90%脱离与L的恩怨瓜葛。而且，做这种职位的发展方向也不错，我偏好管理会计，做成本后尤其觉得财务人员应该在脱离会计交易记录更深入运营后才会更有价值，即使没有这次人事纷争的事情，能转做财务分析方向对职业发展也是好的。彼时正好有BU FP&A的空缺，只是内部职级似乎没有我的主管级别高，用人经理为H。我犹豫了只片刻，还是在公司内部网站上向HR提交了简历申请。招聘专员E安排通知我第二天面试。

H是个细致谨慎的香港人，他在会议室面试我，告诉我在BU做FP&A工作要求较强的人际沟通能力和业务导向的思维，但看我的过往经验还是集中在会计核算领域，担心会计人“控制与合规”的思维会不利于从事FP&A工作。虽然我强调自己担任成本主管后已不再做核算层面的事，侧重与各类成本差异的分析和存货的管理报告，但明显H还是觉得会计经验长的人在做FP&A时怕不会那么有感觉，他一边看我的简历一边认可我扎实全面的会计实务知识（基本上除了收入确认我已积累了大部分会计岗位的经验），但马上又提及FP&A职位只需要基本的会计知识。最后他说会再看一些外部应征的候选人再做决定，有消息再通知我。

出来后我便感觉不是很有戏，但还是抱一丝希望。本次内部应聘我没有告诉任何人，尤其是L，新上司P虽然已到职，但我也没有告诉他的意思。此二位均无工厂成本核算和分析经验，特别是P我是了解的，在我初进公司时曾向他短暂汇报过，他的能力和悟性都一般般。他们不知道我已内部应聘，但肯定知道我对此次组织调整和人事安排有情绪，因此对我很客气尊重，大约是怕我甩手不干甚至辞职，因为我的下属刚申请转组，我需要从外部招聘一名新的成本会计，所以团队里暂时还找不出在成本方面的能力出我之上者可取代我的职位。我知道我必须在他们找到这个取代者之前离开，否则我的地位会更难堪。

过了两日，在办公室远远看见L站在E的座位旁边，两人正低头轻声聊着什么，侧面观察L的表情有些凝重和紧张，由于E也是公司老员工了，平时和L与H的私人关系一直很好，想必是告知L我已应征BU FP&A职位的事情。果然，片刻后L离开E回自己办公室途中经过我的座位时虽面无表情但眉头微蹙地看了我一眼，我装作没看见，可心里明白：她知道了，而且多少是有些担忧甚至——害怕。果然，一分钟过后，P被她叫到办公室关起门来讨论。我知道这俩鸟人一定是在盘算怎么处理我这次内部应聘，我甚至已经猜到结果，那就是L以前是大中国区FP&A的经理，H原来是向她汇报的，后来她申请调到工厂任财务总监，但时日不长，恰是我刚做成本工作以来的这一年半。此番她定会运用关系去游说H不要录用我。我应征时已想过有此结局，只是不忿之心想试下，若万一成功既可实现职业转型又能结束人事尴尬，若如期失败也可挑战一下新旧两位上司，冷眼看他们不爽的态度。

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今我来思：

在绩效管理机制已相对公平的外企混，落实到具体的公司发展阶段和部门，其实仍没有绝对的公平，每个人都需要合理利用资源（如下属）来达到自己的业绩目标，不动声色地把别人当棋子，或自己糊里糊涂地被当做棋子，都在所难免。若因一时斗气而缺乏对长期职业发展的考量是不值得的。那场和上司由亲及疏的角力游戏，在云淡风轻后的某天终于变得释然：棱角之于职场是很危险的行为特征，特别是对于经理以上级别来说这一点尤为重要。

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下来果然P找我谈话，我揣度是为L所驱，L现在已不愿和每日冷若冰霜的我对话。与P的谈话我自始至终只是烦躁，只记住了他说的这两句：

1、“在工作中，不管这个人你喜欢与否，都把她当客户，这样心情会好很多”——让我把L当客户？我的职业不是销售，没那个思想境界好吧？

2、“真正有价值的人很多时候是要耐得住寂寞的”——这寂寞是多久？貌似我已经等经理职位好久了好吧？

通谈下来我只记得我到最后依然情绪激烈，认为自己在前任离职、L新上任不懂成本、我初做成本会计无人交接亦无人教导的恶劣情况下，能有今天的成绩付出很多、自行研究学习物料与生产的系统与流程、经常加班却从没有加班费等等。。。总之我反复表达的是：我的付出与得到不成比例。我的潜台词是：现在一切刚进入正轨，你就捡了个便宜，来坐享其成地做我的上级，你的命还真是好。我不知道这个看上去脸圆圆的、眼睛圆圆的、身材圆圆的、说话“圆圆”的、一切都那么圆圆的P是否能懂我这潜台词。

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今我来思：

“真正有价值的人很多时候是要耐得住寂寞的”，这句因被我在那篇“财务人才职业发展之我见——通才vs.专才”的帖子的最后一段中引用而被众网友欣赏的话就是在这个场景，出自P这个我一向不怎么看得起的“圆圆的”经理之口。

我站起身，茗茶回忆之际不禁莞尔：以他的圆熟，他当时一定是懂我那套幼稚的潜台词的。P最终在A公司工作了近十年，普通本科、无任何证书、业务能力平平、英文水平一般，恐怕人缘好是其唯一优点，他能先后担当中国和亚太不同职能部门的经理职位，不得不说是大智若愚的，正如他此句话的精髓便是“剩者为王”——你若耐得住寂寞，把所有聪明人都熬走了，你就有机会了，那些总是一两年就跳来跳去的人，终究没有训养出在固定舞台上表演的能力，这是到哪个企业都通行的职场生存之道。

所以，最终明白：性格决定命运这句话是有道理的，当你对一个“命好”的人羡慕嫉妒恨之际，不妨想想他的什么性情与禀赋是你没有的。

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适逢新一年度员工薪资调整的工作进入尾声，但对于L来说，还是有足够的时间将我玩于股掌之中，这也在我意料之中。尽管我已猜到由于L的游说，H不会录用我，我还是走形式般去向E询问内部应聘的结果，E以HR特有的专业措辞回复我：“L和H协商后，考虑这个FP&A职位的级别比你现在低，从你的职业发展角度来说没有进阶，而且你对工厂财务部过往的贡献也很大，L的部门更需要你，虽然我们理解你想转向财务分析的职业愿望，但就公司内部对不同财务职能的定位来看，成本分析也属于BU财务分析的一个方向，制造业成本分析在外部市场上也是很popular（流行，热门）的一种职位，所以……”我已经无心听她冠冕堂皇之词，只知道我的第一次内部调转到此为止宣告失败。

然而也正如我预料的，有失便有得。新工资单上的数字还是超出我预期的：涨幅近25%。我去年中期已升过职级，今年中国区非升级员工被批准的平均涨薪幅度是9%，因此我是不可能获得这个升级才有的涨幅的，所以这多少要归功于我与L这数月来角力、与P谈话抱怨得到与付出不成比例后，她向上级特殊申请的对我的“补偿”。这样，从转岗做成本会计，到提升主管，再到此次“迫使”L加大给我的涨薪幅度，一年半间我的工资已经翻了一倍。望着那个冰冷的数字，我想今年可以买房了，尽管同时也隐隐感到，以这个工资水平我更难离开A公司了，这便是L的高明之处，用利益锁死我的出路。

但我还是要微笑的，尽管这微笑半是欣喜，半是心酸。

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今我来思：

我以前曾保留着在A公司六年半期间每个月的工资单，后来离开A公司后就销毁了，所以现在我已记不清那次涨薪后的确切薪资，但确定已达到当时很多制造业外企财务经理的工资水平，以十年前帝都的房价，那是可以让我买得起三四环间的两居室商品房的。这大概也是塞翁失马焉知非福吧。

很多跨国公司的调薪体系的确是一套非常复杂的机制，尽管每位经理在薪酬系统网页上为每个下属的输入都是主观的，甚至很多“主观”（比如我的案例）都上不了台面，引用《杜拉拉升职记》里的话就是属于“off table的事情”，但HR总有各种办法给这些“主观”冠以各种“客观”合理的名目——merit increase（即不升职情况下人人有份的每年普涨）、promotion（升级）、performance bonus（绩效奖金）、PPA（pay positionadjustment，职位薪资调整），我想我这一年半中除了那次升职，L给我申请的加薪大多是走的PPA的程序吧。

所以这次风波给我的经验教训便是：一、你在原岗位和上司心中的地位越不重要，就越容易内部转岗成功，如果真对另一个方向甚至部门感兴趣，不要把原来的岗位职责做得“满”到无人可及，也不要等到在原部门升职了再转，否则你很难在你没有经验的领域获得一个和现有级别与工资一样高的职位；二、如果你的岗位真的很重要而工资确实比同级别低，跳槽不一定是实现薪酬大幅增长的唯一渠道，公司这套very fancy（非常花哨）的薪酬政策和体系也许会为你获得不错的“薪情”，但前提是你对自己“重要性”的评价是正确和被公认的。

片段二：外部求职

B公司：欧洲独资企业在华工厂，某世界知名手机企业的全球供应商之一，招聘职位：成本主管

接下来的数月只能安于现状，与L不再讲话，毕竟我已经向P汇报，她只是我的间接次级上司，我也厌倦了和她再有瓜葛。招到了新下属，辅导了两个月，工作又逐渐走向正轨，我知道新下属的能力暂时不会被L看重，继而培养为我的接班人彻底把我架空，且不屑屈居P之下，所以既然内部转岗的路已经堵死，唯有尽快跳槽。

三个多月来投递了很多简历却都无果，只有B公司一家通知我去面试，尽管招聘的职位的头衔和职责都和我目前相似，公司的名气和规模也不及我现在的A公司，按说蛮鸡肋的，但我注意到招聘启示里有三条：候选人有潜力快速成长为财务经理；这个职位的汇报对象即财务总监（工厂财务最高负责人）；对优秀候选人可支付具“市场竞争力”的薪酬。凭着这三点我觉得从职业发展空间来看比目前在A公司委屈地熬着强，而且貌似工资也不象其他了解到的传统行业的外企同等职位那么低，遂决定去和对方聊一聊。

面试官是B公司的HR经理和财务总监。财务总监是年轻的大陆本土人，男性，HR经理也是位年轻的女性。我心里不禁感慨，到底是小公司，容易出头。果然，对方在问了我一些成本分析领域的问题后对我的知识和经验都满意，接着问了一些我目前公司的财务组织架构和发展空间，以及对未来的职业规划。我委婉地谈到现在A公司组织“庞大稳定”的特点，人才升职很难，这位财务总监马上说，“在我们公司没那么复杂，升职很快的，我们现在招两个主管级别的人，看哪个表现好基本上一两年就会升经理。”我知道，我离成功已经很近了。

果然，过了没几天B公司的HR经理便给我电话，说要准备给我出offer，问了我目前的工资，又让我提供了目前的薪资证明。等我传真过去以后以为没事了，静待offer之余甚至开始草拟离职通知邮件准备逃离苦海。没想到第二天，B公司的HR经理又打电话给我，说财务总监还想找我再聊一聊。我问及原因以及和第一次面试的内容有什么不同，她只告诉我他们觉得我目前的工资太高，以他们的预算要再谨慎地考察一下我的能力。我苦笑，那么就再去一次好了。

又和B公司的财务总监深入聊了一些成本分析、ERP系统流程、其他财务会计实务领域的事情，感觉对方基本还是满意的，只是告诉我他们的预算有限，只能在我目前工资水平之上象征性地加一点，我表示可以接受，因我更看重B公司的职业上升空间和机会。

于是回去继续等消息，我也看出他们的为难和勉强，猜到他们可能希望再看一些候选人，于是我只能盼望没有一个能力与我比肩、工资比我低的人出现。

一周过去都没有消息，我的感觉很不好，忍不住打电话给B公司的HR经理，果然，她回答他们已经录用了别人，也安慰我，“不是因为你不好，实在是我们不想按我们的预算只给你涨一二百块的工资，那样按照我们内部职级的工资范围，以后你的涨薪幅度很有限，那么你那时也不会开心。”的确，在A公司HR部门也是这么要求我们每个需要从外部招聘下属的经理的——为了使员工在今后每年薪酬还有上涨空间，并且为了使员工保持成就感，尽量不要录用一个需要offer的工资接近该级别工资范围最高值的候选人，哪怕他极其胜任所招的岗位职责。尽管我的工资在A公司制定的同级别的工资范围中尚属中下，但在B公司的同级别工资范围中也许已近最高值了。

继我第一次试图通过内部转岗实现职能领域转型的努力失败后，我的第一次最有可能由外部跳槽实现职业提升的机会也因我现有的高工资而丧失。放下电话，我仿佛看到L在阴暗处窃喜地绽放着她一贯优雅的笑容。

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今我来思：

外企看似宣称pay market（根据市场水平支付薪酬），但对于中国这种各方面都不成熟的新兴市场（也包括亚洲其他发展中国家），market水平到底是多少其实很难讲，即使是同城，即使同为相近的行业，外企与外企之间薪酬差别也很大。这就是为什么A公司的全球HR网页上公布了欧洲与北美区的各级别工资范围而不敢公布亚太及其他区域的各级别工资范围的原因，即使这个范围已经很“宽”（即最低值与最高值相差近3倍），也还是有可能有人的工资比最低值还低，若公开这些区域的员工恐怕要炸毛了。

然而到外部求职，明智的话最好丢掉本公司内部的这些工资范围和自己的工资在其间的位置，还是要掂量明白市场平均水平的那条线到底在哪里。被over paid（支付超出市场水平、个人能力和经验价值的薪酬）的隐患是很大的，如果想维持自己在职场上持续“进阶”的形象和轨迹，不论内部加薪还是外部求职，都不要对一个over paid的高工资沾沾自喜，因为那意味着除非你居安思危地付出更多努力使自己的能力真正“配得上”这个薪酬，那么你在市场上将很难找到持平甚至更高薪酬的工作，从而使你的高薪变得不具备可持续性，亦即你的职业将被l锁在这个公司和岗位。

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片段三：公司内部调转

下来的半年在看房、买房中度过，进入冬天后我要忙于新年度所有存货的标准成本更新，加上13薪和年终奖金发放在即，所以也大半年没有考虑跳槽。和L虽然仍淡淡地相离，但和P的关系算是缓和了许多，毕竟在没有离开之前，还是要和直接上司搞好关系的。

春节过后，自美国总部一道指令下来，大家开始忙着搞萨班斯法案规定的内部控制流程文档（SOX404）。谁也没搞过，据说那一年所有美国上市公司的在华企业都为此加了不少班。所以我忙得也没时间去投递简历了。每日快速完成例行工作之余，所有时间都交给了频繁参加和SOX404相关的网络电话培训会、跟着德勤的内控咨询顾问学习起草SOX404流程文档、为了控制测试把各种凭证档案翻个底朝天、与来自亚太区各国的驻场一月有余的内审团队周旋解释……

好容易送走了第一轮内审，喘口气之余发现BU又出来一个空缺职位：中国区事业部定价分析专员。这个职位的级别与我目前级别一样，向在澳洲的一位亚太区定价分析经理汇报。我在工厂成本与存货分析的领域已做了近三年，认为还是必须考虑转型，应该跳出工厂（即成本中心）到BU层面（亦即利润中心）做一些与业务紧密相关的财务工作，在美资企业，这种职能被称为Business Finance（业务财务）。于是我再次决定申请内部调转，不同的是，这次我告知了P，对此P还是很支持的，这点他比L要开明许多。

由于经理在澳洲，所以是电话面试。对方是位女士，问了些我的经验背景，并问了些我对BU销售机构的业务流程、客户构成、订单与合同管理的模式的了解程度，显然这些由于本岗位工作接触不到，我所知甚少。接着又用英语问了一些问题就结束了。

出来以后我很懊恼，直觉这次申请又不会成功了，果然，一个月后入职该职位的是一位比我年长的在另一家相似行业的世界500强公司做过销售部门财务分析的女性，MBA在读，给她的工资也比我高。由于座位离得近，她也偶尔向我索要一些工厂成本的数据，所以交流中我大致了解了在这个岗位上她的能力确实出我之上：擅长把握关键运营项目快速做出“粗”预测、预估不同销售订单和业务情境的P&L（损益）、不同销售价格的敏感分析，并且对同业其它公司的商业模式有自己的见解。

郁闷之余我只好继续目前的工作：撰写SOX404的工厂存货管理流程的控制测试文档。恰逢此郁闷之际，听到旁边的同事又在忿忿于SOX404流程被内审打回重做，一位HR部门的素以诙谐著称的大姐恰巧经过，冷不丁来了一句：“今年你们可真是‘杀不死你熬死你’（Sarbanes Oxley法案的谐音）啊。”

听着众同事哄笑之余，我不禁苦笑：是啊，杀不死你熬死你，这是否意味着我就要一直在制造单元性质或类似成本中心的组织内发展下去了？我一边对着打印出的SOX404控制测试文档发呆，一边迷茫地思考着我的未来。

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今我来思：

在很多美资企业，事业部的财务计划与分析（FP&A）果真是需要行业、产品、业务知识和商业思维方式远胜于需要会计知识和“管控”式思维，这和很多欧资企业不同。而当年一直在成本中心（工厂）工作的我、一直从事会计交易的我、没有类似MBA的完整商业知识框架的我，明显是存在差距无法胜任的，如果说第一次内部调转的失败还有人事纠纷的因素，那么这次内部调转失败则证明了我确实还有很长路要走。所以，当职业发展到这样一个中间层次，即在原方向走了一半，弃之可惜，但在新的方向又有很大挑战的时候，可以抉择的方向有：

一、延续原有的道路，便如我在那篇“财会人才职业发展之我见——通才vs.专才”中描述的专家路线，而这并不意味着走这条路就一定会成为专家，在重复例行的事务性工作中多数人只会成为“在某方面做得久的人”；

二、弥补转型所需要的知识，继续努力寻求机会转型，必要时在头衔和工资方面做一些牺牲；

三、兼而图之，即努力求得一个职位，职责既包含原有自己擅长的领域，又涉及新的方向，或求得职位级别的上升，这个上升的级别的岗位职责中侧重自己原擅长的领域，同时管理未曾涉及的领域，如同L，做财务总监，却并非需要在团队中所有人的工作领域都有经验。

我不愿意在制造单位的成本分析方向发展下去，因为我不确定我是否就此沉沦为“在成本领域做得久的”庸碌之辈，所以我肯定选二或三。便是在多年后的今日，这抉择依然未变。

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片段五：外部求职

那一年的精力几乎都交给了SOX404，所幸我负责的工厂存货管理领域在集团看来未被定性为高风险内控勘察领域，所以没被列入第二轮内审部门的Q&A计划范围内。当我听说财务部其他同事彻夜加班与美国总部内审部门电话Q&A，直至卖早点的小贩上街了才回家时，我感慨自己还是幸运的，看来这大约是做工厂这种成本中心的财务工作最大的优点了。然而饶是如此，我依然没有时间学习准备CPA，考试依然没有通过。我只能阿Q式地自我安慰：考过CPA的人很多没有机会学习SOX404内部控制框架。

其间其实还有一次被猎头推荐去一家世界500强快消业企业应征FP&A职位。雇方经理是位眼神犀利、表情严肃、英文说得飞快、对下属要求很高、提问语气很压人的加拿大华裔中年女性，我自认与其气场不合，且估计自己的英文水平还远没有流利到能应付每天与她进行如此紧迫的交流，所以失败也是意料之中的事。

这次应征FP&A的失败让我重新思考职业发展的方向，随着时间的流逝，或者我已经不能再应征这种普通级别的职位，即使我对业务型财务方向很感兴趣，但也无法忍受从只要求2-5年经验的普通级别做起，或许两年前可以，但现在机会成本太大，如果继续瞄准这个我没有经验也尚欠缺知识的方向，我还需要做多少年才能升经理呢？

送走了SOX404的外部审计师已时至深秋，于是又开始和采购和生产部门纠缠争执新一年的标准成本更新，这是我任成本主管以来每年最辛苦、也是对工厂来年业绩影响最重大的工作，加上新买的房子要装修，所以已无暇寻求新的工作机会了。

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今我来思：

回忆起谋求转向业务型财务职位的数次经历，我感觉或许正因那句话：越不如意越奋斗。可是奋斗到某一天，忽然惊讶地发现那个目标自己已经不那么想要了。特别是当看到在初级FP&A职位上做得不求甚解的某位同事（即第一次内部应聘H没有录用我而录用的外部候选人），最终对其烦不胜烦反而转到工厂财务部的AP会计职位时，我更加认为没有哪个领域的工作一定比其它领域的工作“高级”，很多众人认为“高级”的工作，其实只是众人对其雾里看花而已。

在你对目前工作厌倦烦躁的期间，若上天始终未给你一个脱离它的契机，也许是为了让你在原有领域积累形成出众的价值。我在做成本不到一年多就觉得自己已经熟练掌握了生产企业标准成本的设置和各种成本差异的分析，开始渴望转做其他领域了，但随着三次尝试FP&A职位失败，时间也随之流逝，在其间三次年度标准成本更新工作中，不知不觉间我深入理解了标准成本的意义，不知不觉间沉下心来研读公司所有关于产品成本的集团会计政策，尝试理解其中的宗旨和各种主张的理由，因为唯此我才能在每年的Q4（第四季度）更游刃有余地就不同业务情节与采购部同事舌战，不时纠正他们不合理的要求，劝服他们改变种种操纵采购订单价格的企图，我从简单粗暴地拍桌子训人到有理有据地拍桌子训人，专业知识和见解便如此不知不觉地沉淀下来。而那些整日为BU计算及预估P&L的FP&A们，他们对自己表格中的每一项有多少了解呢？他们只知从工厂要产品标准成本填到自己的表格中，可他们有几个人能有整个BU完整的价值链成本的概念呢？

凡事都有正反面，若我在第一次内部申请FP&A职位没因为被L阻拦未果，我也没机会学习SOX404内部控制框架不是吗？

片段六：外部求职

C公司：欧洲独资企业在华工厂，招聘职位：财务经理

新一年春天来临时，我唏嘘地感慨在A公司已经工作五年了，在成本主管这个位置上也已近三年。这一年L没再主动“创新”地变更过组织结构，只有一次，是去年会计经理的团队内部纷争在公司闹得沸沸扬扬之际，不得不调整了一下组织结构（具体情节参见我写的那篇“财会人才职业发展之我见——企业vs.事务所”的第6节“关于管理团队”），我因此多了一个下属，也多了一些职责，但我的职级没有变化，而且连续两年的涨薪都很低，因为我再也没有如前年那次风波的筹码去要求L和P给我更高的涨幅。对此我已不在乎了，也无意争取什么，甚至庆幸过了两年，我的工资在市场上已不算高了，我不要再为蝇头小利而被over paid。我的目标已经完全转向外部——我要升级，我要通过跳槽升到经理级，我已经为了对目前的工作负责和学习SOX而蹉跎了很多光阴，我不想再蹉跎了。

我开始在各招聘网站上筛选经理级别的职位投递，在对待猎头提供的职位时亦是如此，对于头衔不高而工资高的职位，以及以前曾艳羡的FP&A类的职位，任凭猎头说破了嘴，我都坚定说No了。尽管我知道通过外部求职升级比内部提升难，但我还是想跳空挑战自己一次，我不要转型做纯粹的业务型财务了，我想要更多的职责，管理更大的团队，哪怕我还是必须在工厂这样的成本中心单位。

这个机会突然来了，是猎头推荐的一个没什么名气的欧洲独资企业C公司，电器开关类的制造工厂，招聘财务经理，管理8个人的财务团队。符合我的职业目标，所以即使在郊县，离家很远，且薪酬也不是那么有优势（估计如果是招聘和我一样的主管级别肯定工资比我低不少），但我冲着头衔、职责范围、团队规模还是决定一试。

请好假，我如约来到C公司，接待我的是怀孕的HR经理，她在看到我填好的申请表和个人资料后，居然惊呼：“你是A公司的？这可是好公司啊！你为什么要出来呢？”一副看怪胎的眼神看着我。我也陡然想起了以前有个猎头的话，说什么“进了你们A公司就约等于进了养老院和保险箱”，也是，难怪A公司给我的中低档薪酬还让我前年因为被over paid而没能成功跳槽呢。我笑了笑随便敷衍过去，心说：果然孕妇的职业追求是不同的，我现在想要的可不是养老。

此次的面试官亦是该职位的直属经理，亚太区财务总监，一位和蔼的新加坡籍中年女性。面试也是全部用英文进行，我没怎么准备，所幸还算对答如流，对方没有问多少太技术性或需要深度专业见解的问题，所以用英文回答还不至于卡壳。其间也问到我的职业发展规划，为什么要以主管之职应征财务经理，我回答是地球人都懂的“天花板”。

面试结束后，HR经理挺着肚子告诉我如有消息会通知我，下一次就是工厂的一把手总经理面试了，而且会是终面。

忐忑地等了几天，我庆幸地等到了猎头通知我去终面的电话。我问还有几个竞争者，猎头回答除我之外还有一个，也就是二选一的意思。猎头告诉我总经理是位印度人，我不禁倒吸了口气：印度人说的英语可是不容易听懂的，我想起了来审计SOX404的来自印度的内部审计员，想起了亚太财务共享服务中心的印度会计，想起了几次参加SOX404亚太区电话培训会中印度同事在线上的提问，多少次都属于Hello过后再也没听懂的情况，何况我其实在英语听说上本来也不那么自信。

所以我回家特地准备了一下英语常见面试问题，期望这位印度总经理的口音不那么重。

在约定的时间，我到了C公司前台，竞争者被安排在我前面面试，还没有出来。我等了一会，看见竞争者被总经理送出门，一个很成熟的男性，肯定比我年长。印度总经理请我进他的办公室，开始和我聊起来。还好，他的口音我还能听懂大半，实在没懂就尝试按我理解的意思重复一遍向他确认。感觉整体谈话气氛还是很好的，也没有碰到什么难于回答的问题。半个多小时后我的面试结束，依然是回家等消息，被告知他会再和亚太区财务总监商量一下，很快会有结论。

我等了几天，越等直觉越告诉我希望在变小，打电话给猎头，果然被告知C公司录用了那位男士，理由是那位男士前一份工作就是财务经理，并且管理十几个人的团队，更有管理经验，总经理觉得我很好，也很有潜力，但还是考虑到我没有带过那么多人的团队，怕我力有不逮。

时隔两年，继应征B公司成本主管失败之后，我的第二次有希望实现职业提升的机会再次破灭。

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今我来思：

“一生要失败几回，才知道成功的意义？”这句童安格的《生命过客》中的歌词出现在我的脑海，确实应了我记忆中的景——不断调整求职方向，不断地失败。回忆起那时的自己不禁有些好笑：那个时期确实是我职业生涯中最“官迷”的阶段。

现在我已经彻悟了——企业里职位的“头衔”其实不代表什么，大公司的主管到小公司很可能胜任经理职位。相比于头衔本身，岗位所管辖的职责和汇报对象的职责远比头衔本身更说明问题。所以，从外部实现职位“头衔”的进阶比从内部晋升说难也难，说易也易，每个公司有各自的职级体系，头衔更是个虚的东西，对外宣称的以及名片上印的爱怎么叫怎么叫。但职责的增长和进阶是个“硬”考量，如我在那篇“财会人才职业发展之我见——外资企业vs.内资企业”的文中描述的，在外企，晋升级别基本意味着职责的增加，而在外部求职跳槽时，若“头衔”的进阶背后也意味着职责大幅增加，实现这种进阶的成功者还是很少的，除非整个市场经济繁荣企业都急需人才。

从外部谋求“头衔”进阶的最稳妥的方法是“头衔”提上去了而职责与现在的岗位差不多，例如在现在的公司是“财务经理”，主管全部财务部事务性工作，而出去谋求个“财务总监”的职位，看看其JD，大部分职责还是这些，只是可能有些领域要求做得比较深入，或者所属的公司规模更大、业务和产品更复杂、沟通的职能部门更多而已。

如果以前负责的职能不是全财务的领域，那么想从外部谋求“头衔”和“职责”的双提升很困难，更要靠运气，如同我的这次案例。

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片段七：韬光养晦（总体持续时间：两年半）

再次求职失败后，我决定暂停求职，我要沉下心好好想想怎么弥补和提升自己的能力。SOX404的工作量已经过了，下属也都熟练做自己的工作，我应该不会太忙，我再次想到了证书，我已经不是财会专业了，所以必须要有一个公认信度比较高的财会证书。重新审视了一遍自己的职业兴趣、发展方向和目前从事的成本管理领域，我放弃了所有CPA类的证书，选择了管理会计，在CIMA与CMA的选择中，考虑到还是偏好在合规性更强的美资企业工作，且CMA仅需考四个部分远比CIMA需投入的精力少，所以选择了CMA。

刚报了一个CMA某个部分的培训课程，公司就又出了新的变故。全球5个工厂都开足马力大搞精益生产（lean production）。同时，根据集团要求，工厂财务部会计职能整体转到中国区的财务共享服务中心（FSSC），所以L的下属会计经理的团队基本都要剥离出去，L所管理的工厂财务部人数锐减，规模似乎也随着工厂一起lean了。她没有理由再维持以前deep hierarchy（深层级式）的组织结构，所以她又调整了工厂财务部的汇报关系，我又变成了她的直接下属，和P一起同时向她直接汇报，P今后仅负责工厂FP&A即预算与经营预测方面的工作。而我的职责又有了增加，除了原有的工厂成本核算与分析以及存货管理控制，我还要从英国工厂的财务部接手产品工厂转移定价（FTP）的职责。

由于我们这个事业部的全球制造运营中心和事业部研发中心都和英国工厂在一起办公，所以事业部的全球5个工厂的转移定价一向都是英国工厂财务部成本组的同事负责的，但由于我们中国工厂的运营部门总是苦恼于由于8小时的时差，英国财务部的同事不能及时将成品转移价格输入到中国生产系统里拖延了发货，所以中国工厂生产总监强烈要求由中国工厂财务部执行这项工作。

在彼此疏远两年后，L开始有意无意地跟我套近乎，在一次采购部外籍总监任期满回国的欢送晚宴过后，她甚至主动邀请我坐她的车送我回家。这不仅因为又与我成为直接上下级需要频繁交流，还因为这项从英国工厂接手FTP的任务势必会交给我，亦即她又要指望我了，我在她眼里又有用了。但时隔两年我已没了当初的那锋利棱角，淡然地与之相处，汇报、讨论与工作有关的事宜，只是再不期待从她这里得到什么，也不再和她争取得到什么，期待越高失望越大的道理我懂，何况她的为人，我已了然。“良禽择木而栖”，即使我尚非良禽，她亦非良木，她打算在A公司退休，我却无此打算，故在未来我还不得不留在A公司韬光养晦的日子里，君子之交淡如水罢。

恰逢A公司HR在全球范围内推行“全球岗位级别”（Global Grading）体系，以此取代原来的“宽幅薪酬级别”（Salary Band）体系。两者的区别在于宽幅薪酬级别体系中的级别体现的是工资的高低，而级数很少，这意味着一个级别（band）的工资范围很宽，职责范围也很宽，也许上级与下级同属一个band，但全球岗位级别是基于岗位的（job grade），亦即根据岗位的复杂性、重要性、风险高低、控制跨度（即团队规模和负责的实体区域数量）来定级，同一岗位不论在全球哪个国家级别都是一样的，并且根据职能类别（销售、采购、财务、工程技术）分别制定级差，这样级别的数量就大大增多了。相比宽幅薪酬级别体系的优点是，每个岗位级别的工资范围是根据当地市场薪酬调研水平而制定，这样就不会出现编制在销售机构的会计经理比编制在工厂的会计经理工资高许多的情形，因为他们都是同属财会职能的相同级别。然而，这个体系的一个让我一直很糊涂的特点是，这个级别只是内部岗位级别，和外部公开的“头衔”不同，也就是说你不能根据这个人名片上的“头衔”确定他在公司内部是第几级，一个生产经理的级别可能只相当于一个会计主管。

在此次级别更新中，L就借着这个特点搞了点花样，她将我的级别定的与P相同，确实根据HR发布的每一级的标准（经验、学历、代表性职责、控制跨度等），我和P确实在同一级别，但L并没有宣布我的头衔“升”为与P一样的经理，又或者是不好把P 的头衔降为主管（P的职责相比以前确实有下降）。

按说此番我和L之间没有生出风波，而且她也正需要用我接手FTP工作，我不知道她此举何意，但也无意猜测，反正我也对此厌倦了，我对A公司（或许包括所有跨国公司）HR这套那套的种种体系也厌倦了，反正每次体系的变革都会遗留一些解释不清的有碍“公平”的问题。

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今我来思：

现在回忆起来L不一定生性如此，或许就是人在江湖不知不觉中练出来的。在公司特别是跨国集团性的大公司，政治纷争是不可避免的，尤其到了如L一样的部门负责人级别，即使瘦身后的团队只有五六个人，但也要每天几乎一半以上的时间用于周旋各种人际关系、平衡部门内外各种利益和冲突、管理远程汇报的上级的预期、上面各级头头脑脑因不了解中国当地情况的种种质询诘难…… 特别是如果想稳定地在该公司做个三五年，那么这种“与人斗”的所谓“软”技能是不可或缺的，从无奈彷徨到“其乐无穷”的过程或许亦是匆匆如白驹过隙。

如果衡量一下性格和兴趣后确定自己志不在此，那么不如及早调整职业目标，不必非要企及“财务总监”（即部门最高负责人）的位置。明白自己要在这个公司获得什么、学到什么、展现自己什么价值就足够，做好分内的事，不要尝试去挑战和质疑上级，他（她）的算盘只会比你打得更快，所思所虑只会比你更多更远。

（未完待续）