高层管理团队决策过程中的群体思维研究述评

　　摘要：高层管理团队的决策对于企业的生存发展起着越来越重要的作用，而高层管理团队的团队特质很容易导致在团队决策过程中出现群体思维，并在很大程度上决定企业决策的成败。对于高层管理团队决策过程中群体思维出现的条件、表现的形式进行了探讨，从心理动力学角度深入研究了其出现的原因，并且提出了相应的防范对策，有利于提高高层管理团队的决策质量，并且为高层管理团队决策过程的影响因素研究提供了新的思路。 　　关键词：高层管理团队；决策过程；心理动力学；群体思维 　　中图分类号：F272 文献标志码：A 　　群体活动中最重要的活动之一就是群体决策，Simon认为管理即决策，可见决策在管理中起着至关重要的作用。当前，在全球化竞争日益加剧、企业生命周期不断缩短、环境不确定性增加的背景下，决策作为高层管理团队（top management teams，TMTs）最关键的职能之一，对企业的生死存亡起着至关重要的作用，高层管理团队的决策失误往往会给企业带来全局性和难以估量的损失。群体思维作为影响群体决策的有效理论，对现在越来越多的团队，包括极其普通的、暂时的甚至人数极少的团队决策都有显著影响，它不仅会导致群体决策不能够按照理性的程序进行而产生决策失误，更严重的是它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方面的优势。由于高层管理团队的团队特质不同于其他团队，更容易受到群体思维的影响。如果不能将群体思维在高层管理团队决策中重要的影响因素研究清楚，就很难找到合适的决策方式来避免决策失误带来的损失，也无法发挥群体决策带来的优势，对于企业的生存和长远发展都是致命的打击。目前国内对于群体思维的研究相对较少，并且没有将其与高层管理团队联系起来。因此本文将群体思维引入高层管理团队的决策中，分析高层管理团队的团队特质与群体思维前提条件之间的关系，并从心理动力学角度对其产生的原因进行分析，提出相应的预防对策。对于减少由于群体思维造成的决策失误有十分重要的意义，同时也将为高层管理团队决策失误的研究提供新的思路。 　　1、高层管理团队决策失误与群体思维的相关研究 　　Salas等指出，工作群体包含了团队，并且在学术文献中“团队”和“群体”是2个常可以交换使用的词，并且在描述团队的某种特性或过程时，常使用“群体”，如群体凝聚力、群体动力和群体效能感等。因此用群体思维来研究高层管理团队是适用的。 　　1984年，Hambrick等开启了国内外学术界对TMT的研究，提出“高层梯队理论”（upper echelontheory），重点研究整个高层管理团队，而非仅仅是管理者个人。叶佳佳等提出高层管理团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体。因此高层管理团队决策是群体决策的特殊形式。由于人类心理和行为的复杂性，TMT决策过程是一个综合的动态交互过程，要受到决策环境、决策组织体系、决策模式、制度规范与复杂的群体行为等多方面因素的影响。Hambrick等认为高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能。根据团队运作的模型（team performance model）输入-过程-输出（I-P-O）的结构，决策作为影响团队绩效的重要过程变量，对于企业的绩效起着关键作用，而群体思维作为影响群体决策的重要过程变量，将直接影响决策的成败。 　　目前有关高层管理团队决策的研究受到越来越广泛的关注，但有关决策失误的研究不多。戴伟辉等结合“三因素情境理论”建立了高层管理团队的决策过程影响因素的风险模型。叶佳佳基于多A-gent系统（MAS）高层管理团队的决策过程和决策失误进行了研究。这些研究对于提高高层管理者的决策质量有一定的意义，但都是集中在决策过程本身，没有考虑高层管理团队作为一个整体的团队特质，也没有将决策过程中团队成员的心理因素，特别是群体思维（groupthink）考虑进去。 　　Gunnarsson指出现在许多决策都是由小组、团队制定，因为这样的小群体会产生更多的新观点和新思路，并且制定的决策更容易被接受。但是在群体决策的过程中，由于人思维和心理状态的复杂性，往往导致群体决策的效率更低，即使团队水平很高并且有很出色的领导者也会做出严重失误的决策，Janis总结导致“水门事件”的主要原因是群体思维，美国政界及军事上几次重大的决策失误（美国的猪湾战争、朝鲜战争、珍珠港事件、挑战者号等）也都与群体思维有关系。群体思维是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念，最初是由是由Janis在1972年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察提出了一系列的假设，并将这些假设综合提出的。自从Janis提出群体思维的概念之后，关于群体思维的研究就引起社会各界的广泛关注。从Janis、Londey和Pruitt、Whyte、Fuller和Mday、Brownstein一直到Schafer都做过相关的研究。Baron统计过从1974-2011年，仅仅在在心理资料库中，就有99篇相关的研究。在我国，毕鹏程等人对群体思维的研究做了文献综述。在2002年从群体思维的本质、表现、对决策过程的影响以及如何防范方面做了阐述。2005年从决策失误过程角度阐述了群体思维的影响，并且指出在对群体决策过程失误的研究中，最具代表性的就是群体思维。这些研究对于系统的理解群体思维有很大的帮助，但是没有将其应用到社会中的特定团体。Finkelstein等指出Janis对于群体思维的研究主要集中在政治、军事中，但是对其他任何组织或者团体都有可能发生，特别是公司的高层管理者和专业人员也受到警惕群体思维的劝告。因此高层管理团队的特质更容易产生群体思维。下面就根据高层管理团队的特质进行详细的阐释。 　　2、高层管理团队决策中群体思维出现的条件及表现形式 　　一直以来针对群体思维的概念界定就比较模糊，在后来的研究中，很多学者都对JaMs的概念进行了修正和补充，但基本还是围绕他提出的理论模型。根据Janis在1982年提出的理论，群体思维主要是指群体内外的压力导致思维效率、实施分辨能力以及道德判断能力的退化，倾向于发生在高凝聚力的团体中，此时人们寻求一致的需要超过了合理评估问题和备选方案的要求。其他学者也将其定义为未成熟的一致性思维，即发生在所有备选方案被现实地考察之前的一致性（unanimity）寻求。群体思维会导致群体出现这样的情形：对决策目标调查不充分、信息搜集不完善、备选方案极少讨论、不能衡量偏好方案的成本和风险。根据Janis在1972年提出的理论框架，群体思维出现的前提条件主要有8个：①群体凝聚力；②群体与外界的隔绝；③命令式的领导方式；④缺乏有条理的决策方法程序；⑤群体成员背景和价值观的相似性；⑥外部压力；⑦现有的方案被有影响力的领导所接受而使群体没有信心去寻找更好的方案；⑧由于刚刚经历的失败使得群体处于一种很低的自尊水平。 　　无论是从群体思维的概念还是从群体思维出现的前提条件，高层管理团队都是极易受到群体思维影响的群体。 　　近年来对于高层管理团队凝聚力、领导方式、同质性与异质性的研究越来越多。下面就从几个与高层管理团队密切相关的特质入手，解释群体思维对于高层管理团队决策过程的影响。 　　2.1 高层管理团队的凝聚力与群体思维 　　关于凝聚力的概念不同的学者都给出了不同的概念，最核心的观点是团队成员之间的相互依存以及人际吸引力。在高层管理团中，公司重大决策的制定都需要与团队成员一起合作完成，这就会导致较高的凝聚力。根据Janis的理论模型，凝聚力是导致群体思维的首要原因。并且从群体思维的角度，凝聚力确实在一定程度上降低了决策质量。Zarraro等指出，在考虑群体思维和群体凝聚力的关系时，不仅要考虑凝聚力的强度还要考虑凝聚力的种类。研究结果表明，低水平的社会情感凝聚力和高水平的任务凝聚力相结合会导致最低的群体思维出现概率，而具有高社会情感凝聚力的群体比具有高任务凝聚力的群体更有可能表现出群体思维现象。因为在凝聚力很高的小决策群体中，群体成员为了保持群体内的和谐与一致，无意识地削弱了他们解决问题的基本使命，即在群体中人际维持的需要超过了任务执行的需要，此时群体内部成员为了寻求表面的一致而忽略不同的意见以及对其他方案的思考。因此在高层管理团队中，高人际导向的凝聚力更容易导致群体思维，并且如果每一位队员都对决策高度负责，极有可能同时出现工作导向与人际导向的凝聚力，很难区别哪一种凝聚力占上风，在这种情况下更容易出现群体思维。 　　2.2 高层管理团队中的领导风格与群体思维 　　领导总是包含人与人之间的相互影响和服从，并且最重要的是在决策过程中对团队施加的影响。在高层管理团队中，领导者即企业的CEO，他控制着整个团队的资源和权利，并拥有最高的影响力。因此高层管理团队领导者的领导风格深刻影响整个团队的行为和决策。对领导风格的分类有很多种，比较常见有独裁型与民主型、交易型与变革型、封闭型与开放型、参与型与命令型等。Flowers发现与“封闭的领导风格”相比，“开放的领导风格”引发了更多的观点交流，从而促进了更高的信息利用率，产生了更多的决策方案。在高层管理团队中，如果领导者不鼓励成员参与讨论，在决策刚开始制定阶段就表明自己的观点，不鼓励成员发表不同的观点，那么这种类型的领导风格就会导致其他成员不愿意冒违背领导者意愿的风险而发表不同的观点，因此不鼓励参与的封闭型领导风格比鼓励参与的开放的领导分格更容易导致群体思维。一些研究发现命令型的领导风格与群体思维的出现正相关。王国峰等通过元分析（meta-analysis）发现只要出现命令式的领导.凝聚的群体就会做出低质量的决策。因此，在高层管理团队中，CEO的领导风格对于决策失误及群体思维的出现有密切的联系。 　　2.3 高层管理团队与外界的隔绝 　　高层管理团队处于公司的最高层，一方面地位的特殊性，使得团队成员与公司内部其他员工的接触非常有限，在决策的过程中很少能考虑到来其他员工的意见。另一方面，高层管理团队的决策一般都涉及公司核心机密以及重大战略，在决策过程中很少会请外部专家介入。在这种情况就造成高层管理团队与外界有一定程度的隔绝。团队相对隔绝的环境中会在无形中增加群体的凝聚力，并且更容易导致团队成员产生群体极化（group polarization），即群体表现出从最开始的观点转向更极端的态度倾向。同时根据Homsey和Imani的研究，在隔绝的情形中，成员会将整个团队看成一个整体，而拒绝来自群体外成员的批评。正如2003年美国发射Colum.bia，即使火箭专家执意反对，还是没能改变NASA的决策，并最终导致火箭爆炸。Katz指出存在时间越长的团队，越容易出现与外界信息隔绝的现象。这对高层管理的决策有消极的影响，因为，从长期来看，团队会更加依赖自己，并更少咨询外界的信息。 　　2.4 高层管理团队的同质性（homogeneity）、异质性（heterogeneity）与群体思维 　　在Janis群体思维的理论框架中，同质性这个因素是指群体成员的社会背景和思维方式的相似性。关于高管团队同质性与异质性的讨论主要集中于高层管理团队的年龄、任职期限、所受高等教育的专业、职能路径、其他职业经历、社会背景以及职能背景（functional background）等方面。这与群体思维中的同质性因素有很大的重叠。国外学者认为高层管理团队的异质性与其绩效正相关，主要是因为异质性的高层管理团队具有较高的解决问题的能力。因为高层管理团队成员的异质性意味着他们认知基础存在差异，这使团队能够得到成员从不同的来源收集的信息以及团队成员对问题的见。而团队成员之间的同质性在某种程度上会增加成员寻求一致的压力，增进高层管理团队成员之间的感情，并且人口统计学方面的相似性（demographic similar-ity）会在长时间内增加成员之间的相互合作，并且建立坚实的感情纽带。这种感情纽带会导致群体形成高人际导向的凝聚力，进而增加高层管理团队产生群体思维的可能性。 　　2.5 外部压力 　　外部压力是造成群体思维的一个重要的前提条件。由于高层管理团队掌握着整个公司的核心资源，对企业的生存和发展起着至关重要的作用，是企业的核心管理层。因此，高层管理团队承受着来自公司内外的各种压力，特别是在团队的成长阶段。一方面，公司会对高层管理者寄予很高的期望，希望他们快速提高企业的业绩，高层管理团队对企业的股东高度负责，这对高层管理人员带来了巨大的压力。另一方面，高层管理团队的成长，不论是能力的积累、对公司的适应还是团队内人际关系的经营和维持，都需要一定的时间，这与公司快速提高业绩的期望有一定的差距，因此也会对高层管理团队成员带来一定的心理压力。这时高层管理人员为了分散自身的压力，寻求一致的倾向会迅速强化，在决策过程中极容易出现群体思维。 　　3、高层管理团队群体思维的心理动力学解释 　　群体思维与心理学有密切的关系，自从群体思维的概念一出现就引起了心理学领域的广泛关注。但是大部分都是针对Janis提出的群体思维框架，或者在实例研究的基础上对其提出修改。单纯从心理学角度进行解释的文献不多，但是对于理解决策过程中无所不在的群体思维现象有很好的导向作用。 　　3.1 集体无意识 　　在小群体中，成员往往会出现一种“大脑死亡”（brain dead）或者功能障碍，导致成员不能明确表达或者公开讨论个体在思维以及情绪方面的不同意见。这种情形往往称为群体无意识（group mind.1essness），最初是由Langer等提出，在这种状态下，群体成员倾向于固守僵化的观念，并且会否认和扭曲关于自身和外界客观存在的事实。这是解释群体思维的一个非常重要的角度。 　　从心理学的角度来讲，群体思维在某种程度上是一种无意识（unconscious）和有意识（conscious）共同作用的结果。在无意识中，成员之间的情感联结起来形成较强凝聚力的时候，诸如嫉妒或者愤怒等负面的情绪都会被放大。个体一旦卷入到群体的情绪中，就会失去批判的能力。这也是高人际导向的凝聚力会造成群体思维的主要原因。根据Asch在1951年做的著名的心理学实验，群体中的成员往往会压抑（depression，无意识的过程）和抑制（sup—pression，有意识的过程）不同于其他成员的想法和意见。在Asch的实验中，即使对于不存在任何歧义的非常明显的判断，比如判断两端明显不一样长度的绳子，也会有三分之一的被试者改变自己的观点，以保持与大多数人错误的选择保持一致（选择错误的人是为了完成实验专门雇佣过来的）。由此可见，即使是在一个暂时的非正式的群体中，从众及寻求一致的程度都远远超乎想象。而这与群体思维中即使非常明智并且做出过非凡业绩的人，也会做出严重失误决策的原因有很大的相似之处一寻求一致的压力超过了合理评估问题及现实的需要。下面主要从退行的角度进行分析： 　　退行（regression）——团队成员对于权威的依赖：在心理学中，个体在遇到挫折和应激时，心理活动退回到较早年龄阶段的水平，以原始、幼稚的方法应付当前情景，是一种反成熟的倒退现象。在高层管理团队中，领导者一CEO是团队的核心人物，在某种程度上象征着组织的权威，如果领导者领导风格过于强势，如上文提到的命令型领导风格，就会导致成员对于领导者的过分依恋。根据Michael B E的理论，团队中很多人依然保留着对于童年期的依赖感和不安全感，极容易形成感情上的退行，在领导魅力的影响下，团队成员会表现出对领导者孩子般的依赖，感觉自己好像回到了婴儿时代，在潜意识中认为领导者考虑到了所有的事情，产生一种“领导者是无所不能”的错觉（illusion），通过设想一种被领导者保护的假象来获取一种安全感，此时成员会表现的一无所知以及明显的无助感和无力感。这一方面造成了成员停止思考，失去判断的能力，为了迎合领导者的观点而在无意识中忽视和扭曲客观存在的事实。另一方面，成员认为领导者无所不能，通过与领导者保持一致，使个体与领导者融为一体，认为整个团队也是无所不能的，进而造成团队过分乐观（over-optimism）并做出极度冒险的决策。 　　3.2 社会防御——一种防止负面情绪的防御机制 　　在群体中，成员会形成一种防御机制来避开和抑制来自自身和外界的压力所造成的恐慌、混乱、焦虑及不稳定等负面情绪。社会防御机制会使成员形成一种错觉，即任何事情都是可控的和稳定不变的。这种错觉掩盖了个体由于不能控制外界压力而导致的无助感和无力感。在高层管理团队中，由于成员都是组织的高层管者，因此都面临来自内外环境的巨大压力。特别是在面临重大决策的时候，高层管理团队成员都会面临空前的压力，这时候群体成员会形成很强的凝聚力，这时团队成员极有可能形成对于决策环境的粗略认识，不能对备选方案慎重考虑以及忽略不同意见，潜意识中为了逃避压力及分散责任，盲目寻求一致，最终造成决策失误。这对于承担企业重任的高层管理团队来说，往往承受这比普通团队更大的压力，更容易出现社会防御机制，最终会增加高层管理团队在决策过程中出现群体思维的可能性。 　　3.3 社会身份维持（social identiy maintenance） 　　群体在某种程度上反映了个人的特征，有时候会表现的像一个人的思维一样。因此，群体成员会在把正面的形象赋予自己所在的群体。群体思维产生很多情况下就是为了维护和强化群体的正面形象。特别是对于高层管理团队而言，成员本身的社会地位就很高，对于团队往往有更加强烈的归属感和认同感，此时往往有更加强烈的动机去维护团队的正面形象。形成条件主要有两个：对群体形成的正面形象和外界的威胁。首先，群体成员会把自己看成整体的一员，而不是一个独特的个体，即把群体当作自己社会身份的标志。这时成员会进行自我分类（categorization），促使其为群体寻找正面的积极的形象。这个时候，群体成员就会形成一种动机性偏见（motivational bias），认为自己的群体独特，从而建立起一种强烈的身份认同。在这种情形下，如果遇到外在的威胁，高层管理团队成员会倾向于关注那些能维护群体形象的正面信息，忽略不利于群体形象的信息和潜在的威胁。这样在决策过程中信息的收集和处理就变成了一个形象维护甚至强化的过程，而忽略了团队的最终目的的是制定正确的决策。同时，对于群体强烈的认同，也会导致群体将群体外成员的意见看作是一种对于群体形象的一种质疑，因而产生对于外界意见的强烈抵制和忽略，并且进一步强化了组织与外界的隔绝。这些都是导致群体思维的重要因素。 　　4、防范策略 　　从以上的分析可以看出，群体思维在决策过程的任意一个环节都可能发生，而且群体思维发生的普遍性往往会造成严重的决策失误。特别是对于高层管理团队，决策决定了整个公司的战略和发展，如何有效避免高层管理团队决策中群体思维的不良作用，减少重要决策的决策失误，无论是对企业还是整个社会利益都有十分重要的意义。 　　针对高层管理团队决策的特殊性，本文主要提出以下防范策略。 　　4.1 CEO-Adviser模型 　　首先改进的CEO-Adviser这个框架主要是由Lucy A A等提出的。CEO-Adviser模型的主要思路是：选取公司各个层次的工员，甚至可以公司外部的相关专家组成公司的决策小组。根据Roberto’s“稳定的核心与动态的外围”（stable core and dynam.ic periphery）原则，决策小组内核心的成员保持不变，但是不是核心的成员可以根据每次决策内容的不同而变化。在高层管理团队中，借鉴CEO-Adviser模式，主要是建立一个高层管理团队的决策建议小组，高层管理团队的成员作为每次决策的核心人员，对于其余的建议小组可以由高层管理团队自己挑选，并且根据每次决策内容及具体背景的不同，适当调整小组人员。这样做主要有2个要点：首先，群体思维产生的原理以及前提条件，采取改进的CEO-Adviser的模式对于群体思维的防范有非常重要的作用，因为这样一种形式保持了团队的一种相对动态的形式，在很大程度上降低了群体与外界环境的隔绝，同时也会降低团队成员人际导向的凝聚力。由于建议小组的人员并不属于高层管理团队这个群体，因此可以大胆提出关于决策的不同意见和对偏好方案的批判，这对于刺激高层管理团队的思维、打破盲目寻求一致的格局有重要作用。另一方面，由高层管理团队成员自己挑选建议小组的人员，可以增加成员对于其提出批评意见的接受程度，对于减少高层管理团队中的群体极化及风险转移都有很好的防范作用。 　　4.2 TMT成员特质筛选 　　如果群体中持不同意见的人坚持自己的观点，并且能长时间承受来自其他群体成员由于意见不一致而施加的压力，就极有可能影响群体认知，改变他们的态度增加思维的活跃度，引导形成一种鼓励批判的环境，并能有效预防群体思维，最终提高组织的决策质量和解决问题的能力。因此，一个很重要的方式就是在对高层管理人员进行筛选时，可以优先考虑具有“敢于直谏”的品质并且能承受“不一致”压力的人员。在现代的管理实践中，人才选拔越来越多的用到人才测评工具，特别是对于高层管理团队成员的筛选就有十分重要的作用。从预防群体思维的角度，运用人才测评工具可以注意选取能够发表不同意见，并且对于团体内部不一致的承受力较强的成员，在这种情况下可以有效的预防群体思维在高层管理团队决策过程中群体思维的出现。 　　关于群体凝聚力、领导风格以及与外界隔绝等方面的防范，Janis提出了8种主要的对策，对于防范群体决策过程中的群体思维都有普遍的适用性。在高层管理团队实际的决策过程中，可以专门对成员进行培训，比如在实际应用中，已经有专门针对群体思维模型而开发的管理培训录像教程。这些教程不仅帮助受训者认识组织中的群体思维现象，评价其群体思维倾向，而且还提供各种关于如何防范群体思维的培训。目前针对高层管理团队群体思维的研究比较少，在以后的过程中会有进一步的研究。 　　5、结论与展望 　　关于群体思维的效度问题一直是学者争论的焦点。很多学者认为群体思维如果不能解释一般群体的决策失误问题，就说明缺乏一定的效度。在几乎所有的案例研究中，所涉及决策群体都具有很高的社会及政治地位，而且是非常正式的群体。从这一点可以看出，群体思维对于解释高层管理团队具有很高的效度。但是目前对于高层管理团队决策过程的分析很少涉及到群体思维。一方面是由于目前国内关于群体思维的研究比较少，基本是沿袭国外的理论，特别是从心理学角度对群体思维的分析较少，这就造成国内对于群体思维的滞后性。另外一方面，将群体思维理论应用于实践的特别少，特别是将其与特定群体结合起来的研究很少。对于高层管理团队决策过程与群体思维的实证研究有很重要的现实意义。但是也存在一定的困难。首先，由于高层管理团队地位的特殊性，决策内容涉及到企业的核心机密，团队外部人员很难接触到高层管理团队真实的决策过程，在目前这个阶段主要是采取实验室模拟或者对重大事件发生分析总结的方式，这些都增加了实证研究的难度。因此关于国内群体思维的实证研究以及结合特定群体的研究还需要进行新的不断的探索，关于群体思维背后的心理动力学原理也需要进一步探索和完善。