员工幸福指数毕业论文

员工幸福指数毕业论文

1 绪论

1. 1 研究背景及研究意义

1.1.1 研究背景

1978年以来，随着我国改革开放进程的不断加大，酒店业作为朝阳产业得到了飞速的发展。特别是2008年北京奥运会、2010年上海世博会对旅游的拉动效应，使得旅游市场持续走向繁荣，旅游会展业也随之悄然崛起，就目前来看，酒店业已聚焦商业资本、房地产、跨国饭店集团及民营投资者的眼光。同时，酒店业力争达到国际水准，国际化步伐日益加快，因此，各个酒店之间的竞争亦趋于白热化。基于人本管理思想的深化，酒店业竞争的核心成为人才竞争，优秀的员工队伍成为酒店的主要支柱和核心竞争力。但酒店业爆发式的发展亦是一把双刃剑，伴随经济收益而来的是员工的大幅度流失，且流失率任然持续走高。针对这种现状，所有酒店都急需大量的优秀人才来推动发展，因此，酒店经营成功与否的关键就在于如何招徕并留住优秀员工。

浙江临海坐落着好几家高星级酒店，诸如临海君泰大酒店、临海远洲国际大酒店、临海双鸽和平国际酒店、临海华侨大酒店、台州国贸大酒店等等，其中，临海远洲国际大酒店就起源于此，它是远洲集团旗下的第一家高星级酒店，是一家地道的本土酒店品牌。选择对临海远洲国际大酒店进行员工幸福指数与流失率的相关性研究，目的在于立足本土现状，为我国高星级酒店人力资源管理工作引入新的理论支持及运用方法。对降低我国本土高星级酒店业员工流失率，提高员工幸福指数，确保高星级酒店健康、稳定的发展等都具有重要的参考价值。 1.1.2 研究意义

酒店业是一个劳动密集型兼服务密集型的行业，优秀员工是酒店的灵魂所在。为响应人性化的管理思想，员工幸福指数的研究逐渐被各管理者及学者们所重视。员工幸福指数和流失率研究的意义可以归纳为以下几个方面：

(1)提高员工幸福指数并有效控制流失率是酒店寻求发展的首要目标 酒店业在第三产业中占得比重较大，它的首要目标就在于提高人民的生活水平，这里包括物质层次和精神层面上的，那么酒店的发展对增强员工幸福指数非常重要。对员工幸福指数的研究有利于酒店以科学的手段来保证人力资源，增强酒店的竞争力。

(2)提高员工幸福指数是增强顾客满意度的基础

酒店的产品和服务的价值的推广与实施的是员工的具体工作突显出来的，因

此，每个员工的一言一行都蕴含在服务过程中，直接连接着顾客的满意度。所以说，有了满意的员工才能带来满意的顾客，从而才有酒店良好的效益。在酒店行业，顾客的忠诚度是酒店在激烈的行业竞争中得以屹立不倒的保障，同时能够促进企业的成长和发展。

(3)提高员工的幸福指数并合理控制流失率可使酒店管理事项更具针对性 员工幸福指数的研究有助于酒店及时发现并处理管理工作中已有的和潜在的威胁，了解员工对酒店管理的感受和意见，帮助酒店管理者有效控制员工的流动趋势。酒店为员工提供了良好的内在保障，就可以调动员工的工作积极性并增强他们对酒店的忠诚度，从而可以有效地降低员工流失率，减免由此带来的损失。

1.2 国内外研究现状及分析

1.2.1 国外研究现状及分析

(1)影响员工流失率因素的分析

Dalrymple 在1982年基于员工流出的观点研究了员工的流失现象，得出员工流失的涵义可以表述为员工因为离职的一些因素而离开企业[1]。在此基础上，Ann Denvir & Frank Me Mahon于1992年囊括流入和流出两方面进行分析，认为员工流失不止离职这一现象，还可能是员工被另外一个组织雇佣[2]。Ham and Griffeth在1995年也对员工的流失进行研究分析，因而找出了影响员工流失的几个因素，其中员工个人基本情况如性别、年龄、家庭负担及对工作的看法[3]。1997年，William H ．Pinkovitz & Joseph Moskal & GaryGreen将研究的重心转移到员工流动的过程，得出员工流失实际上是员工替换的一个必经程序[4]。2000年初，Tracey 发表了员工流失的研究报告，报告中指出：员工流失的原因有三点，即薪酬待遇低、得不到尊重信任和工作条件差[5]。这就更加激发了很多学者对员工流失主观因素的重视，他们认为员工流失很大程度上受员工对工作的满意度高低即员工的工作幸福指数高低的影响。

(2)员工幸福指数的研究

1935年Hoppock 所著的《工作满意度》一书面世，在这本书中首次提出员工满意度和幸福感的概念，这也是满意度和幸福感的理念第一次为大众所关注，他的研究认为员工满意和幸福就是员工对工作的一种主观上的感受[6]。20世纪50年代后期，赫兹伯格(F．Herzberg) 在满意度的基础上提出了双因素理论，保健因素认为员工的外在基本需求实现了就没有不满意，实现不了就会不满意；激励因素认为员工的自我实现如果实现了就会满意，实现不了不会满意，也不会不满意①。Alderfer 在1969年修订需求层次理论时提出只有基本的条件都达到了满意，才能得到实际意义上的满意和幸福[8]。1976年Locke 提出了一个新的观点，及工作构面影响工作的

①

转引自白芙蓉. 员工满意度与顾客满意度[J].企业研究，2002（3）

幸福感，工作构面中涉及工作情况、薪酬待遇、发展空间及工作环境[9]。Podsakoff & Mackenzie1990年站在员工的角度指出，良好的工作环境是满意度和幸福指数高的保障。1994年Williams 提出组织承诺，认为它比员工满意度更具有针对性[10]。Fredrickson(2001)于积极效应的角度研究工作满意度的作用[11]。到了2004年，Gavin and Mason 开始认识到以前只注重效率的研究的不足之处，应该考虑员工工作幸福对企业管理的意义[12]。

在国外，对员工满意度与流失率的研究起步较早，因此目前已有许多成熟的理论形成，对企业员工流失的控制起到了指引性的作用。然而，针对于中国企业固有的行业特点，国外的研究理论在实践应用中有很大的局限性。 1.2.2 国内研究现状及分析

(1)我国学者着手对员工流失问题进行研究

早在20世纪初，就有国外学者对员工流失问题进行了研究，我国学者对于员工流失问题的研究则是从20世纪90年代开始的，主要针对影响员工流失的因素进行相关研究。黄远水、李亦梅(1997)对旅游饭店员工流失问题进行了研究，指出员工的高流失率给旅游饭店带来的不利影响[13]。此后很长一段时间内，员工流失问题成为研究的主要题材。苗元江（2003）从积极心理学的角度对员工的个人活力的激发途径进行了探究，认为只有激发员工的自主性与自发性，就能为企业留住一些员工[14]。郑海燕（2005）对酒店员工流失率过高的问题进行了思考，认为员工的流失主要原因在于员工的自主选择和酒店的管理不当[15]。肖波(2008)从员工流失的分类出发，认为酒店员工的流失可以分为3种情况，包括主动流失、被动流失和自然流失②。王寅、张勇（2010）侧重于员工流失主观因素的研究，认为酒店员工流失的主要因素还在于酒店本身，社会因素和员工因素次之[16]。

(2)针对员工过高的流动性，员工满意度的研究逐渐受到重视

陈姗姗(2007)通过工作满意度对于酒店的意义的研究，认为酒店要给员工提供良好的工作环境和工作条件，才能使其更好的完成工作，赢得顾客的满意[17]。常向鹏(2009)研究了员工过度流动给酒店带来的一系列负面影响，指出酒店应树立以人为本的管理思想，调动员工的积极性[18]。

(3)在员工满意度的研究基础上，员工幸福指数的研究开始出现

2005年邢占军在《测量幸福：主观幸福感测量研究》一书中阐述了幸福感的具体概念，他认为幸福感是员工对于自身外部环境的一种感受及对这种感受的主观评价[19]。2007年龚继峰以超越主观幸福感的角度对员工的幸福感做出概念的扩展，得出员工的幸福感也受外在客观因素的影响[20]。孙静、张林、陈全明（2010）从人力资源管理的视角分析了员工工作幸福指数与流失率的相关性，认为员工的幸福指数和员工的流失率二者之间存在高度的正相关的关系她认为要想降低员工的流失率

②

转引自孙婵. 湖南省星级酒店员工流失现状与对策分析[J]，中南大学，2006

或者潜在流动率就必须提高员工的工作幸福指数[21]。

综上所述，对员工流失率与幸福感的研究趋向成熟化，并取得了很大的成果，但以上的研究所囊括的范围很广，未能更具体的体现员工流失与员工幸福指数对酒店行业的影响。

1.3 本文的研究内容与研究方法

1.3.1 研究内容

本论文主要分为四部分：

第一部分 绪论，包括研究的背景及意义，国内外研究现状及分析，研究方法及研究内容；

第二部分 基本概念的界定，即员工幸福指数的内涵，员工流失率的内涵； 第三部分 员工幸福指数与流失率的关系分析，包括人力资源现状分析，人力资源流失对酒店影响，人员流失原因分析及员工幸福指数与流失率的相关性分析；

第四部分 酒店有效提高员工幸福指数并控制适当员工流失率的策略； 文章具体框架如下（见图1.1）：

图 1.1 论文结构图

本文主要针对高星级酒店员工流失问题，以临海远洲国际大酒店为例，研究员工工作幸福指数与流失率的相关性。文中通过对员工幸福指数、流失率及二者现状的阐述，并且运用量化分析方法进行详细说明，最后提出相应的对策措施，以解决该酒店的人力资源问题。 1.3.2研究方法

(1)描述性分析法

通过调查、收集资料、数据以及理论观点，经过整理、归纳和统计分析，揭示规律性，得出有意义的观点。主要方式：向酒店人力资源部收集员工离职信息和问卷调查等。

(2)文献归纳法

是对已经发表的文献资料的内容进行整合分析，从而提炼出概括的观点。首先，在本文国内外现状研究模块中，将国内外学者对员工幸福指数与流失率的研究结果进行分析整理，并且适当的加以应用使文章更具理论性；其次，阐释幸福指数与流失率的概念时也是在已有研究定义的基础上加以论述；另外，在研究幸福指数与流失率的相关性时，通过对关联学术期刊的研究分析，参考已有的分析思路和研究方法，得出关于幸福指数与流失率的相关性结果。

(3)量化分析法

对收集的数据进行量化分析，运用线性相关系数分析，具体陈述员工幸福指数与流失率之间的相关性。本文的量化分析方法主要运用层次分析法对幸福指数指标求权重及指标得分，用EXCEL 、SPSS13.0软件对问卷调查结果进行统计汇总，同时对问卷中所涉及的各个变量进行分析，用SPSS13.0软件计算幸福指数与流失率的协方差，通过对结果与临界值的比较，从而了解二者之间的相关度的高低。

2 基本概念的界定

2.1 员工幸福指数的概念界定

2.1.1 幸福的涵义

幸福一直是一个复杂化而又模糊化的概念。《辞海》中对“幸福”的解释是：人们在为理想奋斗过程中以及实现了预定目标和理想时感到满足的状况和体验。图2.1中将西方文化中、古代中国和现代中国对幸福定义的演变一一罗列出来，可以看出在西方文化和中国文化中从不同的角度对幸福有不同的看法。当代中国对幸福的定义最新的是张荣寰先生[22]，他将幸福定义为一种自我感受的满足和对生活的满意度。

图 2.1幸福理论的提出

2.1.2 员工幸福感的定义

目前关于员工幸福感的概念界定最常用的是现代心理学对员工幸福感的研究成果，主要分为主观幸福感(Subjective Well．Being ，SWB) 、心理幸福感(Psychology Well ．Being ，PWB) 和社会幸福感三种不同的研究范围与取向。主要框架如图2.2所示：

图 2.2 员工幸福感解析

2.1.3 员工幸福指数的界定

如图2.3中将员工的幸福指数比作一颗枝繁叶茂的大树，在这棵树上就孕育着员工幸福指数所包含的安全需要、希望荣誉需要、精神快乐需要、生活环境要求以及自我价值实现的需要，只有这些需要得到满足，幸福之树才可以四季常青，酒店才能保持对员工的持久吸引力。

图 2.3 员工幸福指数

2. 2 员工流失率的内涵

2.2.1 流失率

纵观各项对流失概念的界定，雇员和雇主之间结束雇佣关系及员工离开原公司的行为都称为流失，而对流失的度量指标就是流失率。 2.2.2 员工流失率的定义

对员工流失的度量标准就是员工流失率，而员工流失率最常见的计算方法有以下三种，见式(2.1)、式(2.2)和式(2.3)：

员工流失率=期间内流失人数∕（起初人数+期末人数）*100%③ (2.1) 员工流失率=期间内流失人数∕预算员工人数*100% ④ (2.2) 员工流失率=期间内流失人数∕期初人数*100% ⑤ (2.3)

2.3 员工幸福指数与流失率的关系

对员工幸福指数与流失率之间关系的描述，在参考普莱斯（Price ）模型的基础上进行如下表述（见图2.4），图中影响员工满意度及幸福感的五个因素的满意度提高，员工就会感到满意，而满意度与流失率之间呈现负相关，满意度提高了，则流失减少，流失率下降。但是，一旦员工有了更好的选择机会，就会导致流失，选择机会与流失之间存在正相关关系，选择机会增加，流失率随之增加。

图 2.4 幸福指数与流失率关系

3 临海远洲国际大酒店员工幸福指数与流失率的现状分析

3.1 临海远洲国际大酒店概况

3.1.1 临海远洲国际大酒店基本情况介绍

远洲国际大酒店位于浙江省台州临海，具体位置见图3.1。浙江远洲集团国际大酒店是目前台州地区规模最大、档次最高、功能最全的酒店之一。酒店于1998

③④

转引自王玉梅. 心理契约对星级饭店知识型员工离职意图的实证研究[D].西南交通大学,2008 转引自王玉梅. 心理契约对星级饭店知识型员工离职意图的实证研究[D].西南交通大学,2008 ⑤

转引自王玉梅. 心理契约对星级饭店知识型员工离职意图的实证研究[D].西南交通大学,2008

年正式运营。酒店占地33亩，总建筑面积2.4万平方米，拥有235间风格迥异的各档客房和功能齐全的配套设施，是一家集住宿、餐饮、会议、娱乐、休闲、度假于一体的多功能商务型酒店。临海远洲国际大酒店主体建筑及装修具有鲜明的现代风格，是临海市最高建筑之一。临海远洲国际大酒店拥有训练有素的专业服务，将让您享受到既有国际标准又有东方情感的全新感受。酒店于2002年加入国际金钥匙组织，是台州市第一家获得国际“金钥匙”称号的星级酒店。时下，酒店更是创新性地推动了金钥匙服务链体系建设，并增加了“一站式服务”体系，按国际专业酒店规范进行操作与管理，让宾客享受到既有国际标准又有东方情感的尊贵服务。为满足不同层次客人的需求，酒店另配有一部分鸿宾楼经济房。

图 3.1 临海远洲国际大酒店地理位置

3.1.2 功能设施

停车场、会议厅、商务中心、外币兑换服务、商场、医务室、票务服务、洗衣服务、国际长途电话，集住宿、餐饮、会议、娱乐、度假于一体的多功能商务酒店。 3.1.3 组织机构设置

临海远洲国际大酒店职能机构为直线职能制，具体的组织机构图如下（图3.2所示）：

图 3.2 临海远洲国际大酒店组织机构

3.1.4 经营情况介绍

酒店开业至今，已创造良好的社会效益和经济效益。酒店的经营收入在最近五年大体呈上升趋势，发展前景广阔。下面以图示方式说明临海远洲国际大酒店近五年经营情况（见图3.3和图3.4）及2010年的具体经营情况（见图3.5和图3.6）。图3.3和图3.4中可以看出，2006——2010年临海远洲国际大酒店的每年年均接待客人数、年均住房率、营业额及净利润均呈现递增趋势，在2008年增长比较明显，主要原因就是2008年北京奥运会对旅游行业的拉动效用；图3.5和图3.6中主要展示2010年每个月该酒店的各经济指标，图3.5中接待客人数与住房率在2月、5月、10月都比较高，因为几大节假日是旅游的黄金时段，其中2月份接待人数上升而住房率下降，原因在于春节期间酒店的餐饮收入占据较大比重，在图3.6中酒店的营业收入与净利润也在节日期间增长较突出，8月份的营业额也有所上升，源于酒店所推出的中秋礼品销售业务。

图 3.3 临海远洲国际大酒店近2006—2010年每年年均接待客人数与年均住房率一览表

图 3.4 临海远洲国际大酒店2006—2010年营业额与净利润一览表

图 3.5 2010年临海远洲国际大酒店住房率与接待客人数分析

图 3.6 2010年临海远洲国际大酒店营业额与净利润分析

3.2 员工幸福指数现状分析

3.2.1 构建酒店幸福指数指标体系的原则

构建幸福指数指标体系的核心要求就是各指标的的设立必须符合科学性的要求，所以，在设计幸福指数指标与指标体系时我们应该遵循指标和指标体系设计的原则，主要总结如下：

3.2.2 酒店员工幸福指数指标体系 (1)幸福指数指标体系的构建

幸福指数是衡量幸福感受具体程度的主观指标数。指标体系中对影响幸福指数的各个指标进行具体的罗列。由于问卷填写者对员工幸福指数的理解偏差，故用满意度代表幸福指数，所以幸福指数指标体系中个指标的大小用满意度的高低来表示。下表1展示酒店员工幸福指数指标体系的建构。

表1 员工幸福指数指标体系

一级指标A 后勤保障满意度

指标名 X 1 X 2

二级指标B 食宿条件满意度 安全保障满意度 工作量安排满意程度 工作地点满意度 人际关系满意度

自我实现满意度

X 3 X 4

自我成就满意度 得到的认同度 培训渠道满意度 晋升渠道满意度 参与工作业绩评比满意度

X 5

薪资水平满意度 福利津贴满意度 节假日安排满意度

指标名

x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 9 x 10 x 11 x 12 x 13

工作安排满意度

发展空间满意度

薪酬待遇满意度

(2)层次分析法求权重

层次分析法（AHP ）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂(T.L.Saaty)于上世纪70年代初，为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法⑥。

⑥

转引自吴卫青. 高校教师幸福指数的测评与分析——以江西省高校教师为例[J],江西财经大学，2009

第一步 构造各指标层成对比较矩阵

第二步 对判断矩阵各列归一化

由式 w i =∑X

ij (i,j=1,2, „„，n) 计算重要性向量

w 1=X11+X12+X13+X14+X15=1+0.5+4+3+3=4.25 同理得重要性向量 w=(w1，w 2，w 3，w 4，w 5)

w=(4.25，5.33，5.33，7.00，13.00)

由式 W=wi ／∑wi (i=1,2, „„,n) 对重要性向量进行归一化处理得权向量

W=(0.122，0.153，0.153，0.201，0.372) 第三步 求解最大特征值N

由式 AW=NW 得 AW 1=X11*W1+X12*W2+X13*W3+X14*W4+X15*W5 同理得

AW=(0.705, 0.966, 0.817, 1.134, 2.176)

由式 N=∑(AWi ／W i ) ／n (i=1,2,„„,n) （3.1） （3.2） （3.3） (3.4)

求解的最大特征值

N=（AW 1/W1+AW2/W2+AW3/W3+AW4/W4+AW5/W5）/5=5.394 第四步 一致性检验

由式 CI=(N-n) ／(n-1) (3.5) 得一致性指标 CI=(5.394-5)/4=0.099 随机一致性指标 RI=1.12 (查表)

由式 CR=CI／RI (3.6) 得一致性比率 CR=0.099/1.12=0.088

故认为矩阵A 的不一致程度在容许范围之内，有满意的一致性，通过一致性检验, 可用其归一化特征向量作为权向量。

同理，对成对比较矩阵B 1，B 2，B 3，B 4，B 5求层次总排序的权向量并进行一致性检验，结果如表2所示：

表2 成对比较矩阵B 1，B 2，B 3，B 4，B 5层次总排序的权向量及一致性检验结果 K W K1 W K2 W K3 N K CI K CR K

1 0.667 0.333 — — — —

2 0.370 0.137 0.493 3.064 0.032 0.055

3 0.333 0.667 — — — —

4 0.338 0.570 0.092 3.107 0.054 0.092

5 0.535 0.344 0.121 3.022 0.011 0.019

由表2可知，成对比较矩阵B 2、B 4、B 5均通过一致性检验，又B 1、B 3是正互反阵，所以成对比较矩阵A 、B 1、B 2、B 3、B 4、B 5的归一化权向量可作为特征向量，各指标的权重如表4所示：

表3 幸福指数各指标权重一览表

总目标层

一级指标 后勤保障满意度

权重W X 0.122

二级指标 食宿条件满意度 安全保障满意度 工作安排满意度

工作安排满意度

0.153

工作地点满意度 人际关系满意度

员工幸福指数指标体系

自我实现满意度

0.153

自我成就满意度 得到的认同满意度 培训渠道满意度

发展空间满意度

0.201

晋升渠道满意度 参与业绩评比满意度 薪资水平满意度

薪酬待遇满意度

0.372

福利待遇满意度 节假日休息安排满意度

权重W xi ′ 0.081 0.041 0.057 0.021 0.075 0.051 0.102 0.068 0.115 0.018 0.199 0.128 0.045

从表3可以看出，在一级指标层面，员工幸福指数指标体系各指标的权重分别为：后勤保障满意度0.122，工作安排满意度和自我实现满意度均为0.153，发展空间满意度0.201，薪酬待遇满意度0.372。其中，薪酬待遇满意度权重最高，说明在指标体系中，员工对薪资水平更加注重；发展空间满意度的权重次之，强调了员工在看重薪资的基础上对酒店提供的发展空间也很关注；工作安排和自我实现的相当，都是关系到员工满意度的重要方面，但所占权重也较低，说明酒店在对员工的工作分配方面存在缺陷；后勤保障满意度的权重最小，说明酒店员工对酒店所提供的后勤服务的关注度较低，但作为酒店管理者，要想吸纳更加优秀的员工队伍，保障酒店高质量的服务，就不能忽视员工的后勤保障的需要。

(3)幸福指数指标体系具体指标的量化及结果分析

文中的幸福指数指标体系中的各指标的衡量标准易于理解，员工可以轻松准确的判断选择，(具体可以参见附表中的调查问卷) ，在本体系的量化的方法主要是采用5级评价标准，在评价特征中赋值按5个等级赋值，具体为：[0，1）为“非常低”、 [1，2) 为“比较低”、 [2，3) 为“一般”、 [3，4) 为“比较高”、 [4，5]为“非常高”。通过调查问卷中各项指标的得分及运用层次分析法得到的各指标的权重值，计算各指标的评价值，如表4所示：

表 4 本文采用的等级评分标准及最终结果

总目标层

一级指标 后勤保障满意度

员 工 幸 福 指 数 指 标 体 系

∑W xi ′P xi 0.541

二级指标 食宿条件满意度 安全保障满意度 工作量安排满度

工作安排满意度

0.437

工作环境满意度 人际关系满意度

自我实现满意度

0.371

自我成就满意度 得到的认同度 培训渠道满意度

发展空间满意度

0.421

晋升渠道满意度 参与业绩评比满意度 薪资水平满意度

薪酬待遇满意度

0.460

福利津贴满意度 节假日安排满意度

平均得分P xi 4.68 3.95 1.28 3.22 3.94 2.85 2.22 1.59 2.33 2.49 1.25 1.29 1.02

W xi ′P xi

0.379 0.162 0.073 0.068 0.296 0.145 0.226 0.108 0.268 0.045 0.249 0.165 0.046

由表4可以算出，员工幸福指数的指标值为2.23，属于[2，3），为“一般”等级，说明临海远洲国际大酒店员工幸福指数并不理想，酒店管理者需要加大力度在提高员工幸福指数的工作上。表5还说明：酒店员工对后勤保障满意度的得分最高，为0.541，其他指标的得分差距也不大，依次为薪酬待遇满意度得分0.460，工作安排满意度得分0.437，发展空间满意度得分0.421，最后，自我实现满意度得分最低，为0.371。所以，说明目前酒店最吸引员工的是后勤保障，主要是酒店为员工提供了免费工作餐及住宿条件；其余指标得分不高，说明酒店在工作任务量的分配、员工发展规划的实施及薪酬水平方面还存在一定缺陷，对员工的工作幸福指数会产生影响。员工的工作幸福除了依赖酒店所提供的后勤保障以外，很多员工工作幸福指数的提高还应该通过改善企业的工作安排制度、为员工提供的畅通的发展空间与上升渠道及给予员工合理的报酬，这样才能为酒店招徕更多的优秀人才并保有稳定高效的员工队伍。

3.3 员工流失率现状分析

随着旅游业的高速发展及酒店业的突出效益，不可避免的，远洲国际大酒店的员工流失状况日益严峻，员工流失率呈逐年上升趋势，根据酒店人事专员提供，2009年酒店员工流失率为41%，2010年流失率高达50%。即使在人员流失率偏高的情况下，根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内星级酒店的调查显示，我国酒店员工平均流失率为23.95%。很显然，远洲国际大酒店的员工流失率远远高于

正常范围，尤其是一线员工的流失率严重偏离正常流动范围。过量的员工流失是酒店遭遇人员短缺，难以找到足够员工的困境。目前，根据酒店人员配置要求，该酒店有25个基层服务员的缺口，对酒店人力资源部提供的238份员工辞呈进行分析，总结所有正常员工辞职理由基本归为8类。归类后情况如表5所述：

表 5 临海远洲国际大酒店员工离职情况分析 离职原因 有其他升迁机会 去管理环境更好的酒店

不能胜任 工作单调 对薪酬福利待遇不满 无法满足自我实现需要 得不到社会认同

其他

离职人数 39 54 27 17 59 27 11 4

占员工流失比率

16% 23% 11% 7% 25% 11% 5% 2%

前面的调查结果显示：该酒店基层员工流失比较严重，这就说明该酒店对基层员工的吸引力严重不够，需要酒店管理层很好的思考，如何才能吸引并且留住基层员工。

根据表中的数据进行分析：对酒店薪酬待遇不满意而离去的员工比率为25%，高居榜首，这说明酒店在用人制度方面存在很大问题，不能给予员工满意的报酬，无法吸引并留住员工。因其他酒店有更好的发展机遇或有其他升迁机会而离开该酒店的员工也较多，说明酒店员工受到了外部环境的刺激，同时晋升机会不够，酒店对员工的激励不够。由于无法满足自我实现需要而离开酒店的员工占11%，这个理由离职的员工很有可能是因为酒店的工作压力大或者工作结果不公平。因为不能胜任而离开酒店的占11%，因工作单调而离职的比率占7%，得不到社会认同而离职的比率占5%，这些可能是酒店用人制度的问题，也可能是员工个人性格的问题，都可以归纳为酒店文化问题。

3.4 人力资源流失对酒店的影响

在标准范围内的员工流动是非常必需的，因为有利于资源的有效配置。但是，目前酒店人力资源的大量流失已经危及酒店的经营，主要体现在以下几方面： 3.4.1 成本方面

酒店在人才管理链上投入也是酒店的一项投资，从员工的招聘、入职到培训，整个过程中酒店倾注了大量的人力、财力和物理成本，一旦员工流失，酒店的这些投资将颗粒无收。下图3.8对更替成本进行具体解释：

图 3.8 员工流失成本分析

3.4.2 服务质量方面

由于酒店的服务质量的高低是由员工的工作质量的决定的，所以说，当员工心中有了离开的打算，在想离开而又未离开的时间里，对工作的积极性大幅度的降低，从而就影响到工作的质量。

3.5 人员流失的原因分析

员工流失很多情况下都是一种自愿流出，但也有酒店方面做出的辞退和裁员，下图3.9

图 3.9 员工流失的种类

3.5.1 员工自身

(1)传统思想的影响

鉴于中国传统思想的影响，酒店的服务工作很多时候都被认为是一种“侍候人”的工作，因此，许多从业员工都会潜意识的感受到这种来自社会舆论的压力，一旦有跳槽的机会，就会想法设法的涌入其他技术向行业。

(2)对职业的认识不够

很多员工由于缺乏职业道德，职业规划不明，对酒店行业缺乏应有的职业技能的了解，因此，进入酒店后不适应酒店的工作，工作过程中情绪低落，感受不到工作的幸福感，导致幸福感指数低下，最终离开。 3.5.2 酒店方面

(1)人力资源部门

首先，酒店在进行人才招聘时忽视酒店实际的人才需求状况，把应聘者的外表及简历信息摆在首位，忽视员工的内在素质和综合水平。其次是在薪酬与晋升方面。薪酬结构单一，缺乏差异性；薪酬的设计与管理带有很大的随意性，缺乏公平竞争的机制，员工的晋升通道狭窄。第三是培训与绩效考核方面。酒店培训体系不够完善，功能不够全面；绩效考核缺乏一套完整的指标体系，考核主观性较强，指标区别性不大，容易打击员工的积极性甚至使其离职。

(2)用人部门

一些酒店的主管和员工沟通的方式较为传统，员工没机会为洒店决策提供参考意见，使员工感受不到工作上的尊重和荣誉。由于缺乏双向的沟通，使一些员工在工作岗位感受不到幸福而辞职。其次，客人的评价是酒店员工表现的直接体现，但是主管往往不能把客人的评价及时反馈给员工，致使他们对自己的服务没有得到正确客观的认识，严重影响员工绩效的改进。再次，主管对员工做得好的地方熟视无睹，使员工得不到信任，更何谈幸福感。其实员工、酒店和顾客之间的关系密不可分，就似一个相扣的环（如图3.10所示），只有合理恰当的处理三者之间的关系，才能为酒店留住优秀员工并带来良好的经济效益。

顾客 员工

酒店

图 3.10 酒店、员工和顾客关系