创新是竞争力

创新是竞争力、利润增长以及持续的价值创造的驱动因素，尽管它可以简单地列入产品研发或者技术的范畴，但却是整个公司面临的一个基本挑战。

抓住空白市场

杰弗里•摩尔在《跨越鸿沟》一书中，对创新性产品和服务失败的原因作了详尽的叙述，认为它们的失败不仅仅是技术市场因素，还有很多其他原因。很多伟大的创新掉了进去，从此再也没有出来。这是早期先行者与大众市场之间的“缝隙”。

客户可能需要花费数月去了解新产品，信任新产品，并购买该产品。如果公司无法从最初的“缝隙市场”转移到主流市场，那么它很可能无法占据关键的大众市场，并无法收回在产品研发以及市场进入过程中的投资。

苹果早期的麦金托什电脑取得的成功，甚至最近的例子iMac，都是让人惊奇的创新产品，但它们从未成为市场上的主流。相比之下，iPod以及它的衍生品却成功地跨越了鸿沟，走向大众市场，成为必备的时尚装备。从这里可以看出，产品与市场是相互依存的。 营销不仅要在战略层面上创新市场，还要在战术角度创造恰当的背景、正确的态度和基础以及正确的欲望，从而保证实现竞争和商业上的成功。

黑莓手机是一个典型的例子，它是让你在移动中随时与你的电子邮箱保持联系必不可少的工具，被人称为“最好用的果子”，因为它就像脐带一样把使用者与这个精巧的黑色机器连接起来。它已成为

商务人士工作时间和工作之余的必备品。

黑莓手机的生产者是总部在加拿大安大略地区的一家名为RIM的小公司。该公司在最初时相当害羞，甚至有些反传统。它们在1999年1月正式推出该手机之前，花费了10年时间试验这小玩意儿。 黑莓手机生产者不得不拥有极大的耐心。支持这种手机的技术在几年前就出现了，但是根据它的判断，人们还不习惯使用移动电子邮件。但是，手机工作方式的大规模市场普及，以及短信服务兴起所引起的联通需求，都表示现在人们已经有把手机与电子邮件相连接的需求。

黑莓手机把注意力放在受过良好教育的客户上，并为他们介绍这种产品。一个不错的推广方法是把目标针对主要的会议，并把黑莓手机分发给白天开会的管理层成员。结果他们把大部分会议时间都花在了查收自己的邮箱而非听会议发言者的讲话上。

尽管可能对讲话者有所不恭，但是与会者却沉迷于此。一旦你试用了黑莓手机，就再也没有回头路了，实际上很多高层人士在指示公司经理们做生意之前，都会花费一整天的时间试用黑莓手机。 黑莓手机上市后的几个月内，很多大公司——从瑞士信贷第一波士顿到英特尔公司，都已经放弃了标准的PalmPilots掌上电脑，而为所有的员工配备了黑莓手机。即使在2000年科技股泡沫破裂的那一年，RIM跟其他公司的股票一样，股价暴跌了90%，但它的收入却难以置信地持续增长。

RIM的创立者迈克•拉扎迪斯说，公司的任务是“把数据包装

到你的屁股兜里面”，这虽然不是最有才华的描述，但却成功地抓住了这个“空白”市场，并将其转变为竞争对手很难进入的“市场热点”。

创造性的破坏

每一家吸尘器生产商都自然而然地认为，产品设计中应当有一个装废物的袋子。直到詹姆斯•戴森的出现，才改变了这种状况；每一家航空公司都认为在跨越大西洋的飞机上装一张床是不现实的，但是英国航空公司遇到一位游艇设计者后，就改变了这种想法；每一个分析师都认为在互联网上提供免费信息是不可能赚钱的，但是谷歌却创造了一种根本不同的商业模式。

这种破坏可能是一种挑战，甚至是对传统市场的颠覆。

克莱•克里斯藤森是哈佛大学教授，他在《创新的困境》一书中描述了当今市场中“破坏性的创新”，认为市场领袖以前通常能得到人们的尊重，也是有利润的，如今正在迅速地被低成本的市场进入者提供的稍差产品所压制。新进入市场的对手通常更加关注客户的优先性，并且注重能以更低的价格为他们提供服务，而不是寻求去做超出职责之外更多的事情。

想象一下你的DVD、手机、照相机以及电脑——它们的功能太多，有些你永远不会用到。如果把所有不用的功能都去掉，降低成本，并以更低的价格提供给消费者，那会怎样？

虽然技术创新能让公司变得更好，但如果一意孤行，把关注的

重点放在产品性能上，那么公司就有可能陷入追求更复杂的解决方案的泥沼，比如更大、更强、更快，并且也很容易忘记应该把重点放在真正事关客户的事情上面。

正如克里斯藤森所讲的那样，“破坏”发生在当技术进步远超过客户需求的情况下。这种超前性为新进入市场的人创造了机会，他们会以更便宜、更简单，并且“足够好”的质量来吸引一定数量的客户。

一旦新入市场者曲线进入低端的缝隙市场，他们就可以迅速说服更多的客户。这样，破坏就可能与产品相关了，正如戴尔公司对个人电脑市场造成的破坏，还有易趣创造了一个全新的市场那样， 这种现象随处可见。

从商业角度看，它不是真正的技术层次，而是商业模式的变化。规模小、灵活性高的公司可以凭借那些大公司不感兴趣的商业模式而取得成功。一个现存的较大的公司为了让新产品更有吸引力，可能需要实现40%的市场覆盖率，但一家小公司可能只需20%的市场空间就能够盈利。

商务模式创新

商务模式忽然变成了商务语言不可缺少的一部分，变成了在餐桌上随便提起的话题。但是，很少有人知道商务模式的含义究竟是什么，对它的解释也各有千秋。

这些年来，商务模式越来越深奥，它反映了市场及竞争改变的本性，以及行业及价值链以内价值的迁徙。比如，“诱敌上钩”模式已经使用了一个多世纪，在这段时间里，低成本(诱饵)的要求需要定期、价格高昂的填补，或相关的产品及服务(钩)。最经典的就是剃刀及刀片，人们买来剃刀之后，就不得不使用与它相匹配的刀片。同样，打印机制造商也使人们不得不使用他们那个品牌的墨盒。

其实，在20世纪50年代，从麦当劳开始兴起了快餐模式；从丰田开始兴起了大批量生产。从沃尔玛等开始，超市在20世纪60年代出现；而美国联邦快递及玩具反斗城在20世纪70年代通过新模式改变了种类。20世纪80年代，百视达电视节目给大家带来了更大的方便；还有客户营销的B2B品牌。上世纪90年代，低成本飞机票如西南航空；著名咖啡品牌星巴克，以及网上交易平台亚马逊、易趣等开始流行。

商务模式对于公司如何创造价值的蓝图来说是非常重要的。它主要包括一些价值交换的形式，它要求商品及金钱在公司、客户、供应商、伙伴之间流动。传统模式主要通过供应商品来换取现金。然而，它还可以有很多其他形式，比如，信息收费而“产品”免费，为客户付款使其接受货物以换取其他方面的收费等。

雷格斯是一家龙头商务中心企业，它通过一个创新模式抓住了迅速增长的市场，从传统的服务型办公用品供应商脱颖而出。一边使用一边消费的模式，使商务精英们可以在世界上任何时间、任何地点卷起袖子，坐下来，开始工作，这对于经常旅行的工程工作者来说非

常重要。因此，雷格斯抢占了那些尚未开发的短期租赁市场，以极快的速度发展并获得了可观的利润。

ARM公司不像其他半导体市场那样受科技波动的影响。它的商务模式使它区别于像英特尔及摩托罗拉这样的高科技公司。ARM并不生产芯片，相反，它创新、设计并为“芯片”发动机颁发许可证。2001年，公司的收入增长了58%，公司首席执行官罗宾•萨克斯比说，世界上75%的手机芯片都由ARM设计。即使在经济萧条时期，制造商都想制造出能够帮助公司脱颖而出、价格更低、更强劲的芯片，这可以补偿3G的成本。

然而，很少有商务模式会长时间持续下去，即使最稳定的行业也无法免于受改变了的商务模式的影响。客户与供应商对其他新模式越来越了解，他们的期望早已经跨越了边界。

21世纪是不连续性发展的时代，跳跃性的变化要求企业必须用“创造性的破坏”颠覆已有的思维定势，才能以不断的创新思维谋求企业的生存和发展。

大部分创新失败的原因也非常明了：模式化、缺乏想象、枯燥乏味，事实上并没有满足任何真正的需求。大部分所谓的创新，实质上并非是真正意义上的创新，那种对现存产品和服务过于平凡的延伸方式并没有得到挑剔的、时间宝贵的客户们的认可。

文章认为问题出在大多数企业把创新的大部分努力投在了第一种类型的创新上，这种创新的特点就是低风险、只是以单纯扩大现存的商业范围为目标。

有一些公司超越了水平创新的第一种类型，他们开发了新的产品和服务，以在现存的市场中创造新产品为目标，这被称为第二种类型的创新。这种类似于一鸣惊人式的创新无疑是比较困难的，但对于有足够的智慧、勇于尝试并且坚持不懈的企业来讲，也会有所回报。 第三种创新类型，通过全新商业模式和高科技的运用，以推翻现存市场为目标。这是一个全新的领域，在那里传统行业被重塑，新兴科学和科技被采用，来重新应对似乎并不存在的需求。因为很少有企业拥有如此这般的想象力和勇气来采取这样大胆的举措，因此差不多是这样一种状况，别人如果只说你“荒谬”都基本上算是表扬你了。而这也正是财源滚滚而来的原因所在。

文章最后还向有意创新的企业提出了两点建议：1、企业在维持低风险的渐进式创新方向的同时，必须思考如何进行激烈性的第三种创新；2、企业需要更多地集中在流程创新上，重新思考市场和企业运作的现状，以及将来怎么做才能向顾客提供更多的价值。换句话说，企业需要更少地考虑新产品，更多地考虑如何通过新的业务或者新的业务模式来供应产品。