家族企业论文

摘 要

改革开放以来，中国家族企业得到了迅猛的发展和不断壮大。在稳定经济增长、促进国际贸易、带动技术进步、减少失业等方面起着不可替代的积极作用，成为我国经济发展的增长点。但是，与国外家族企业发展百年仍生机勃勃相比，中国家族企业平均寿命不到5年，所以解决我国家族企业可持续发展的问题、突破自身发展的局限，打造百年企业，成为亟待解决的迫切问题。

本文通过参阅国内外关于家族企业管理的理论研究文献，以产权理论、委托代

理理论为指导，分别探讨了家族企业在初创期，成长期，成熟期三个时期存在的主要问题，从中分析出影响其可持续发展的主要原因。在吸收已有研究成果，得出影响家族企业可持续发展因素的基础之上，进一步对构建中国家族企业可持续发展之路提出了对策建议。

关键词：家族企业；可持续发展；产权

Abstract

Since the reform and opening up, Chinese family business has also been rapid development and growing in a stable economic growth, promote international trade, promote technological progress, to reduce unemployment, the positive plays an irreplaceable role as China's economic development growth. However, the development of enterprises with foreign family are still alive a hundred years, the Chinese average life expectancy of family firms less than 5 years, so our family business to solve the problem of sustainable development breakthroughs in the development of the limitations of their own century to build business and become an urgent problem solved .

In this paper, refer to the theory of international research on family management, according to property rights theory, the guiding principal-agent theory, discusses the family business in the start-up, growth, maturity periods of three main problems, to analyze the impact of the available the main reason for sustainable development, the research results in the absorption, based on the factors affecting sustainable development in the draw based on further construction of Chinese family business on the road to sustainable development, some suggestions.

Key Words: family business ,sustainable development, propertyrights

目 录

1选题背景及意义 ......................................................... 1

2文献综述 ............................................................... 2

2.1家族企业的定义 ................................................. 2

2.2家族企业可持续发展的相关理论 ................................... 4

3影响家族企业可持续发展的因素 ........................................... 7

3.1 中国家族企业创业期的发展现状、问题、原因 ...................... 7

3.2 成长期的家族企业发展现状、问题、原因 ......................... 10

3.3成熟期的家族企业发展的现状、问题、原因 ........................ 11

4家族企业可持续发展的对策 .............................................. 12

4.1初创期——拓宽融资渠道，明晰产权 .............................. 12

4.2成长期——建立内外结合的折中治理机制 .......................... 14

4.3成熟期——健全与完善企业传承机制 .............................. 15

5公司实例分析 .......................................................... 16

6总结 .................................................................. 19

参考文献 ................................................................ 20

谢 辞 .................................................................. 21

论家族企业的可持续发展

1选题背景及意义

在中国，很多家族企业不愿意被人叫做家族企业，因为一提到家族企业大家就会想到裙带关系、管理落后等现象，所以一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。家族企业为提高本国生产总值，增加本国就业人数做出了很大的贡献。家族企业不仅是中国，也是全世界所有的自由经济体经济增长的主要动力。在《财富》的2010年世界500强企业排行榜中，有超过1/3的企业受到家族的控制。根据《福布斯》中文版的定义与统计，截止到2010年6月底沪深两地证券市场的上市企业一共有305家为家族企业，上市家族企业近三年（2007~2009）加权平均销售增长率达到17.24%，而上市国有企业同期销售增长率仅为7.04%，上市家族企业3年加权平均利润达到12.53%，而上市国有企业只有2.85%，这一结果充分的体现了上市家族企业整体优于其他非家族企业。同样，对于更早实行市场经济自由经济体制的西方发达国家，家族企业的表现更为成功。可见家族企业无论是新兴经济体(如中国)、还是具有悠久商业历史的西方国家，都是有效而成功的企业模式之一。

而另一方面看，在世界范围内大约有85%的家族企业在他们刚建立的5年里会失败，在其余得以生存的企业中，也只有30%的家族企业能成功的将接力棒成功的传给下第二代。家族企业的高失败率浪费了许多社会的就业机会和创造财富的机会，那些不能延续到下一的家族企业并非都是破产，但大多数都是如此，而且，在第二代传至第三代时，仅仅只有12%的企业仍然属于同一家族，正应了那句俗话“富不过三代”，[3]而在我国这一现象更为严峻。一份关于中国家族企业的调查揭示：家族企业平均寿命只有2.9年左右。国际上一般的中小企业平均寿命在6-10年之间，相比之下，我国的家族企业的平均寿命不及国际上中小企业的平均寿命的一半，自改革开放以来，归于消亡的家族企业数目也是相当大的。

在民营企业中占70%的家族企业或家族式的经营成为中国经济的一个新的增长点，成为社会主义市场经济的重要组成部分，成为促进社会生产力发展的重要力量。民营企业深受经济环境显著变化的影响，生产与经营上的弊端日益凸显，制约了其进一步发展，如果没有民营经济的发展，经济将难以取得持续

高速增长的佳绩。作为民营经济主要形式的家族企业，它的健康稳定长期的延续成长将关系到经济建设目标的实现，经济的稳定发展。为了能够促进我国的家族企业管理模式能在经济全球化的大背景下健全融合，为了保证经济健康的发展，研究家族企业的现状及其在新的经济环境下的可持续发展已经成为当务之急。

本文主要是通过研究中外家族企业的发展情况，找出影响家族企业可持续发展的因素，对构建家族企业可持续发展之路提出对策建议。

2文献综述

学术届对家族企业的研究可以追溯到1975年，当时，企业家、家族企业教育家顾利昂·丹柯博士出版了他的先驱性的著作《超越生存：企业所有者及其家族的指南》。在推动有关家族企业的研究发展成为一个专门的研究领域方面，有两件具有分水岭意义的事件发挥了关键的作用：一是1979年《组织动态》杂志专刊的出版发行；二是1986年一本专业杂志《家族企业评论》的发行。

在1975年和20世纪90年代早期，大多数发表的有关家族企业的著作还只是趣闻秩事，主要以这些私有企业中的顾问和观察员的报道为基础，直到近20年，有关研究才开始强调家族所有和家族控制企业的独有特征，并试图去定义这类企业。

2.1家族企业的定义

在不同的国家，由于政治、经济和文化环境的影响，家族企业的概念也有一定的差异，归纳起来，大致如下:

钱德勒 (CHANDLER)，这位美国著名企业史学家在1977年出版的《看得见的手》中给出了家族企业的定义——企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。[3]钱德勒的定义不仅包括了两权合一的古典型企业，也包括了一些两权分离的现代企业。但钱德勒的定义中强调的是创始人及合作伙伴，不包括那些由于某些原因如继承关系而改变所有者的家族企业。

唐纳利DONNELY，哈佛大学教授，他给出了一个更为宽泛的定义：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策与家族利益和目标有相互影响的关系。如果一个企业满足下列七条件中的一个或数个，即可判定为家族企业。(1)家族关系为决定继承经营管理权的关系；(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；(3)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；(4)即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；(5)公司与家族的整体价值合二为一；(6)家族成员以超乎财务的理由，认为有责任持有这家公司的股票；(7)家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业。DONNELY教授的定义突出了家族企业的核心特质：企业资产家族所有权和控制权，而且必须同时拥有。[4]这就排除了我们普遍认为是家族企业的摩根银行，洛克菲勒公司、杜邦公司等，虽仍冠以家族名，但实质却并非家族企业。

我国经济学博士潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。[5]潘必胜的定义外延比较宽，包括了家族企业的各种表现形态。

台湾学者叶银华认为具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具有二等亲属以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具有三等亲属以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。[6]该定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是—个连续分布的状况，看到了家族企业从古典型企业到现代型企业的演变过程。家族企业的规模可小至家庭作坊式，也可大到成为一个企业帝国，只要家族不跨越临界控制权的最低界限，就都是家族企业，一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

综合上述定义分析，对家族企业的定义都是从所有权和经营控制权的归属进行定义的，绝大多数学者都把所有权与控制权看作是把握家族企业定义的关键，但是由于家族与企业的特殊关系，人们往往还把家族企业看作是家族的财产，并希望后代传承。因此，本文认为，家族企业是指一个创业者或后代CEO以及更多家族成员在其中发挥影响作用的所有这类企业，具有如下的特征： 一个家族或合伙家族的两个或多个成员掌握着对所有权的控制； 家族成员积极参

与管理、持续塑造企业文化或承担顾问、董事会成员的方式对公司的管理产生战略性的影响；梦想着始终由家族拥有企业；关心家族关系。

2.2家族企业可持续发展的相关理论

2.2.1 产权理论

1991年诺贝尔经济学奖得主科斯是现代产权理论的奠基者和主要代表，被西方经济学家认为是产权理论的创始人。在1960年发表的《社会成本问题》中科斯论述了产权经济作用：在企业产权界区清晰的条件下，运用价格机制去实现企业间联系的摩擦就小，交易成本就低，反之，交易成本就高，也就是说若交易成本为正，则产权初始界定便会对经济绩效和资源配置产权产生重要影响，可以降低社会成本，在制度上保证资源配置的有效性。产权明晰是企业绩效的决定性因素，所以在利润激励上，产权明晰的私有企业比传统的国有企业强。

产权经济学家认为，产权结构是经济运行的基础。对应的有什么样的产权制度就必然有什么样的经济组织、技术和经济效率，产权界定越明晰，资源交换的效率就越高，同时帮助从事经济活动的人们形成一种合理把握的与预期，保障了经济活动的动力，保障了资产的未来预期的稳定性。

在家族企业规模不大时，产权是非常明晰地归家族所有。这种产权关系使得家族经营具有长期性和稳定性，产权明确的家族式企业扩张冲力最为强劲。但当家族企业发展到一定规模时，这种高度集中的产权关系就不能适应企业发展的要求，也不能应对变幻莫测的市场竞争，家族企业要解决可持续发展难的问题，从产权理论上来讲，产权分散化和多元化是必须的。

2.2.2委托代理理论

詹森和麦克林把委托代理关系定义为:“一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。”委托代理理论从契约的角度分析企业内部和企业之间的委托代理关系，认为企业是一系列契约的联结体，随着社会生产力的大幅度提高，社会分工进一步专业化和细化，资产的所有者由于知识结构欠缺或者能力不足等各种原因不能再很好的行使各种权利，同时由于社会分工的专业化和管理科学的发展，社会上出现了一批具备专业才能和管理能力的经理人，可以更好的管理企业。这时，资产的所有者就成为委托人，拥有对企业的所有权，而具备专

业素能的经理人就成为代理人，拥有对企业的管理权。在发展阶段的家族企业，引入职业经理人被看作是突破瓶颈的一个重要途径。

虽然引入职业经理人有助于解决企业面临的危机，但在委托代理关系中，由于委托人和代理人目标函数不一致，加上非对称信息，会产生代理人损害委托人的利益的问题，有些研究者认为这就增加了该家族企业的代理成本。传统的代理理论认为，如果不引入职业经理人，所有者和管理者(代理人)之间的自然联合减少了对监督机构和详尽的治理机制的需要，从而减少了家族企业中所有权的代理成本。但还有研究学者认为，家族企业的所有者经理的利他主义使家族企业的成本更高，主要是因为他们无力处理所有者之间的以及所有者经理和非家族经理之间的冲突。

研究学者通过对委托代理关系的研究，对于因为委托人和代理人目标函数不一致，加上非对称信息而产生代理人损害委托人的利益的问题，詹森和梅克林通过建立应用模型分析提出了激励人的方法，将经理人的经营业绩与企业的剩余财产索取权挂钩，比如奖励经理人企业的股权，很多两权分离的公司都采用这一方法对经理人实行激励。

2.2.3系统理论

系统理论是最早用于家族企业研究的理论方法。在系统理论方法中，盖尔西克(GERISCK)构建的家族企业治理三环模型(参见图1)，被认为是由家族、管理和所有权这三个交叉、相互影响和相互依赖的子系统所构成。根据图1中所显示的开放系统，每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他的子系统以及家族企业的外部运营环境分离开来。总系统理论还指出，为了改变向扩散消失或衰退方向发展的自然进程，三个子系统和更大的家族企业系统都必须增加它们所必须的多样性(内部能力)以便成功应付环境中日益增加的多样性。[7]

图1家族企业系统理论模型

顾问家J．珀扎将家族企业的系统理论模型进行极端化，以家族，公司成员看待问题的倾向为依据对家族企业进行分类，分为家族优先的企业，所有权优先的企业，管理优先的企业。

他认为，在极端的情况下，特定的子系统就有可能比其他子系统，甚至比整个系统得到更优先的考虑，即使得“家族—所有权—管理系统”的明显的局部最优化，但这种局部最优化将导致企业绩效比本来能够实现的绩效水平更低。[8]对于家族优先的企业的主要关注点在家族上，所以，他们在企业世代延续上的投入程度取决于家族成员个人计划以及在经营企业中涉及的程度。即使家族成员渴望维系公司，家族优先的企业也会在实现延续上遇到极大的困难，因为继任人的选择，战略的更新以及家族与企业间关系的智力全都要遵从合理的企业管理准则。

对于管理优先的企业，不存在自发的为家族的企业的延续性而努力的情况，因为这类家族企业被看作生产性的资产，作为资产，这类公司最后通常会与一家上市公司之间的免税的股票交易把它并入一家更大的公司；或者，通过职工持股计划把它卖掉。而在所有权优先的家族企业中，投资时间长度和所察觉的风险是最重要的问题。在企业中不活跃的家族股东，由于对新的战略或新的投资中所涉及的管理和时间周期不太理解，也可能阻碍一个家族控制型企业的有效运营。他们可能使之丧失企业文化，而该文化比较重视稳定资本的作用，而稳定资本是许多家族企业最显著的优势之一。同辈的兄弟姐妹和亲戚通常会倾向于劝告承担管理责任的家族成员关注短期利益，在一些家族成员对短期高回报率期望的压力下，家族团结可能遭到破坏，如果这样，就有可能会导致愿望和愿景的缺失，为马上回收上一代人所创造的价值，他们可能会把公司卖掉，从而放弃家族企业的延续。

2.2.4国内家族企业可持续发展的相关理论

1998年以前，国内对于家族企业的研究较少，1998年之后，特别是2000年以天通股份为代表的家族企业的直接上市，国内才开始重视家族企业这种组织形式，才开始关心家族企业的可持续发展的问题。

寿命短是中国家族企业难以可持续发展的重要表现，如何持续盈利并长盛不衰是困扰中国家族企业家的一个难题。金水英指出家族企业家的短视行为、企业的主要决策者的素质不高、企业内部的家族管理机制不完善等是家族企业昙花一现的主要原因。这只是针对初期的家族企业，对于已经处于发展阶段的家族企业李新春指出，家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体

系和组织内耗，因此，也可能出现效率低下的状况。在企业面临特殊外部环境时，所谓特殊的外部环境是指在经理市场上， 被雇佣的经理人将成为企业的决策领导者，他只有享有足够的剩余控制权，才能充分地发挥其企业家精神。李新春从管理能力与企业家能力引入的区别入手，分析出家族主义的信任结构是我国经理人市场失灵的根本原因，间接的影响家族企业的可持续发展。

付文阁在《试论中国家族企业竞争力》一文中对“标准”的经济或管理理论进行了反思，他认为，中国特定的文化环境、经济体制环境、融资及信用环境决定了家族企业是有效率、有竞争力的，家族企业的迅速发展也是必然的。甘德安在《中国家族企业研究》一书中研究了家族企业可持续发展的可能路径：交接班；专业化；管理层持股；员工持股计划；上市与公众化。[9]

苏琦、李新春在《中国家族企业的可持续性与治理结构研究》中进行了一项实证研究，考察了上市家族企业可持续性与治理结构之间的关系，分析论证了业绩良好的上市家族企业可以寻求改变公司治理结构来促进企业的可持续发展，但业绩较差的上市家族企业则应依靠财务状况的改善来促进企业的可持续发展。

刘帮成等认为企业可持续发展的受到政府宏观调控和社会其他相关方面因素的影响，他们指出企业方面的因素主要有：企业经营观念企业经营制度、企业文化及企业客观条件。[10]

余琛指出企业可持续发展的因素是：战略人力资源管理、企业的核心竞争力。她认为战略人力资源管理是企业实现可持续发展的根本途径；培养企业的核心竞争力是企业实现可持续发展的保障。

综上分析，可以将影响家族企业的可持续因素归结为核心竞争力、学习和创新能力、适应环境变化的能力等，这些都是企业自身的因素，如何是企业长久的传承下去，为这个家族始终拥有就要充分考虑企业的战略，企业的治理结构，接班人选拔培养制度等问题。

3影响家族企业可持续发展的因素

3.1创业期的家族企业发展现状、问题、原因

中国的家族企业是自改革开放后才开始得到迅猛的发展。2005年中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，我国私营企业有近90%是家

族式企业,这些家族企业为中国提供了大量的就业岗位。但由于发展时间较短，大多数家族企业处于第一代创业者拼搏的创业时期，其主要的组织形式为私营有限责任公司，其主要的管理模式是家长式的管理。这种管理模式具体表现为以下几点：

3.1.1所有权与经营权高度统一

大多数中国家族企业的创始人成立企业的最初目的是解决温饱等最基本的生存问题，先进行一些小规模的，单一的经营。这时的企业人员少，结构也就相对于简单，而且大多数人员来自家族内部，资金大多数来自于创业者的长期积累，或向亲朋好友借债。创业者通常是背水一战，所以他们会选择最可靠，最信任的人进行合作，通常他们会选择自己最亲近的人。据甘德安的研究发现，绝大多数家族企业起家的方式中以个人独创和夫妻联手为主，充分的说明企业的所有权在家族企业中以家庭为纽带的占绝大多数，家族企业的所有权基本被“家”所有和控制。由于人员较少，结构单一，还有这个企业在家庭中的举足轻重的位置，通常创业者会亲历亲为的对企业进行经营管理，将决策权和管理权掌握在手里，使得家族的经营权和所有权在自然人身上统一为一体。减少了管理层次，成员之间具有较高的信任与合作能力，家长的权威使得成员间更容易达成共识，对市场变化能做出快捷、灵活的反应，决策效率很高，所以此阶段的运行效率是高的，但也会造成一些问题。

1资本结构单一

在家族企业的创业期，治理结构简单，决策权高度集中。受到传统思想“肥水不流外人田”的影响，创业者往往希望自己的家族占领着主导地位，建立属于自己的王国，不愿意在市场上寻找合作伙伴。这就造成了资本的有限性，而且由于中国资本市场不发达，家族企业融资方式和渠道受到很多限制。例如我国企业债券的发行实行“规模控制，集中管理，分级审批”的办法，同时，债券发行办法还规定，发行企业债券的股份有限公司的净资产额不低于人民币3000万元，有限责任公司的净资产额不低于人民币6000万元，且还要有实力雄厚信誉良好的单位作担保，这一系列条件限制了大量家族企业进入债券市场，资本的有限使企业的局限在一定的规模内。

2家族企业独断专行，增加企业的管理成本

首先，中国的家族企业的创始人或企业的员工往往不能充分的认识到出现的问题是所有权和管理权问题，往往把“领导”和“家长”混在一起。当出现问题时，往往把家族放在第一位，例如一个家族的小儿子来公司上班的时间是

10点，按要求应该是7点，但其父亲或姑姑等可能会默许，从而避免因他迟到引起的冲突。这种逃避的方式扰乱了公司的秩序，降低了公司的运行效率。其次，由于自己的先前的成功而误导后期思想，他很难看到自己的错误，虽然其他人会发现问题，但出于家庭和睦，对创业者的敬慕而没有指出，而有可能因为创业者错误的决定导致企业陷入危机，耗费了企业的资本。再次，老板可以任意改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性，这样会在无形中增加企业的管理成本，同时增加了企业决策与投资的风险，还关系到企业员工的认同感和归属感。以上这些都会影响到企业的发展壮大。

3.1.2产权模糊

对于个体经营的家族企业，产权无论是内还是外，归属比较清晰，但对于股份制的私营企业不然。从总体上看，家族企业的产权归家族所有，产权主体比较明确。但却忽视家族成员中具体的股权占有、分配的问题，没有明确规定每个家族成员具体应当享受的财产权益，这在企业初创阶段会因外部的竞争压力隐藏起来，但随着企业的发展壮大，产权归属问题就日益浮出水面。家族成员之间为了争权夺利而争斗不止，严重破坏了家族成员之间的凝聚力，最终影响企业的稳定和长期发展。因产权问题而造成家族成员反目以致严重影响企业正常发展的实例很多。比如北京的“九头鸟”酒店，初始阶段发展如浴春风，但就是因为内部产权不够明晰而导致利益分配不公正现象，最后还是父女俩反目成仇，上了法庭。

3.1.3信任不够，非家族成员激励不足

初创期管理人员少且主要是创业者及其家人，一般都是所有权和经营权高度统一，创业者既是董事长又是总经理，尽管家族成员的文化水平可能不够高，且缺乏专业管理知识，但出于信任危机和委托代理问题，创业者往往通过“差序格局”[11]，将“家里人”和“外人”分得很清楚，基本上把家族成员安排在了企业的高层职位，而非家族成员往往被置于中下层，一般不会重用外来员工，所以，通过职位升迁的方式来达到激励的目的也是不可行的。随着企业的发展，组织规模的扩大，企业主可能会下放一些权利，可能会聘请一些“外来人”担任管理的职务。见表1-1

资料来源：储小平：《职业经理与家族企业成长》，2002年第4期

从表中可看出，技术、质检、生产由外人担任的所占比例较大，这些部门涉及企业的权力较小，涉及企业内部的商业秘密的机会很小，业主监控和考核较为容易。而在企业占重要位置的部门则外人涉及的很少，即使要他们承担较为重要的角色，企业主也会出于对职业经理人缺乏信任，积极过问企业事务，对经理人心存疑虑、授权有限，使得职业经理人形同虚设没有实权，影响着经理人对长期激励的信心和对自身发展的预期。

以上主要是对中国家族企业的创业初期存在的现象，存在的问题以及产生问题的原因进行分析的，主要是从企业本身找原因，分别从管理制度，领导能力，人力资源等企业的治理结构的角度阐述了其存在的具体问题。当然企业的可持续发展不仅受到其自身的影响，也受到外来因素的影响。

3.2 成长期的家族企业发展现状、问题、原因

中国家族企业的平均寿命虽短，但仍然存在百年企业，有很多企业通过自身的努力和国家政策的扶持已经达到上市的规模，获得了丰厚的利润。在其成长和成熟阶段，企业都面临治理模式的转变这一重要问题。企业成长的过程实际上就是与各种资本相融合的过程，其中包括人力资本。有关调查问卷结果表明，有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展；有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业的经营。也就是说，大部分企业主开始意识到引进家族外职业经理的必要性，也开始从社会上招聘一些职业经理人进入企业管理层。

中国的家族企业发展时间本身不长，而职业经理人出现的时间就更短了，职业教育刚刚起步。职业经理市场供不应，但职业经理人行业管理尚未形成，没有建立起行业组织，制定出配套的职业道德规范，更没建立起个人从业档案，这样企业所有者在选择职业经理人时难以获得其较全面的信息，增加了聘任风险；职业经理人缺乏职业道德的自我约束和行业的监管，更没有立法对职业经理人加以监督，这样职业经理人违规的可能性增加。最重要的是信任问题，有很多企业主对职业经理人不够信任，一边把职业经理人当作神，一边又把职业经理人当作贼一样的防，打击职业经理人的工作热情，对企业主的信任。有些企业主诚信不足，在财务上欺诈以及在日常经营中鼓励和纵容经理人对社会和顾客的不诚实行为，导致了经理人对企业主失去信任，这也一定程度上造成了经理人的诚信恶化。这些都导致职业经理人与企业所有者之间的权益纠纷不断发生，从而使职业经理人难以长期合作。

3.3成熟期的家族企业发展的现状、问题、原因

在中国的传统文化里，总是希望自己为子孙留下点东西，并希望这件东西祖祖辈辈的流传下去，中国人在对自己一手创建的企业更是抱着如此的期望。当中国的家族企业发展到成熟期后，代继传承是其面临的影响着这个企业的可持续发展的主要问题。受传统文化的影响，中国的家族企业大多数还是倾向于子承父业的传承方式。(见表2-2)

“子承父业”里的“承”既包括对资产的继承又包括对能力素质、文化的传承。在中国绝大多数的家族企业并没有继任计划，而是直接采用继承的方式来传给第二代，造成接班过程出现管理的混乱等问题，所以在家族企业的传承阶段是其最脆弱的时期，很多隐藏的问题在这一时期都会暴露出来，完善的继任计划可以降低其危险性。我国家族企业在代继传承中的主要问题就是缺乏继任计划。

企业的传承是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等过程。企业的传承也需要考虑到很多因素，不单单是企业家愿意将企业传承给谁的问题，还要考虑将来的继任者的自身的意愿和素质，一个家族企业的传承发展，首先必须是两代人的共同的意愿。很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的在他们不能继续领导企业的时候仍贪恋权利和企业中的威望，不愿放手，固守职位，增加了企业的代理成本。还有的是因为拍被认为是无礼、自私和缺乏相互信任，而不去和子女都讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务接管方面的问题。有的虽然移交了企业大权但进行幕后操控，致使接班人能力不足。这些，对于那些第一代的对其创业者的领导和努力具有很强的依赖性的家族企业来说是相当危险的，如果创业者突然死去，选择继承人就会变得很仓促，没给接班人锻炼，培养声望的机会，使其

脚跟站不稳，如果子女多还有可能出现内斗的现象，影响到企业的长期发展。有很多企业是在所有权和经营权交接时退出历史的舞台，例如逸飞集团。

逸飞集团由画家陈逸飞先生创办，旗下汇集服饰、影视、媒体、网络、家居、环境艺术、模特文化经纪等多种文化经营的集团性企业。这些实体围绕着陈逸飞先生的美术观点，把文化和美学的观念注入到经营之中，并在各自领域中获得社会的认可。不可否认逸飞集团的价值有很大一部分的陈逸飞的个人价值在里面，当陈逸飞突然去世，整个集团受到重创，妻子和儿子对所有权的争夺战更是雪上加霜。还有均瑶集团，在2004年11月董事长王均瑶因肠癌去世由二弟王均金接任董事长，由于事出突然，外界对王均金普遍持怀疑态度，均瑶集团现出疲态。

4家族企业可持续发展的对策

经过上述的分析，我们指出了中国家族企业的不同发展时期存在的主要问题，并介绍了产生问题的原因，这就使我们有必要针对性地选择各具特色的完善对策，击破各个阶段的主要问题，促进家族企业的可持续发展。

4.1初创期——拓宽融资渠道，明晰产权

4.1.1拓宽融资渠道

从创业者的角度来讲，家族企业应该努力改变融资优化的主观因素，这是对既有融资环境的最优适应。首先要抛弃单打独斗的思想，积极树立“众人拾柴火焰高”的观点，如果创业者仍希望自己来单独经营管理公司，那可以让第三方以资本入股，规定只年底享受分红和股利，而不参与公司日常治理，这样公司资金链的后备会更充足，这里的第三方可以是自然人，也可以是机构投资者。其次，积极推进家族企业信用体系建设，创业者要注意自已以及公司的诚信建设。再次，尽力与政府或银行打好关系，以便获得贷款。最后，明晰内部的产权结构，保证家族企业的股权占主导地位，进而实现多元化产权结构，积极引入外部投资。

在家族企业自身积极转变的同时政府也应该给予支持，积极鼓励和引导地方性中小金融机构支持民营企业，二者共同发展，完善以银行为主体的间接融资体系。

4.1.2在家族内部明晰产权归属

在目前我国的家族企业中，初始产权在家族成员间模糊不清的现象极为普遍。家族企业治理的基础是家族成员股权明晰，家族成员内部应明确界定每位家族成员所占的股份，以明确其在公司治理及管理决策中的地位与职责，以减少家族成员矛盾所产生的内耗。建议家族企业最好在刚刚起步时就把产权问题理清楚，先制定好规则，把产权明晰后再进入正规运作，如果没有相关记录，就根据出资者在企业中发挥的作用和做出的贡献来确定其资产占有份额，并为自己所拥有的那部分产权负责，如果难以达成共识，甚至产生了矛盾，那只能通过“外力”解决，即寻找中立的有权威的第三方。在划分产权上要注意体现公平原则和效率原则，即“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，以激励家族重要成员的积极性。

分清产权的同时一定要保证股份的完整性，即“分家不分股，人走股买断”。这样才可以保持家族企业股权的完整性，进而保证原家族企业的延续发展。这就要求赋予企业主或企业接班人一个特殊的权力：股权收购权。

产权是收入分配的前提条件和经济依据，合理和合法界定产权就成为收入分配有序、公正进行的基本保障。正如科斯所说：“合法权利的初始界定会对经济制度的运行效率产生影响”。所以，家族企业要高度重视公司股权结构的合法性，以法治代替人治，在特殊情况下，相关的股权必须经过公证，千万不要省略这些法律手续。

4.1.3满足非家族成员的利益需求

思想的转变不是一朝一夕的，尤其是在初创时期的家族企业，员工大多为家庭成员，管理具有很强的随意性，家族企业的规章制度及企业文化等还没有形成或定型，很难在非家族成员与家族成员之间达成共识，很难采用升迁的方法激励员工。这种情况下，就在物质上给予满足，实行最优的报酬激励机制，也可采取“重奖之下必有勇夫”的策略，为员工提供较高的工资薪酬和福利补贴，对于业绩特别突出的人才还要给予更多的奖励，例如给予年终外在激励。最优报酬激励机制的设计与选择应根据公司情况进行优化组合，以保证非家族成员特别是家族外高层管理人员行为的长期化。在财务状况较差的情况下，企业对自我实现、尊重等方面的精神激励，可以通过授权对非家族成员的经理人员进行激励，并真正委以重任，因为优秀的职业经理人更看重老板对他的信任与尊重。也可以通过情感对非家族成员进行激励，这样可以增强人才的忠诚度，留住人才。

4.1.4要建立科学的管理决策制度

前面介绍过，家族企业管理制度的一个重要特点，是凭借建立在血缘、亲情基础上的权威和信任来实施管理的。单纯的依靠人治，实行个人权威管理，具有很强的随意性，无形增加了企业的成本。规范的管理制度是指企业管理过程中借以约束全体成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、程序、标准和办法等的总称，属于管理体系和框架的一个组成部分。它是合理组织企业协作行为，规范个人活动，实行科学管理，维持企业组织正常运转的手段。例如规定一级对一级的原则，这就防止创业者越级管理事务，使职业经理人掌握实权，感知到被认可，在工作中充分实现自我价值。

4.2成长期——建立内外结合的折中治理机制

中国的家族企业和职业经理人市场的发展不健全，单纯的实行家长式治理阻碍企业的发展，完全聘用职业经理人实行所有权和经营权完全分离的治理结构也不是最佳的选择。若从所有权与经营权的角度来看，家族企业在成长期和成熟期最大的不同就是两权分离的程度不同，所以，我认为两个阶段的最佳治理结构是相通的，只要结合不同时期的不同情况寻找最佳两权分离的临界点就可以了。家族企业将剩余所有权与剩余控制权的转移给经理人，即使家族企业成员不参与公司的经营，也必须享有一定的控制权。但这种折中式委托代理制度只是解决了企业由传统向现代的过度，如何使这种委托代理关系长期、低成本、有效率呢？

折中式的委托代理关系单靠修订一份完全契约或是在公司中实施完善的监控是行不通的，必须有一套完善的激励机制，激励机制并不是为最小化代理问题，而是为了激发积极性。合理的激励机制要解决的是激励经营者工作的努力程度问题，是实现最佳治理结构的关键。(1)授权激励。优秀的职业经理人更看重老板对他的信任与尊重，并真正委以重任。这就要求创业者大胆放权，要真正把经营权交付给职业经理人，包括人事权、财务审批权及职能权等实权，使职业经理人在工作中充分实现自我价值。(2)情感激励。关心人才的生活、家庭与信誉，把优秀人才当成自己的家人，以诚感人，动之以情，进行情感投资。(3)文化激励。优秀的企业文化是感染、留住优秀人才的重要内容。(4)品牌与愿景激励。一个知名品牌、良好的业绩和发展前景，都会使优秀人才乐于为企业服务，因为这能给他们提供一个优秀的舞台去实现个人价值。(5)培训激励。据调查，很多职业经理人认为学习的机会比房子，待遇更为重要。实施

培训，首先将培训系统化，了解员工最希望获得的知识或技能是什么。然后实施个性化的培训计划，使员工真正感受到自己是在与企业共同成长。其次将培训制度化，给人才提供发展、提高的机会，用可以预测的个人发展前景来激励人才，充分发挥人才的工作积极性和能动性。方太每年都会投入300多万元专门进行培训，人人均有培训机会，月月都有培训计划，不同层次、不同专业分别进行培训，其“阳光计划”和“飞翔计划”都很成功，值得借鉴。(6)声誉激励。根据马斯洛的需求层次理论，声誉激励是满足尊重需要的一种方式。何志毅的调查表明，老板的认可是对职业经理人最重要的精神激励。可采用每年评优、评先进以及在公共报刊上发出表扬信等方式来激励工作业绩突出的职业经理人。(7)环境激励。

4.3成熟期——健全与完善企业传承机制

企业的传承并不是有一个人就可以完成的，百年历史的家族企业的历代领导人他们都有一个共同的愿景，就是将企业一代代的更好更长久地传承下去。为此有两种途径可以选择，一种是经营完全职业化，经理人全权经营，家族只保留所有权。但由于中国的经理人市场机制不健全，存在很大的缺陷，这种选择只能出现在在家族中确实找不到合格的接班人的时候，这时候需要强化董事会的职能，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面。另一种选择就是在家族内部培养一位接班人，由其担任总经理，除此之外不得有任何家族成员参与，组建一个职业的经营团队。这就需要董事长做好以下工作。

4.3.1 未雨绸缪，及早制定继任计划

家族企业创业人应把接班人的培养提上议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡和传承。首先要让继承人接受学校的正规教育，到知名学府去学习所必需的基础知识、管理知识等，利用暑假到其他企业实习。在企业的创业阶段，继承人可以到本家企业进行参观学习，并进行考核，为有资格的继承人提供公平竞争的机会，对继承人进行初步的选择，重点培养。接班人的选择要根据公司战略，实际情况而决定，明确企业接班人的标准，即什么样的人、达到什么样的标准才可以接班。

4.3.2 创业者要适时让出企业权柄

在继承人有了足够的能力进行管理时，创业者就应该提供给继承人锻炼的机会，不能固守职位，要从思想上清楚：权力终有一天会下放，企业的发展需要年轻人的朝气活力和创新精神，所以适时就要让出权柄。同时认识到接班人的培养不是一蹴而就的，企业家的素质很多要依靠后天的训练与培养，这个过程非常漫长。创业者需要针对接班人的条件制定培养计划，稳步给接班人创造条件、创造机会，使他逐步适应本企业发展环境，培养对本行业的兴趣，培育接班人的个人影响力，为以后做好长远打算。

4.3.3建立解决继承问题的协调机制

建立一个健全的继承系统或协调机制，在家族和企业中营造出团结的氛围，家族会议是一个较为简洁和有说服利的方式。家族会议可以采取灵活多样的形式，可以是正式或非正式的，其会议的地点也可方便的随机选择，但家族会议每年必须定期或不定期召开一次以上，以强调家族对企业的作用和共同立场，以及通过家族会议来建立家族成员的行为规范，树立家族共同目标，家庭成员可以提出不同的意见，谈谈互相的看法，将矛盾摆到桌面上来解决，同时可以邀请非家族成员来参加，确保公正性，这样就营造了良好的家族关系，为继任创造了稳定的环境。

5企业实证——方太集团

方太集团的顺利传承很值得借鉴。1996年1月，茅忠群及父亲茅理翔共同创立了方太厨具有限公司，这是茅理翔的第二次创业。茅理翔的第一次的创业在1985年，创办了慈溪无限电工电视机零配件，受宏观调控的影响，生意开始走下坡路，凭着十多年销售经验，茅理翔后来看中了电子点火枪，并把这个技术引进来。1989年茅理翔成立了飞翔公司，通过广交会将公司发展成为全球最大的点火枪制造商，茅理翔由此被称为点火枪之王，但到了1993年，由于点火枪的制造商越来越多，点火枪的利润空间越来越小，公司面临破产。在此危难时刻，如果茅理翔选择独自面对，让在上海交大的儿子茅忠群去出国读完博士，那么可能这个家族企业的使命至此完结，退出了历史的舞台。但茅忠群充分的意识到危机的严重性，将茅忠群拉回来，父子俩一起奋斗进行第二次创业，经过父子两人的深入调查研究，在1996年1月成立了方太厨具有限责任公司，并最终发展成为中国厨电行业领军企业。

茅理翔与茅忠群一起进行第二次创业，为方太的顺利传承奠定了良好的基础。方太的成立跳出了以前的企业，另外成立的一个独立的品牌，也就是另起炉灶，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，摆脱了以前混乱的裙带关系，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，将有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

在1996年的6月，茅理翔将方太以前的企业飞翔公司交给女儿管理，成功的剥离，因此在股权比例上得到比较清晰的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞，更避免了家庭纷争。这就是有名的方太的“口袋论”，是解决产权问题的典范，值得借鉴。目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子茅忠群，并从中拿出10%作为经理人股份。将家族企业与外部“口袋”清晰的分开，并保证家族绝对控股。

方太集团不仅明晰了产权，还帮助继承人茅忠群唤醒了在其身上的使命感，由于有自己的参与，在继承的时候就会更深刻的认识到自己继承的不是一份家产而是一个使命，一个可以延续的生命。方太集团成功地传承说明了培养接班人的计划和策略要有远见之明。董事长茅理翔提出了“带三年，帮三年，看三年”[12]的计划并进行了实施，第一个三年(1996-1998)，将企业产品的开发权下放给儿子茅忠群，让其逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析儿子的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的扩大做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年(1999-2001)则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部，不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助茅忠群组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。第三个三年(2002-2005)，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会，他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业，在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道，茅理翔做到了大胆交、坚决交、彻底交，是传者放心，承者舒心。经过九年逐步、适度的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团队主

要由总经理茅忠群负责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团队，确实为方太集团稳固和可持续性的传承奠定了良好基础，我们可以借鉴他们的经验。

方太成立初期规模非常小，很多事情实在父子间的谈话中决定，当意见不同意时就由母亲进行斡旋，这就相当于一个小的家庭会议，使很多问题得到及时的解决，家庭成员之间有一个良好的交流平台，这种密切的交流，使方太飞快成长，但此时茅钟群也意识到企业呈现出‘人治’的成分远远大于‘法治’成分的情况。如何突破这一瓶颈，将方太的规模扩大？此时茅忠群通过国学的学习提出了淡化家族制的说法，借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。方太集团认为除了董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。经营队伍则一定要全部采用经理人，形成传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。建立了外部信用评价体系，为经理人的发展奠定了后台基础，将10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队，进行有效的激励。

方太的成功传承得利于它有一个相对完善的企业传承机制和清晰的内部产权，试想如果在第二次创业时不另起炉灶延续飞翔，包括飞翔的名称，飞翔的人员，那么茅忠群想要继承方太就不是那么顺利了，继续沿用第一次创业的一切，就相当于将以前的公司换了个行业，可能暂时得到了生存空间，很多实质性的问题并没有得到根本的解决，只是把问题挪了个地方。元老们仗着亲属和两次创业必然为我独尊，当茅忠群提出大胆的改革方案，例如在宏观环境下降的条件下，仍招聘大批的接受过先进教育的市场营销人员，进行大规模的广告宣传，很有可能受到保守的，只看重短期利益的元老的反对，计划搁置，方太的销售额很可能在此时期和其他的公司一样萎靡不振，规模也就不会扩大的如此之快。

如果方太不另起炉灶，茅理翔的女儿也就没有独立经营飞翔的机会，也就不会被成功的剥离，可能会和弟弟进入同一家公司进行共同的经营，此时的经营权就受到了分割，出现争夺继承权的情况，将女儿经营的公司分离出去，相当于一颗大树砍断了一根很粗的树枝，必然使原公司受到创伤，总之左右为难。方太的经验告诉我们，清晰的产权是可持续发展的基础，有效的传承机制是可持续发展的保证。

6总结

综上所述，目前社会上存在着大量的家族企业，创造了大量的财富，可见家族企业是有一定生命力的，随着改革的深化及经济全球化进程的影响，家族企业的周边环境出现了显著变化，可以说目前家族企业面临的是一个机遇与挑战并存的生存环境。家族企业的管理要以战略规划为核心，以业务流程为导向，以企业文化为基础，要推行“目标+制度+流程”的现代管理手段，建立科学的战略决策机制。还有就是要大胆引进外部优秀人才,坚持走“任人唯贤”之路以保证家族企业的生存活力和保持高效运作，完善对职业经理人及员工的激励机制，削弱委托代理问题，降低委托代理成本，引导职业经理人向着公司利益、股东利益方向努力。同时还要提高企业家的自身素质，领导人的领导能力，加强企业的文化建设，建立良好的继任协调机制，以保障家族企业的可持续发展。

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谢 辞

在经过一个月的实习和两个多月的学习研究后，我的论文终于得以完成，在充满成就感的同时，也有一些淡淡的失落。因为，完成论文就意味着我们的大学生涯也要结束了。有点留恋，有点不舍!不舍走了四年的校园；不舍和蔼可亲的老师；不舍热情友善的同学。

在这里要衷心感谢我的导师赵春利老师!论文写作的整个过程都是在赵老师的耐心指导下完成的，从论文的选题、思路的启发、资料的收集到最后论文的写作和修改，赵老师都给予了细致和严格的指导与帮助，使我受益匪浅。赵老师广博的知识、严谨的治学态度、宽厚的待人作风和敬业精神，使我感触颇深。相信这将对我今后的学习、工作和生活产生很深刻的影响。在此，向赵老师致以最美好的祝福和最真诚的谢意!

最后，祝我的母校河北理工大学蒸蒸日上，经济管理系所有老师身体健康，桃李满园。