项目投资管理制度

1、 目的

为了规范终端事业部项目投资行为，提高项目投资效益，防范和控制项目投资风险，完善项目投资后续管理，保障事业部资产安全和增值，提高事业部资产管理水平，根据集团《投资管理规定》，结合终端事业部实际情况，制定本制度。

2、 适用范围

本制度适用于终端事业部所有业务投资项目。

3、 定义

项目投资是指以赢利为目的，独资或与他人合资进行的固定资产投资、资本运作、资产经营等活动，以及与其他投资人、技术持有人合作开发或建设或共同经营的经营性投资活动。根据集团《投资管理规定》项目投资分为以下三大类：

对外合资合作项目投资：指为增强终端事业部核心竞争力和创新能力，引进资金、先进技术、管理经验，谋求企业可持续发展和获得长期利益回报，与具有资金、技术、管理、市场、人才优势的战略伙伴进行资本性合资、合作，产生对外合资合作项目投资行为。

业务项目投资：指为提高终端事业部销售规模，扩大市场分额，在经营范围内增加市场布点，进行扩张性的投资，产生业务项目投资行为。终端事业部业务项目投资主要包括：投资、收购天然气加气站、工业天然气气化站、城市管道燃气、工业园区天然气等项目。

预算外固定资产投资：指为实现生产、销售业务的扩大再生产，对现有生产、销售设备进行更新、扩建，产生预算外的固定资产项目投资行为。

项目组：指由终端事业部实施的对外合资合作投资、业务投资、固定资产投资等项目将由终端事业部总经理指定项目小组组长，并由组长选定合适人选组成项目小组。项目领

导小组及项目小组简称项目组。

投资回收期：累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。是指通过资金回流量来回收投资的年限。

盈亏平衡点：又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的销售量或销售额。

4、 项目投资的基本原则、流程与权限

4.1 项目投资的基本原则

项目投资应当遵循符合国家法律、法规和产业政策，符合集团对项目投资管理制度以及事业部其他相关制度规定，同时坚持效益最大化、风险最小化和量力而行的原则。

4.2 项目投资的流程和权限

终端事业部项目投资的内部审批流程按《终端事业部业务拓展内部立项流程》的规定执行。

终端事业部项目投资报送集团的审批流程及权限按集团《投资管理规定》中规定的流程和权限执行。

4.2.1对外合资合作项目投资项目

业务员发现的市场机会，由业务员收集并填写《项目基本信息表》，向业务部

门总监提交；

业务部门总监对项目进行现场考察，并组织财务、运营管理部门进行项目内

部立项的研究和可行性分析，由财务部对项目投资的可行性进行评估分析并提交全套《项目评估分析表》，部门间分工合作按本制度第5项项目评估分析所确定的分工完成。业务部门总监依据项目评估分析结果，确定并委任项目负责人，编制并向总经理提交《内部立项报告》；

总经理对项目进行内部审核，审核通过后，由项目负责人编制并经总经理审

核后的《项目建议书》，提交集团投资管理中心；

对外合资合作项目投资项目的审批权限按集团《投资管理规定》中规定的流

程和权限执行。

集团主导发起和推动的对外合资合作项目投资项目，按集团《投资管理规定》

中规定的流程和权限执行。

4.2.2业务投资项目

由业务员对发现的市场机会，收集并填写《项目基本信息表》，向业务部门总

监提交；

由业务部门总监协同业务员对目标客户进行考察和进一步的资料收集整理，

基于资料与初步判断为可以继续发展的目标客户建立初步联系；并组织相关部门人员对项目进行现场考察；

考察完成后，由财务部牵头，各部门配合对该项目投资的可行性进行评估分

析，并提交《项目评估分析》表格。部门间分工合作按本制度第5项项目评估分析所确定的分工进行。

业务部门总监依据项目评估分析结果，确定并委任项目负责人，编制并向总

经理提交《内部立项报告》；

总经理对项目进行内部审核，审核通过后，由项目负责人汇合编制并经总经

理审核后的《项目可行性研究报告》（涵盖项目背景、市场调查、工程投资、项目价值、项目风险及意义等方面），提交集团投资管理中心；

集团投资管理中心会同集团财务管理中心对《项目可行性研究报告》及其相

关材料进行审核，并牵头终端事业部项目组编写《项目立项报告》，报集团具备决策权限的部门审批。

业务投资项目投资项目的审批权限按集团《投资管理规定》中规定的流程和

权限执行。

4.2.3预算外固定资产投资项目

由项目营运管理部门根据项目实际生产、销售情况，收集并填写《项目基本

信息表》，向总经理提交；

由总经理委派业务部门总监对项目进行现场考察，并组织财务、运营管理部

门进行项目内部立项的研究和可行性分析，由财务部对项目投资的可行性进行评估分析并提交全套《项目评估分析表》，部门间分工合作按本制度第5项项目评估分析所确定的分工完成。业务部门总监依据项目评估分析结果，确定并委任项目

负责人，编制并向总经理提交《内部立项报告》；

总经理对项目进行内部审核，审核通过后，由项目负责人汇合编制并经总经

理审核后的《项目可行性研究报告》（涵盖项目背景、市场调查、工程投资、项目价值、项目风险及意义等方面），提交集团投资管理中心；；

预算外固定资产投资项目的审批权限按集团《投资管理规定》中规定的流程

和权限执行。

5、 项目评估分析

5.1 项目评估的目的和原则

5.1.1项目评估目的：通过对项目经济行为的具体分析，确定项目可行性、确定项目操作中可能存在的风险、确定项目操作需要的各类准备工作，达到对项目风险和不确定性因素的尽可能全面的考虑，为公司决策提供可靠有效的数据基础。

5.1.2项目评估原则：客观、科学、公正的原则。

5.2 项目评估的事项及流程

根据事业部制定的投资分析模板和各部门要完成的内容及流程完成项目投资分析。

5.3 项目投资评估标准

5.3.1 项目评估的基本原则：合法合规，账算的过来，风险可控。指项目经济账首先是合法合规，杜绝违法违规行为；项目运营的损益情况是可以准确把握和计算，且项目是可以盈利的；项目投资运营过程中的各种风险是可预期、可控制的。

5.3.2 项目评估标准：以项目投资回报状况作为项目是否可行的评估准则。具体标准根据项目类型不同分别如下：

5.3.2.1 投资回报期：城市管网（含工业园）项目：投资回报期在5-10年内；工业客户点供项目：投资回报期在3年内；天然气汽车加气站项目：投资回报期在5年内；

5.3.2.2 盈亏平衡点：城市管网（含工业园）项目、工业客户点供项目、天然气汽车加气站项目均应在项目第一笔资金投入之日起2年内运营状况达到盈亏平衡点；

5.3.2.3 集团基于战略布局考量等因素安排终端事业部进行的专项项目投资的评估标准，按集团根据项目具体情况设置的考核评估标准执行。

6、 项目评价

6.1 定期通报机制

为加强项目建设的监督管理，了解项目建设进展情况，及时发现和研究解决存在问题，确保项目顺利实施，实行项目进展情况每月定期报告制度，项目管理形成定期通报机制。

6.1.1 项目实行月度（季度、半年度、年度）通报机制，项目负责人每月初月度经营工作会议前将项目信息（包含本期工作总结、下期工作计划、项目困难、需要支持的事项等）以表格形式汇总，报送给事业部总经理。

6.1.2 由事业部总经理、项目负责人提出，项目组可组织召开项目临时会议，讨论解决项目具体问题。由集团决策组提出的召开临时会议的，按《投资管理规定》中规定的流程和权限执行。

6.1.3 项目定期报告参考格式见附件3《项目定期报告》。

6.2 项目评价

6.2.1 项目实际运行后一段时间，财务部将组织项目后评价。事业部所涉及部门均应配合参与项目后评价工作。

6.2.2 项目后评价主要指在项目完成后一月、一季、半年、一年等年度特定时间点审查项目实际运行效果与项目市场、工程、盈利、战略目标等计划内容是否相一致，并对差异程度以及产生的原因进行评价。

6.2.3 具体的评价内容主要有以下几方面：

6.2.3.1市场发展:针对项目销售量及未来发展趋势是否与之前预测相一致，找出差异原因。

6.2.3.2财务评价:针对项目毛利、营业利润及税后利润是否与之前预测相一致，找出差异原因。

6.2.3.3工程投资:针对项目整体工程投资计划是否与市场发展相匹配，与之前预测的项目投资进度相一致，找出差异原因。

6.2.3.4项目战略意义:若项目对集团整体发展有重大战略意义，评价项目实际运营后对集团整体发展产生的影响。

6.2.4财务部将对以上内容做出评价并形成报告，呈报事业部总经理，由事业部总经理审定。《投资管理规定》中有相关规定的按规定执行。

7、 项目考核及奖惩

项目组成员的考核按照集团《投资管理规定》中有规定执行。

项目奖励的最终仲裁权归于集团决策组。

8、 修订及解释权

12.1 终端事业部财务部将根据本规定实际执行效果以及针对项目组开发过程中出现的问题进行适时的修订。

12.2 本规定解释权归终端事业部财务部。

附件1:《投资管理规定》

附件2:项目投资分析模板

附件3:项目定期报告模板