关于可口可乐公司市场竞争力的文案调查报告
关于可口可乐公司市场竞
争力的文案调查报告
姓名：张亚南
专业：
学号：
目录
一、问题的提出 2
调查背景...............................................2
提出问题...............................................4
二、调查目的 4
三、调查内容.......................................4
1、对可口可乐公司的调查...........................................4
2、对可口可乐公司的竞争对手的调查.................................5
四、方式与方法.....................................9
五、总体竞争力 9
六、分析竞争力强的因素 10
局限性和对策..................................11
八、中国市场发展潜力探析.................................12
一、问题的提出
（一）背景
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美
国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有
率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，
低热量可口可乐第三)可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，
包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的
果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市
场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的root
beer(沙士)，水果国度以及大浪。
可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即饮咖啡的供应商，
拥有超过500个饮料品牌，通过全球庞大的分销系统，每天为全球的
人们提供怡神畅爽的饮品。它旗下拥有全球最有价值品牌“可口可
乐”，还拥有12个每个价值均超过十亿美元的品牌，其中包括“健怡
可口可乐”、“雪碧”和“芬达”、“零度可口可乐”、“动乐”、“美汁源”
和“乔治亚咖啡”。
从2008年09月03日汇源果汁宣布可口可乐对其的收购，到2009年
3月18日收购案的那个“泡泡”的破灭，汇源果汁可谓是赚足了眼
球。可以说，这是汇源果汁无意识的进行了一次绝佳的“事件营销”，
但这种“事件营销”却把汇源放到了一个“行业老大”与“民族品牌
情感”的至高点，最终可口可乐的出局也就在情理之中。
（二）问题
根据品牌竞争格局可知，整体竞争格局存在三股竞争力量。一支
是台湾背景的企业统一和康师傅，其主要特点为产品线比较长，以包
装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈、养生堂等国内知名
企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。可口可乐
占全世界饮料销售量的44%，可口可乐的商标值2 0 0 多亿美元, 而
可口可乐每年的销售额不足1 0 0 亿.，市场占有率却从广竐前的1
5 % 掉到作三年广竐后的1 3 . 6 %。可口可乐\百事可乐还有娃哈哈
在中国地区年销售额共达190亿元，其中可口130亿元，百事60亿
元，娃哈哈100亿元（2004年统计）。百事饮料国际集团是美国的一
家享誉全球的跨国公司,其在全球的年销售额现已达270亿美元。从
2002 年开始，可口可乐、康师傅、汇源等国际、国内品牌纷纷跟进，
市场呈现出大小品牌在各条战线围攻统一的态势。
由上述分析可见可口可乐公司的竞争对手很多也很强大，竞争力
也很大，那它是否还是市场份额位居第一，是否还是世界第一品牌，
是否还能在饮料产品市场上站住脚跟，继续领导饮料市场的发展？
二、调查目的
通过这次调查，分析可口可乐公司的市场竞争力和未来发展前景
及发展方向。
三、调查内容
1、对可口可乐公司的调查
可口可乐从1886年创立以来，历经122年长盛不衰。早在1927年，
可口可乐就已经进入了中国当时的经济中心上海。到1948年，中国
成了可口可乐在美国境外第一个销售量超过100万箱的市场。
新中国成立后，由于众所周知的原因，可口可乐在中国沉寂了数
十年之久。1979年，可口可乐重新敲开中国市场的大门，成为改革
开放后第一家进入中国的美国企业。 然而，可口可乐也曾走过一段
弯路。上个世纪八十年代，面临巨大竞争压力的可口可乐为了寻找新
的利润增长点，踏上了多元化经营之旅。
1982年，可口可乐出人意料地花费近7亿美元收购了一家哥伦
比亚电影公司，最终因为经营不善，转卖给了索尼。而此前可口可乐
还收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园，试图搞“前厂
后园”，最后也以亏损告终。同时，可口可乐还进入过养殖领域，也
因亏损严重不得不抽身而退。
多元化经营如同一场噩梦，从梦中醒来之后，可口可乐立下规定：
除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。此后，可口可乐坚持在饮
料这个主业上精耕细作，在中国市场则谨慎地采用业内多元化推进的
策略，一路畅饮。
可口可乐重返中国市场之初，摸着石头过河，携手中粮、太古、
嘉里三大集团合资建立瓶装厂。最初，可口可乐似乎没有估计到非碳
酸饮料在中国市场的发展速度，所以主要精力一直放在了碳酸饮料的
推广上。2000年后，在美国本土市场和碳酸类饮料双双增长放缓的
背景下，为寻求增长动力，可口可乐开始在饮料主业内实施有限多元
化策略。
此时，中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军突起，攻城拔
寨，海外品牌康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料上也是平分秋色，各
领风骚。这让可口可乐羡慕不已。2001年，可口可乐提出“全方位
饮料公司”的战略目标，开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域，并把
中国变成其非碳酸饮料战略扩张的目标市场。 自2002年推出了第一款非碳酸饮料“冰露水”之后，可口可乐先后
推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊
等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料。目前，可口可乐中国非碳酸
饮料在品牌数量上已经超过了碳酸饮料品牌。
截至2011年，可口可乐在中国提供超过50种品类的产品，涵盖
了从碳酸饮料到果汁、茶、水、咖啡、功能饮料等几乎所有饮料品类，
满足了消费者的不同饮料需求。而中国人均年饮用可口可乐公司产品
数量达到24杯。可口可乐以15.5%的销售份额，仅次于达能，位居
第二。
2、对可口可乐公司的竞争对手的调查
（1）中国饮料营销的五大流派：以旭日升、农夫为代表队广告派，
它们注重产品的广告策略以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告
策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段来获取市场
份额；以一些地方杂牌为代表的功力派、游击派；以娃哈哈为代表的
稳健派；以乐百氏、统一等企业为代表的技巧派；是以可口可乐、百
事可乐为代表的规范派。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好
坏。在市场竞争中一决高低。
广告派：
稳健派：
技巧派：
规范派：
（2）可口可乐与百事可乐之间的竞争
其中主要对竞争对手的营销环境，消费者对竞争对手产品的评价和满意度进行调查，还要对竞争对手营销采取的策略进行调查等。
根据今年对大家爱喝的饮料品牌的投票后的数据统计：统一鲜橙多投票率2.67%，椰树牌椰汁投票率4%，露露杏仁露投票率4%，可口可乐投票率2.67%，百事可乐投票率5.33%，康师傅投票率5.33%，汇源果汁投票率5.33%，乐百氏投票率5.33%，雪碧投票率4%，七喜投票率4%，王老吉投票率5.33%等。由这些数据可以知道，可口可乐的竞争对手，消费者对其的满意度是满高的。
满意度调查表
方式与方法
方式：抽样调查
方法：广告收集法法、文献资料筛选法、情报联网法、报刊剪辑分析法
四、总体竞争力
可口可乐为中国消费者提供从汽水茶、果汁和纯净水等20多种品牌和50多种包装的产品。而在全球，可口可乐则拥有450种品牌和2000多种包装的产品。除了品牌与产品创新，可口可乐出色的整合营销策略与良好的布局也成为了其在中国国强劲发展的推手。
可口可乐通过许多独特的市场资源优势，例如奥运会、世界杯、NBA、世博会等加强与消费者之间的沟通，同时还利用娱乐和体育明星资源，强化消费者之间的联系。
据了解，目前可口可乐主要通过三条渠道推广销售，一是超市卖
场等渠道，二是学校、网吧、餐饮等，三是传统的食杂店。 可口可乐公司长期处于市场领先地位，总体的竞争力很强，但是茶饮料产品销售不容乐观，并且可口可乐公司面对饮料市场不但竞争对手实力也相当的雄厚，而且竞争对手多。
五、分析竞争力强的因素
（一）品牌战略决不是只是打广告战，重要的是夯实品牌的文化基础。品牌是知识资本的重要组成部分，可口可乐品牌的命名，可口可乐品牌的大众文化内涵，可口可乐品牌的爱国情结以及可口可乐的神秘文化，是打造可口可乐品牌的基础。如果没有这个基础，任凭可口可乐公司花再多的广告费也无法创造如此丰厚的品牌价值。
（二）品牌战略的核心是塑造企业形象。可口可乐公司的实践证明：“不断重复出现的统一识别符号，可以获得乘积一样的数学效果。”
（三）可口可乐公司在是品牌战略过程中，创造的“3A”、“3P”以及本土化经营的“3L”，都是成功的经验结晶，可资借鉴。
（四）出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。
（五）要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。
产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。
要让人人都买得起，产品要无处不在，推销产品要精明，要宣传产品
的形象而不是产品。
欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。
、吸引普通人的欲望，吸引住年轻人，要入乡随俗，要遵守法律。
（十）、注意最低利润。这一观点看起来非常简单，但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖，因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。
六、局限性和对策
（一）、新产品销售额和市场占有率差异大，茶饮料产品销售问题成为可口可乐公司快速发展的瓶颈问题。
1、分析原因
经过大量的市场调查和分析，研究发现主要原因是该企业缺乏科学合理的符合中国市场需要的茶饮料产品营销体系。现有的茶饮料产品定位和营销体系不但没有达到优刺激生意成长的作用，反而使可口可乐公司在茶饮料市场上陷于进退两难的境地。（附注：可口可乐公司在中国的发展战略：①与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略；②全品类发展战略，详细见可口可
乐公司的发展历程。）
2、解决的对策
为了更加有效利用资源，提高可口可乐茶产品在市场上的份额，必须尽快的建立科学合理的符合中国国情的茶饮料产品营销体系，才能有效地刺激可口可乐公司茶产品的发展，抢占市场，从而实现公司全方位饮料公司的发展战略目标。
（二）、可口可乐果汁的产品线不健全，虽然在低浓度果汁占据第二的市场份额，但是没有纯果汁。
1、分析原因
据调查统计分析，导致问题的主要原因是营销策略的疏忽，加上企业在不断创建新产品，对果汁的产品线没有全面的考虑。
2、解决的对策
为了提高可口可乐果汁产品的市场占有率，必须尽快的建立一个完善的果汁产品线，从而抓住市场份额，实现公司的全方位饮料公司的发展战略目标。
中国市场发展潜力探析
全球最大的软饮料生产商可口可乐正计划在10年内将其在中国的瓶装厂数量增加逾一倍。在此期间，公司还计划将提供给中国零售商、酒吧和饭店的拥有可口可乐标识的冷柜增加逾五倍。这是可口可乐收购汇源的图谋落空后，试图再次畅饮中国市场的豪情壮志。
自2002年推出了第一款非碳酸饮料“冰露水”之后，可口可乐先后推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊等
一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料。目前，可口可乐中国非碳酸饮料在品牌数量上已经超过了碳酸饮料品牌。
截至2007年，可口可乐在中国提供超过50种品类的产品，涵盖了从碳酸饮料到果汁、茶、水、咖啡、功能饮料等几乎所有饮料品类，满足了消费者的不同饮料需求。而中国人均年饮用可口可乐公司产品数量达到24杯。可口可乐15.5%的销售份额，仅次于达能，位居第二
可口可乐预计新增长中有60%将来自中国、印度和其它新兴市场，只有15%来自美国和欧洲等发达市场。
按收入计算，中国已经是可口可乐第三大市场，平均每人每年消费28支可口可乐产品，与非洲穷国的水平相当，远低于巴西去年人均199支可口可乐产品的饮用量。
因此，可口可乐在中国市场的潜力还很大，竞争力也很大。