内部管理实施方案

中国**集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全

资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化

建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平

和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、树林公司等单

位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，

目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之

间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示：同级业务单位之

间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水

平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度

进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合

理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，

布助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

(一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 十一五期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际

化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团

公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关

键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强

抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理

的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行

有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内

部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，

提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长 期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提

升集团公司的科学管理水平。

（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。 建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就

要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的

职责和权限，强化信息在取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的

完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时

获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的

能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

(四) 实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。 市场经济条件下，以及在参与国内外竞争的过程中，企业的各项活动必须遵循注册地和

业务经营地的法律法规和规章制度，服从政府部门的监管，以最大限度地实现自我保护，合

理控制法律风险和政治风险。集团公司作为国际化经营的公司，面临着诸多不同的法律环境

和政治环境。这都需要我们有一套科学的管理制度，作为保障企业实现依法经营 的管理控制措施，降低实现企业经营目标的不确定性。

三、内部控制体系建设的指导思想和原则 集团公司内部控制体系建设的指导思想是 :按照国务院国资委的要求，瞄准国际大公司

的内控建设水平，立足改革发展全局，坚持统筹规划、接体设计的原则，以源头治理和过程

控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全

面梳理，力求促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、

简洁适用、运行有效的内部控制体系，使集团公司所有企事业单位和所有经营管理环节都处

于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现集团

公司战略发展目标提供合理保障。 在具体工作中，要坚持以下原则 :

(一) 尊重现实、注重实效。 内控体系建设是以企业的现状为基础，按照相关的法律法规和规章制度，全面梳理和优

化企业管理业务流程，力求有效控制风险的管理过程。在建设过程中，要充分考虑企业的实

际情况，远期目标和近期目标相结合，优先解决目前管理工作中的薄弱环节，使确立的内控

体系能够广为接受、易于执行、行之有效。

(二) 涵盖整体、突出重点。 内部控制体系建设涉及集团公司及各单位经营管理活 动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要

不留死角，又要坚持重要性原则，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管

理和控制，把企业的风险控制在合理水平。

(三) 统一设计、分层实施。从集团公司总体情况看，各单位的组织结构不尽相同，业务

覆盖面和l 管理水平也存在较大的差异。为保证内控体系建设工作的有序开展，集团公司将

对拟建立的内控体系统一组织、统一规划、统一标准、统一设计。各单位要结合本单位实际

情况，按照集团公司的统-要求，按照内部组织结构或业务类型分层次、分阶段认真组织实施。

(四) 试点先行、逐步推开。 内控体系建设是一项新颖的工作。这要求我们必须首先选择好试点，并做好试点单位的

工作，在取得成功经验和汲取教训的基础上，全面推开，以保证内控体系建设工作的有序开

展和稳步推进。

四、内部控制体系建设的目标和任务 内控体系建设是一项复杂的系统工程，具奋长期性、艰巨性的特点。合理确定工作的总

体目标，明确各阶段的任务，有利于内控体系建设工作的稳妥开展。 按照内控体系建设的指导思想和原则，集团公司内控建设的总体目标是:争取通过两年左

右时间的努力，基本建立和篇二：风险管理及内部控制工作实施方案 中电工程公司风险管理及内部控制 工作实施方案

为认真贯彻华北分公司全面风险管理理念，进一步推动 公司风险管理及内部控制工作的有效开展，公司各部门及所 属各单位要在前期开展的制度及内控体系建设的基础上，继 续推进风险管理及内部控制体系的建设。根据中电投华北分 公司审计[2011]1 号文件的通知要求，公司修订定了风险管 理及内部控制工作实施方案，请结合实际认真组织实施。

一、指导思想、发展目标、实施原则

（一）指导思想

以战略为目标，以风险为导向，以流程为纽带，以内控 为手段，以制度为保障，以文化为支撑。

（二）发展目标

以内部控制为主线，依据公司业务分类，通过梳理、整 合、优化管理流程，打破部门业务界限，强化横向协同合作， 明晰管理权限和责任，解决原有制度间的交叉、重复和冲突， 弥补制度缺陷和管理缺失，促进整体管理效能的不断提高和 发挥。

（三）实施原则

合规性原则：严格遵循国家的政策、法律、法规以及集 团公司的相关规定，不得与之相抵触。 系统性原则：在统一体系框架下分类、分层次完善风险 内控与管理程序。

预防性原则：重在规范行为，预防和控制可能存在的各 种风险，将风险控制节点落实到管理流程当中，防患于未然。 程序性原则：突出程序控制，明确流程环节、责任主体、 工作标准和完成时限。

有效性原则：注重制度管理在风险管理和内部控制中的 实现效果，及时评价制度制定和执行过程中的有效性。

二、风险管理及内部控制机构设置 为进一步有效开展风险管理及内部控制工作，公司修订 完善领导组和工作组成员。

（一）领导组成员及职责

1、领导组成员

组 长：郝建成

副组长：张 翼 秦建明（常务） 梁宇宁 贾云龙 成 员：暴树斌 尹秀海 范轩启 刘志平 赵国相 王晓东 董峰云 燕学军

2、领导组职责

领导组职责：负责审定风险管理及内部控制评价方案， 负责对风险管理及内部控制评价工作进行指导、督促、检查， 负责审定风险管理及内部控制评价报告。

（二）风险内控工作组成员及职责

1、工作组成员评估、评价组： 组 长：王晓东

副组长：杨晓林

成 员：焦心丽 尚阿蕊 王 琳 韩贵军 马旭兵 郭俊杰 侯圆燕

2、工作组职责

（1）拟定风险管理及内部控制工作实施方案；

（2）负责建立完善部门的规章制度及配套业务流程梳理 工作，建立风险管理台帐、风险控制矩阵；

（3）负责各部门风险及内部控制的自我评估和评价及管 理台帐等登记、整理、报告撰写工作；

（4）负责各部门编制上报季度、年度风险管理及内部控 制评估、评价报告工作；

（三）所属各单位建立各自的风险内控管理体系，成立相 应的领导组和评估、评价组。明确分管领导、分管部门并指 定风险内控专责人。

三、主要工作

1．公司各部门/单位要在前期开展制度及内控体系建 设工作的基础上，以山西漳泽电力股份公司印发的《内部控 制标准》（修订版）为依据，梳理业务流程，建立风险管理 台帐（模版要求见附件）。

2．负责各自所在部门/单位风险及内部控制的自我评估 和评价及管理台帐的登记、整理和报告的撰写工作。

3．公司要将经济运行和安全生产运行分析过程与风险 识别、分析过程进行有机结合，并将公司识别的重大风险单 独列示于公司季、年度分析报告。

4. 公司外部市场项目投标、合同签订、项目部运营活 动都要进行风险识别、自我评估和评价及填写风险管理台 帐，重大项目（涉外项目、核电项目、涉资500万元以上项 目）应单独撰写风险评估报告。

四、实施步骤及工作安排

1、培训及制定工作计划阶段 组织风险管理及内部控制工作领导组和工作组成员认 真学习华北分公司《内部控制标准》修订稿。

2、确定公司内控与管理程序框架，完善各项规章制度 及流程梳理工作。

在2010内控风险管理基础上，参照华北分公司《内部控 制标准》修订稿，搭建公司内控与管理程序框架体系，根据 内控与管理程序框架体系将公司现有的业务进行分类，并对 相应的管理制度和业务流程进行梳理。

3、建立完善各单位/部门风险管理台帐 各管理部门要在风险管理台帐的基础上，进一步修订完 善部门风险管理台帐。各基层单位要根据公司年度计划，制 定各部门的年度管理（工作）目标，收集、整理与管理目标 相关的内外部信息，按照风险管理台帐模板，要在一季度未，建立本单位风险管理台帐。

4、撰写、上报风险评估报告和风险管理及内部控制 自我评价报告（每季度） 各单位/部门从二季度开始，以填制的风险管理台帐表为依据，实施自我风险辩识和评估，

填制风险管理台账表（参照附件1 中表2 格式），并按照华北分公司《内部控制标准》“季度

风险评估报告模版”要求，以风险控制矩阵为依据，并撰写风险管理及内部控制自我评价报

告。

5、公司将定期组织工作组，对各部门/单位风险内控管 理工作执行情况进行检查，并将检查结果汇报领导组，并在公司内部进行通报。 风险及内控体系建设是一项复杂、系统需要持续不断完善的工程。公司各部门要认真贯

彻“以战略为目标、以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障、以文化

为支撑”的风险管理理念，高度重视风险管理及内部控制基础管理工作，认真组织落实工作

要求，促进公司风险管理及内部控制体系建设工作的有效开展。 附件 1：风险管理台帐模板

二〇一一年一月二十四日篇三：集团内部控制建设实施方案 集团内部控制建设实施方案

一、 集团内部控制工作组织架构及层级职责 内部控制的组织架构有四个层面，分别是决策、管理、执行、监督。决策层面包括：总

经理办公会、内控及风险管理委员会；管理层面包括：内控及风险管理办公室、内控工作小

组；执行层面包括集团本部各职能部门和 成员企业各业务单位；监督层面是集团审计部（在业务上接受审计委员会的指导与监督）。 通过建立健全内部控制的组织体系，使管理层及决策层能及时获得适当信息；全体员工

能共同参与内部控制建设，共担内部控制责任；各层级、各部门、各岗位明确内部控制职责。

（一）集团总经理办公会

是集团公司最高决策机构，审批内控最终工作成果。

（二）审计委员会职责

对内控工作进行业务上的指导与监督。

（三）内部控制及风险管理委员会职责 负责内部控制的建立健全和有效实施；审议年度内控评估报告及全面风险管理报告；审

议内控与风险管理的重大策略，重大风险及内控缺陷的解决方案；审议重大决策、重大风险、

重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部

控制及风险管理组织机构设置及其职责方案；有关内部控制及风险管理的其他事项。

（四）内部控制及风险管理办公室职责 研究提出内控与风险管理的政策、制度、工作范围及工作计划；负责内控与风险管理工

作的运行管理；组织记录、评估内控设计及操作的有效性；针对内控及风险管理缺陷提出合

规性管理建议及改进方案并推进整改；提交年 度内控评估报告及全面风险管理报告；指导、监督检查相关职能部门及各成员企业内控

与风险管理工作；就内部控制与风险管理工作向内部控制与风险管理委员会负责；及有关内

部控制与风险管理的其他事项。

（五）内控工作小组职责 组织内控具体操作方面的工作，包括记录或更新业务流程图、评估内控设计及操作的有

效性；反馈内控缺陷、将工作成果提交内部控制及风险管理办公室审阅、定期上报内控工作

执行情况及重大问题；内控工作文档管理；为内控合规性提出建议等。

（六）内审部门职责

作为内部审计职能部门，审计部要对内控建设实施情况进行日常监督和专项检查，出具

公司内控自我评估报告。

（七）各职能部门及业务单位职责 为内控工作小组开展工作提供支持和协助，组织安排本部门或单位涉及内控工作所需资

源，协调本部门或单位内控工作开展的各项重要事宜。 各职能部门及业务单位的职责主要是由内控及风险管理员协助完成。根据集团发

[2011]199号文《关于设立兼职内控及风险管理员的通知》，内控及风险管理员职责包括：

1.联系本单位内控与风险管理相关人员，提供工作所需各项资料；

2.协助组织描述本单位的主要业务流程、关键控制点及重要的控制措施，协助记录本单

位业务流程（包括制作业务流程图、风险控制矩阵、内控问题记录表，进行穿行测试、差异

分析，提出整改建议或方法等）；

3.协助本单位负责人确认流程记录文件，协助测试本单位内部控制系统的操作有效性；

4.协助本单位内控缺陷的整改，及时反馈缺陷整改情况以及内部控制的主要情况等；

5.协助组织本单位风险事件信息的收集、整理及报送；

6.协助完成本单位年度重大及重要风险的评估与确认工作；

7.协助制定本单位重大风险管理偏好、风险承受度及解决方案；

8.协助编写本单位风险事件案例。

9.协助编制本单位内控及风险管理报告。

10.组织安排与内控及风险管理相关的其他工作。 由于内控管理员是内控工作小组与各职能部门或业务单位对接沟通的纽带，起到承上起

下的作用，所以内控管理员的工作需要各部门领导的大力支持，需要全体员工的积极参与与

通力协作。

二、集团内部控制体系的建立健全

（一）集团本部

1.工作范围 集团本部内部控制建设包括公司层面和流程层面（即本部职能梳理和流程优化）两个层

面内容，工作范围贯穿内部控制五个要素即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和

内部监督。依据内部控制指引，相关工作内容包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业

文化、社会责任、内部信息传递、资金活动、采购业务、资产管理、担保业务、业务外包、

财务报告、全面预算、合同管理、信息系统，此外还将增加：税务管理、国有产权管理、账

销案存资产管理、成本费用管理的内容。

2.工作阶段及时间

（1）前期准备(5-6月)

《企业内部控制规范》启动会及培训、咨询机构招标选聘、合同谈判。

（2）项目计划和现状分析阶段(7月) 通过访谈、会议研讨和审阅主要内控文档等方式，了解内控要素现状, 研究提升方向，

制定实施方案。

（3）内控设计有效性评估阶段（8-9月） 根据计划阶段的方法论，开展流程梳理、识别主要风险和关键控制点，进行设计有效性

评估，识别内控设计缺陷，制定整改措施和建立监督机制，同时形成内部控制核心文档。

（4）内控执行有效性评估阶段（10月） 识别关键业务控制，进行执行有性效测试。根据控制篇四：一个单位内部控制体系建设

工作方案(修改)) aa股份内部控制体系建设工作方案 遵照中国bb 《关于印发〈中国bb 内部控制体系建设实施方案〉的通知》（cc 股审[2012]194

号）的精神，根据国资委、财政部《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》

（国资发评价[2012]68号），公司召开专题会议，认真组织学习《中国bb 内部控制体系建设

实施方案》，研究部署开展内部控制体系建设工作，现按照aa 股份所处业务行业特点，结合

经营管理实际，以切实搞好“管理提升活动”为契机，制定《aa 股份内部控制体系建设工作

方案》。

一、内控体系建设工作总体目标 aa股份内部控制体系建设的总体目标是：按照中国bb 内控建设工作的整体部署，力争

到2013年底，遵照《企业内部控制基本规范》及其配套指引和《中国bb 内部控制制度（试

行）》、《中国bb 内部控制体系建设实施方案》（以下统称内部控制基本规范），在全公司范围

内建立统一、规范、完善的内部控制体系。

二、内控体系建设工作计划 内部控制体系建设的主要任务是：建立覆盖公司各项经营管理活动的内部控制体系；制

定评价标准、监督检查并促进内部控制制度有效执行；实现内部控制与全面风险管理有机结

合，提高基础管理水平和风险防控能力。

（一）内部控制体系建设原则及要素。 按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，以《中国bb 内部控制制

度（试行）》为统领，梳理、修订、健全公司现有各项规章制度，细化、完善各项经营管理业

务（工作）流程，建立适应公司经营管理实际需要的内部控制制度体系。

1、建立内控体系的必要性：完善的内部控制制度体系是约束、规范公司管理行为的准则，

是减少风险、风险防控的基本保证，可以保障经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相

关信息真实完整，提高经营效率和管理水平，促进公司发展战略和目标的实现。

2、建立与实施内部控制遵循下列基本原则:

(1)全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖公司本部及其所属单

位的各种业务和事项。

(2)重要性原则。内部控制应当在全面风险管理控制的基础上, 关注重要业务（工作）事

项和高风险领域。

(3)制衡性原则。内部控制应当在公司治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等各方

面相互制约、相互监督, 同时兼顾运营效率。

(4)适应性原则。内部控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,

根据业务发展和管理需要持续改进内部控制制度，并随着情况的变化及时加以调整，建立动

态调整机制，防止制度缺失和流程缺陷。

(5)成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益, 以适当的成本实现有效控制。

3、建立与实施有效的内部控制涵盖如下五要素:

(1)内部环境。内部环境是实施内部控制的基础, 主要包括治理结构、机构设置及权责分

配、人力资源政策、企业文化等。

(2)风险评估。风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关

的风险, 合理确定风险应对策略。

(3)控制活动。控制活动是公司根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可

承受度之内。

(4)信息与沟通。即及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在公司内

部、公司与外部之间进行有效沟通。

(5)监督。内部监督是对内部控制体系建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有

效性, 发现内部控制缺陷时, 应当及时加以改进。

4、以价值管理为主线，以风险管理为导向，全面梳理和优化各项业务（工作）流程，明

确关键领域和控制点，制定修订完善制度流程，制作内部控制制度汇编，建立形成内部控制

制度体系。

5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推进内部控制信息化建设，各业

务流程嵌入信息系统，实现控制措施在线运行。

（二）制定内部控制体系评价标准。 以上述内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素为基本内容，结合实

际制定内部控制评价标准。

1．在实施内部控制的基础上，结合实际逐步制定内部控制评价标准。

2．内部控制评价标准的内容包括：按照内部控制基本规范要求，建立符合经营管理实际

的组织结构，确保风险识别全面、控制活动有力、信息沟通顺畅、监督有效。

（三）促进内部控制制度有效执行。 以内部控制制度为依据，以评价标准为准绳，加强监督检查，促进内部控制制度有效执

行。

1．落实内部控制执行责任制，明确责任机构和主要负责人的内部控制执行责任。

2．逐级责任分解，建立内部控制执行体系，将内部控制与管理权限、岗位职责有机结合，

保证内部控制执行到位。

3．建立内部控制培训机制，保证各级责任人和各岗位员工熟知内部控制制度流程以及内

部控制职责。

4．通过经济责任审计、效果后评估、管理评审、效能监察等方式，定期和专项监督检查

内部控制制度执行情况，适时报告执行结果。

（四）实现内部控制与全面风险管理有机结合。 将内部控制与全面风险管理有机结合，借助管理提升活动，进一步建立健全内部控制制

度，通过有效执行防范各类经营风险，提高基础管理水平和风险防控能力。

1．开展风险识别分析，确定风险因素，排列影响等级，评估风险程度。

2．熟练使用风险管理工具，运用风险管理策略，确定应对措施，实现风险与收益平衡。

3．建立信息传递渠道，保证内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，外部投资者、

债权人、客户、供应商、中介机构和监督部门等有关方面信息沟通和反馈顺畅，实现内部控

制系统内不同单位、不同部门、不同人员信息共享，不断提高基础管理水平和风险防范能力。

4．建立健全反舞弊机制，规范违规违纪事项举报、调查、处理、报告程序，将惩治和预

防腐败体系与内部控制、风险管理融入一体，实现生产经营健康发展。

三、内控体系建设工作组织保障 根据文件要求和实际工作需要，公司成立内部控制体系建设工作领导小组和工作办公室，

保证工作顺利进行，完成规定目标任务。

（一）内部控制体系建设工作领导小组

1、成员组成

组 长：

副组长：

成 员：

2、主要职责

（1）确定内控体系建设的范围；篇五：中层管理岗位内部竞聘实施方案 上传百度文库 中层管理岗位内部竞聘实施方案 根据集团业务发展需要，为了给集团中青年专业技术人员提供更高的职业发展平台，使

优秀人才脱颖而出、走向关键的管理岗位，经集团党委研究，决定增补一批中层副职岗位，

面向集团内部进行公开竞聘。具体竞聘实施方案如下：

一、竞聘原则

（一）坚持公开、公正、民主的原则。做到公开选拔、公正评价、民主评议，提高工作

透明度，做到任职条件、竞聘程序和考试结果的全公开。

（二）坚持竞争、择优的原则。要支持、鼓励每一名符合条件的人员参加竞争，面试环

节的参与人数不应少于竞聘岗位数量的2倍。

（三）坚持德才兼备、群众公认的原则。在笔试和面试完成后，通过360o 民主测评和个

别谈话充分了解竞聘人的德才表现，对谈话中了解到的不良表现进行充分核实，对有较严重

不良表现和测评成绩较差的不予任用。

（四）坚持有效监督的原则。成立岗位竞聘纪检监察工作组，对竞聘工作全过程进行监

督，并利用群众监督等手段，维护竞聘工作公平、公正，严肃杜绝讲人情、跑关系等不正之

风。

二、竞聘岗位和应聘人基本条件及资格

（一）竞聘岗位：中层副职岗位（总部部门或分公司副经理）15个，其中12个用于内

部竞聘，另3个用于社会招聘。根据组织机构调整的目标，暂将12个内部竞聘岗位分为工程

管理、财务管理、行政管 理三类，由符合条件人员针对竞聘岗位类别进行报名。

（二）应聘人资格条件：

1、符合以下条件之一：

（1）全日制本科学历，5年以上工作经验（本企业2年以上）；

（2）全日制硕士以上学历，3年以上工作经验（硕士毕业后）；

（3）下属单位部门主管以上岗位或总部主任工程师（或高级专员等同级）岗位，大专学

历，8年以上工作经验及3年以上现职级工作经验；

2、所学专业或现从事工作与报名类别相同或相近； 3、45周岁以下，正式员工，身体健康；

4、具有较丰富的工作业绩，有良好的语言沟通和文字表达能力；

5、人品正直，积极乐观，踏实敬业，责任心强，有开拓创新意识，企业忠诚度高；

6、无不良嗜好，无行政处分记录。

三、竞聘形式与组织方式 本次竞聘的测评形式分为在线素质测试、笔试和面试三种，其中面试包含工作会议模拟

（即无领导小组讨论）和行为化追问两道程序。 第一步由全部报名人员参加在线素质测试、笔试，根据加权后的综合成绩（在线素质测

试占20%、笔试占80%）进行淘汰，各类别按照成绩选取竞聘岗位数量2倍的人员进入面试（即

1:2）。如果某类岗位报名人数不足1:2时，全部进入面试。第二步分为4组（每组6人，特

殊情况可适当调整）进行工作会议模拟和行为化追问，评出面试成绩， 然后根据笔试和面试综合成绩确定各类别岗位数量的1.5倍数量人员列入考察对象（即

1:1.5）。第三阶段进行民主测评和个别谈话形式的考察，并将结果提交集团党委会研究讨论，

综合评议后确定拟提拔人员。

四、组织机构

集团分别成立竞聘工作领导小组、面试评委组、竞聘事务工作组、纪检监察工作组，组

织机构成员详见附件一的“中层副职岗位竞聘工作组织机构”。（其中在线测评和笔试的评价

均由人才测评机构完成）

五、竞聘工作具体程序及时间安排 竞聘工作的总体程序为：发布竞聘公告→个人报名资格审查→在线素质测评→笔试→面

试→考察→集团党委会研究→公示→聘任。按照具体工作内容分为以下阶段：

（一）准备阶段（2天）

1、人力资源部和测评机构拟定实施方案，提交集团党委会审议。

2、召开竞聘工作动员会议，向各部室及分公司负责人、专业技术人员代表介绍竞聘工作

的意义和程序。

3、组成相关领导小组和工作组。

4、工作组进行调研、制订评估模型。

（二）报名及资格审查阶段（5天）

1、在集团门户网站、集团oa 系统发布竞聘公告，将竞聘的报名条件、考试程序和监督

程序予以公布，为期5天。

2、应聘人在报名期内向人力资源部提交报名表。

3、人力资源部对照竞聘资格条件对报名者个人信息进行资格审查，对审查合格者进行汇

总，提交竞聘工作领导小组审议。

4、向资格审查合格者发出笔试通知。

（三）命题阶段（与报名阶段同步）

1、人才测评机构到集团对干部胜任力指标进行调研，确定各类岗位的评估模型。

2、人才测评机构根据评估模型选择在线测评题库，并编写笔试和面试题本及设计参考答

案、评分方法与规则。

（四）考试阶段（共4天）

1、在线素质测评和笔试（2天）

（1）半天组织应试人员参加在线素质测评（租用网络教室）。

（2）半天组织应试人员参加笔试。

（3）笔试结束后半天组织内部评委阅卷评分；汇总在线测评和笔试成绩，当天公布汇总

考试成绩。

（4）内部评委确定进入面试人员并发出通知，同时内部评委接受无领导小组考官培训。

2、面试（2天）

（1）组织所有面试者在候试区等待，全天播放培训视频（余世维--企业变革与文化），

要求面试者将手机上交工作人员，并不得与他人交谈。确需接听电话及去洗手间者，由工作

人员陪同。

（2）按照抽签顺序分组。每组6个人（正常情况下）进入工作会议模拟讨论，历时45

分钟，然后每名小组成员依次接受追问，每人时 间8-10分钟。每组讨论和追问时间约2个小时，上午安排2组，下午安排2组。

（3）第二天汇总笔试和面试成绩，内部评委确定考察人员，人力资源部通知各单位做好

考察准备工作。

（四）考察阶段（3天）

1、分两组到所在单位进行民主测评和个别谈话。

2、计算、统计测评成绩，整理谈话记录，形成考察报告。

（五）确定拟提拔人选阶段（9天）

1、集团党委会结合在线测评、笔试、面试、考察情况研究确定拟提拔人选；

2、对拟提拔人选进行为期7天的公示。

3、对拟提拔人选进行诫勉谈话，待任命。

六、有关要求

（一）为了保证竞聘过程的公开、透明，应在报名、在线测评和笔试、面试和确定拟提

拔人选等各环节做好公示和公告工作。

（二）参与竞聘组织工作的各级人员必须严格按照竞聘程序秉公办事，遵守纪律，保守

秘密，不得泄露试题及尚未公布的信息等。

（三）参加竞聘人员不得以任何方式探听试题，与评委、命题组或工作人员私下接触、

请求照顾，否则一经发现并调查核实，除取消资格外另进行严肃处理。

（四）纪检监察部门应认真履行监督职责，保证竞聘上岗活动的客观公正。