我国民营企业管理制度化_现状与展望

我国民营企业管理制度化：现状与展望

■周

燕

庞

毅

我国民营企业普遍存在的一个问题是不能持续经营，其原因之一在于民营企业主要依靠不稳定的个人的因素而不是制度因素来管理企业，管理的制度化程度偏低。民营企业的管理活动的一个重要特点就是重个“差序格局”人和重家族，即以自己为中心，按进行经济活动，但这种基于关系的信任基础之上的活动难以延规范化、流程化、标准化伸至该社会网络之外，并与基于普遍规则为基础的制度化管理之间有着内在的矛盾。的制度化管理方式是现代企业必然的选择。

[关键词]民营企业；家族制；管理制度；制度化[中图分类号]A270周100048）

本文为北京市教育委员会北京批发研究基地建设项目和北京市高校学术创新团队建设计划项目（项目编号：PHR201007124）的研究成果。业企业管理；庞

[文献标识码]A

[文章编号]1004－518X（2011）07－0209－05

女，北京工商大学商学院工商管理系讲师，管理学博士，主要研究方向为组织理论和商燕（1979—），

男，北京工商大学商学院书记，教授，主要研究方向为商业企业管理。（北京毅（1954—），

民营企业已成为我国经济中活跃的企业形式，成为国民经济的重要组成部分。然而，我国民营企业普遍存在的一个问题是生命周期短，不能持续经营，其根本原因之一在于主要依靠不稳定的人的因素而不是制度因素来管理企业，管理中制度化程度偏低。在全球化的背景下，管理制度化是一个必然的趋势，要在激烈的竞争中占据一席之地，我国民营企业必须提高竞争力，采取制度化管理的方式，并在管理上进行不断创新。

一、我国民营企业的发展现状

改革开放以来，我国民营企业发展迅速，已经成为国民经济的基本组成部分，成为增加就业的主要渠道，成为国家税收的重要来源，成为对外贸易的生力军。

关于民营企业在整个国民经济中的比重情况，有关政但不管怎么看，府部门至今没有十分规范和准确的数据。

民营企业诞生30多年来在GDP中的比重有了明显提高，

民营企业在整个国民经济中的重要地位已被普遍承认。

“九五”根据国家统计局数据，末期的2000年，我国内资民营企业在国内生产总值（GDP）中所占比重约为外商和港澳台投资企业的比重约为12．6%，两42．8%，

“十五”到末期的2005年，内资者之和约占GDP的55%。

民营企业在GDP中的比重约为50%，外商和港澳台经济比重约为15%～16%，两者相加约占65%左右（见表1）。

表12005年按生产法计算的内资民营企业占GDP的比重

单位：%

指标各产业比重内资民营企业

占各产业的比重内资民营企业在GDP中的比重

全国第一产业

100－49．7

15．29214．0

第二产业工

业45．938．817．8

建筑业7．069．14．8

第三产业31．941．013．1

资料来源：根据国家统计局资料进行整理。

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根据全国工商联的2010年8月29日发布的中国民营企业500家分析报告，在国际金融危机最严重的时刻，民营企业积极调整结构，转变发展方式，表现出了抵御危机的能力。许多民营企业坚持不裁员、积极创造新的就业岗位，成为国民经济一支重要的稳定力量。在企稳向好的2009年，

民营企业500家营业收入、资产占总资产收益率高于其他企业，成为我国国民经济突出的重要驱动力。这些都说明民营企业不仅在顺境中有较强的发展动力，也有逆势而上的发展活力和能力。2010年，我国民营企业出口总额达4812．66亿美元，较2005年增长223%，年均增长26．4%。

各种数据和现象都足以表明，在未来的经济体系中，国有企业的地位和作用将逐渐减弱，而民营企业将会逐渐占据主体地位，具有一定的代表性。我国民营企业的迅猛发展无疑已经成为主要趋势。这也是本文选择民营企业进行研究的主要原因。

二、我国民营企业管理发展中的制度化

作为我国30多年改革开放的一个缩影，民营企业可以说是汇聚了我国社会制度和企业制度变迁中的各种矛盾。民营企业的管理及管理的制度化经历了一个从不规范到规范、从无到有、从不完善到逐渐完善的过程。

（一）民营企业管理的发展演变———从不规范到规范

在民营企业创立初期，企业的员工少、资金少、产品少，企业还没有一个严密规范的组织结构。其组织结构非常简单，一般可分成两大阶层：拥有所有权的管理者和员工群体。企业的所有权和经营权一般是高度集中的，创业者是真正负责企业经营的企业家，他们完全控制企业的经营管理。在企业的经营过程中，家庭观念起着非常重要的作用，企业内部的人际关系模仿着家庭内部的上慈下从，用血缘地缘人缘关系作为企业内部的凝集力。这种简单、高度集权的管理与这一时期的企业状况是比较适应的。它具有高度的灵活性，

对市场的反映、决策和实施都非常快，此时的资金运用效率是非常高的，资本回报率也往往最高。

当企业规模扩大到一定程度，特别是企业有了稳定的产品、项目，进入成长期以后，家长式管理将不再适应企业内外部环境的变化。这时企业的创业者们一般会在不放弃家庭管理方式的前提下，让更多的家庭成员或准家庭成员来分担部分工作，这就形成了家族式管理制

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度。创业者一般以自身为核心，把家族近亲放在监督财务、采购、销售等关键职位，使家族成员分布在生产、技术、管理的各个环节。这一阶段企业的内部管理制度和家长式管理相比并没有发生质的变化，只是稍加改进而已。在领导制度方面，民营企业依然采取集权制，以个人为中心，但增加了“小圈”和“中圈”的管理层。核心层以外由一个近亲组成的小圈子，就决策事项向核心层提供意见。小圈子之外，由远亲和朋友组成的中圈负责日常运作事务和一次性决策活动，个别企业还吸纳了专业人士进入中圈。在组织结构上，

生产、销售、财务等职能部分开始出现，但其根本的组织形式依然是集权的。

在规模进一步扩大时，企业会进入现代企业的公司化管理阶段。一旦建立公司化管理制度，企业内部会形成决策、执行与监督制衡的治理结构，能有效推动企业快速、高效发展。与前两种管理制度相比，实行公司化管理制度的企业在组织形式、领导制度、组织结构和财务结构等方面都会进入规范化管理阶段。

从管理发展历程来看，民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，靠着老板拼命和个人经验随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。随着企业的发展，依靠个人经验已经不能胜任企业的管理，这时有部分创业者意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，开始进行管理改革，学习西方先进管理经验。管理改革首要的就是建立管理制度，建立完善的、

不依赖个人意志的制度。民营企业管理制度的演变是在一定的内在动力推动下实现的。民营企业从成长期到成长后期或成熟期阶段，规模越来越大，光靠个人能力已经不能胜任企业的管理，家族式管理制度的缺陷越来越明显。为了进一步发展，企业必须更好地融资、吸收大量的优秀人才，内部就自发地产生压力，要求管理体系结构化、规范化和制度化。所以，企业发展的内部要求促使民营企业采取制度化管理方式。

（二）民营企业管理的制度化程度普遍偏低

我国民营企业是在特殊的体制环境下创业和成长起来的，目前已经有一部分民营企业获得了成功，有的走上了国际化的道路。但大多数民营企业还是具有一些天生的弱点。民营企业在制度方面存在着很大的不足，首先是产权制度缺失，企业产权与企业家个人产权混合在一起，界限划分不清，产权结构是完全意义的单一结构，摆脱不了血缘关系的干预。其次，

在管理上，大多数

企业制度建设极不健全，缺乏最基本的理性素质，不是靠制度来保证效率，而是依赖个人领导才能，依靠偶然的市场机遇，依靠员工的个人经验和自觉性进行管理。组织制度与管理制度缺失，造成管理程序简单化、人格化现象严重。民营企业通常与家族制联系在一起，明显的

“家族化”痕迹，很难支撑企业的持续发展。总体来看，我国大部分民营企业管理的制度化程度还相对较低。

原因在于由于创业期的成功，企业主的威信一般得到绝对肯定，企业主自己对自身的能力也充满信心，从而使其往往凭个人经验作决策。在一部分民营企业中虽然也有一套成文的制度规范，但一般不过是出于一时业务和管理的需要。而且企业主随时可以制定制度，也可以违反和改变制度。这种非制度化的管理本身无法形成对企业主的制约机制，企业管理体系也很难正规化、制度化和程序化。随意性很强的管理手段，在企业规模较小时比较灵活，而企业规模较大时却会造成混乱，容易潜伏危险。

而制度化管理可以克服这种随意性。我国民营企业管理的制度化程度较低的主要表现就是，管理者个人在企业制度的形成和执行中具有明显的导向、

制约、影响作用。很多民营企业中，管理者个人的观念和是非偏好直接制约和影响组织中通行的惯例、思维方式和风气。很多民营企业决策的随意性较大，缺乏科学、民主的决策程序，管理不规范。

但是，目前也有一部分民营企业已经意识到了制度在管理中的重要作用，采取了制度化管理的方式，制度化程度比其他企业高，这样的民营企业取得的成功概率也比其他企业大。如联想、

华为等高科技民营企业，是我国民营企业管理制度化程度较高的代表企业。制度化程度越高，企业主受制度约束的程度也越高，跟所有员工一样受企业制度的约束，不能随心所欲地制定和修改企业规章、

制度、条例等。在联想，柳传志和杨元庆像所有普通员工一样，必须遵守公司的各种规章制度。企业的所有决策都有固定的程序，由专门的委员会根据制定好的规章、

制度和程序来做出决策，并按制度规定执行，避免了个人决策的随意性和不科学性。这些企业是其他民营企业的榜样和奋斗目标。

三、制约民营企业持续成长的瓶颈（一）民营企业成长中人的因素和制度因素

我国民营企业虽多，但真正能做大、做强、做久的企业并不多，有不少是在生存与发展之间挣扎，另有相当一部分只是昙花一现，便很快就消失在市场经济的汪洋

大海中。据有关研究表明，我国民营企业的平均寿命只有29岁。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”这本是自然现象，但我国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。有的企业一直不断发展日益壮大，有的企业只能苦苦维持生存，造成这种情况的原因林林总总，但主要原因还在于我国民营企业大部分是依靠人治获得成功，而个人的能力和经验在没有传承制度的组织中是难以持续的，只有依靠制度的成功才能稳定持续。不同的管理的体系化和制度化程度对企业的运行会产生不同的结果。

大多数民营企业重亲缘关系和情感逻辑，往往忽视制度和规则的制约，出现行为上的随意性和涣散性，以情”代“理”，以“情”代“法”，破坏制度理性的权威。当管理过程中出现问题和矛盾时，往往不是从科学、理性、是非角度考虑问题，而被看做是关系问题，转化成“势力”对比、亲情性矛盾。一团和气，不讲原则，不计较得失的泛亲情、泛情感关系，就可能变成有意的伎俩和斤斤计较，变成势力团伙关系的破坏和重组，导致团体凝聚力迅速降低，离散的可能性迅速增加。更为严重的是，无规则或者只有表面上的规则，单靠是否是“自己人”、是否听话”、是否符合所在团伙的利益、是否有利于维护自己的权威等个人判断去看待问题、处理问题，只能导致潜规则横行，而使制度和管理体系成为纯粹的形式。特别是我国有深厚的

“人治”传统，有“权变”传统，长期以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使得树立制度理性的权威显得尤其重要。

此外，靠人成功的民营企业还面临着传承———交接班的问题。我国民营企业经过30多年的发展当前也面临着传承的问题。目前，民营企业的第一代企业家已所剩无几，他们有的创业失败，败走麦城；有的小富即安，退出商场；有的已彻底倒闭；有的已出国定居；有的甚至因积劳成疾离开人世。剩下来的企业家，在商场打拼几十年，所领导的企业已形成相当规模，具有一定的威望。但是，第一代企业家的年龄普遍在50～65岁之间，他们的文化水平普遍偏低，管理知识和能力已经不能适应新形势。因此，这些创业英雄迫切需要寻找接班人，把他们的成功延续下去。能否顺利完成交接班是民营企业持续发展的一个重要问题。

美国是民营企业十分发达的国度，但麦肯锡关于家族企业的一项研究结果表明，他们同样存在着管理权移

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““

交问题的困难：在所有家族企业中，70%的企业只经历了一代，其余30%发展到了第二代，发展到第三代的企业只有13%。家族企业平均存在时间为24年。因此，要使民营企业跳出个人寿命和能力的限制，要摆脱靠人的成功的命运，必须进行制度化管理改造，使管理层由市场产生。随着科技的发展推进和环境的变化，企业管理层的更新换代也加快了速度，个人经验和能力已经不可靠，企业的成功需要转向稳定、可靠、不依赖于个人的制度，以制度化管理的方式来保证企业的持续稳定发展。民营企业更需要制度化的管理方式来摆脱家族式管理模式给企业发展带来的制约。

（二）制度化———民营企业发展的必由之路

发达国家近一个世纪以来的组织演变已经从实践上证明了这一点。不管是企业组织的“现代企业制度”，还是事业组织中的专业权威结构，抑或政府组织的种种形式，都已实现了权威中心由人向制度的转化。当一个企业由创业阶段进入快速发展阶段时，企业的中心工作是构建与环境相适应的制度体系，良好的制度安排能防范企业的决策风险。

规范化、流程化、标准化是制度化管理方式的特点，也是其有别于以人为主的管理方式的优点。在制度化管理方式中，将管理的每一过程和每个环节的职能和职责予以规范化，以制度的形式确定下来，并辅之以必要的强化手段。通过规范化过程来建立科学的制度规范体系，用制度、程序、标准等形式确定企业从全局性事务到局部事务，再到个人行为全系列的行为规范，并在企业内建立制度化的权威体系。这些规范大到企业基本制度，小到个人行为规范，都要从不同侧面和角度体现企业的战略目标导向。这些规范、流程和标准既要体现业务技术必然性，也要明确结构化机制对职能、责任的要求；既要反映企业目标、价值观导向，也要符合个体特点。规范通常由不同的标准、规程、职能、职责、程序和上下左右关系等方面的规定性构成。经由规范化过程，企业中大部分事项就有了明确具体的依据和标准，工作流程得以建立，岗位职责得以明确规定，建立起企业内行为的秩序和规则。规范化、流程化和标准化提高了企业内各层次、各部门、各环节行事的准确性，减少了不确定性，对部门、团队和个体的行为既有激励又有约束，提高了企业管理的效率。规范化、

流程化、标准化的制度化管理是企业管理的明智选择，也是必然选择。

中国传统管理的家族化、情感化特征，是制度化管

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理的严重阻碍，其积极作用理应继承和发扬。但首要的，是确立制度理性的权威。没有制度规范的权威性，管理的权威中心不从

“人”转到“制度”，现代企业管理制度就不可能建立，现代管理科学的采用就不可能实现。

我国民营企业当前的主要问题首先是要确立制度，其次才是按制度行事。制度只是企业管理中的一个重大环节，有制度虽然比“人治”的状况前进了一大步，但是有制度并不能说管理就制度化了，制度的执行更重要。光有制度，如果不去执行或者碰到某个人可以绕过制度，那么，这个制度就是空的。建立制度，必须充分考虑其可行性和可操作性。在建立制度的时候，一方面，我们要充分考虑企业的实际情况和传统，必须保证制度能获得大多数员工的认同和支持，便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于是否可行，是否具有较好的可操作性。第三是要正确处理好制度化管理与情感管理之间的关系，最后是要妥善处理非正式组织的抵制行为。

企业有了整套管理制度并不代表已经实现管理制度化了，关键在于实际管理运行过程中，是否依照颁布的制度行事。在企业管理制度化的推进过程中，需采用一种“严格的制度化”和“谨慎的特殊化”做法。对于公司已经制定的规范制度，要严格地按章执行，并且尽可能避免“特批”的情况，除非是“紧急而重要事情”，或是制度的空白领域，否则，即便是企业最高领导人也不可逾越制度。法治是为了加强企业管理规范的意识，在员工心中形成管理规范的观念。一种制度要求，当人们普遍认识到其重要性，并且大多数人树立起维护制度规范的信念的时候，制度规范的权威就可以树立起来，相应的制度文化就可以发挥作用。

民营企业在推进管理制度化的进程中，可从以下几个方面着手：

1．明晰产权。

建立明晰的产权制度是民营企业管理改革的基本，是民营企业完成家族制管理到现代企业管理转化的基础改造。

在明晰的产权结构基础之上，民营企业要根据现代企业制度的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，明确这些机构的职责权限，使企业内外部各方利益群体之间的责权利关系和行为规范化、制度化。

2．建立健全管理制度。

在高效率的业务管理流程基础上建设企业管理制度，用科学的决策代替传统的个人经验决策。制度的建立要充分考虑企业的业务、技术、组

织、环境等因素的影响和制约，要制定科学、合理的管理制度，用以规范企业的决策活动，提高企业决策的科学化水平，代替老板的拍脑袋决策方式。民营企业要转变管理制度的形成方式，完善管理制度审核机制。管理制度要契合企业经营管理理念并体现企业理念。制度的形成要科学合理，要由公司内外成员和专家共同研究制定，代替老板朝令夕改的个人行为方式。而制度本身，也需有一个不断成熟、

不断完善的过程，以使之趋于科学化、合理化、严格化，从而真正对管理发挥效益。

3．创造必要的机制和环境，提高规章制度的执行力。建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。要执行好制度，主要是要保证制度的规范性。只有规范的制度才能使企业员工真正遵守制度，从而保持制度的权威性。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。制度要在执行中规范，实践中完善。民营企业应避免出现这样的情况：表面看来某个事情的处理或某个程序是按照企业制度来执行的，但是实际上却是高层管理者事先安排好的，并不是制度在发挥作用，根本上还是个人意志的操纵。如果制定的制度规范不能完全执行，反而有损于公司的威信，企业管理的规范化也就永远不可能建立。有的企业为了管理的制度化而制度化，制定了一些制度，但在执行过程中，要么不执行，要么打折执行，制度成为摆设，这反而有损于制度的权威性。制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使得树立制度理性的权威显得尤其重要。

制度是企业长远发展的重要保障，成功的企业源自卓越的管理，而卓越的管理来自优越的制度。企业间的竞争，归根结底是管理制度的竞争。企业凝聚人才、引进人才、稳定人才，靠的就是先进而合理的制度。众多经营混乱、管理无序的企业都是因为缺少制度化管理，而众多成功的企业大都具备管理制度化、业务流程化的特点。尤其是中小企业，要想做大做强，要想使企业的经营平稳有序，建立完善的管理制度、用法制代替人治是解决问题的关键所在。制度化管理是民营企业发展的必由之路。

四、展望：制度化管理是必然的选择

我国加入WTO以后，外资企业进入中国市场的同时

带来了西方先进的管理经验，我国企业也开始走国际化的道路，竞争和生存的压力快速增加。到目前为止，我国民营企业大部分都是靠传统因素、

靠个人力量获得的成功。要在新的环境下获得成功，制度化管理是民营企业持续成长的必由之路。按照一定的制度来管理，遵循一定的流程，执行一定的标准，不仅能够提高工作效率，而且能减少和降低因人为因素而造成的失误。

如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度，没有把日常管理中的每个细节通过制度的方式落到实处，就会影响到组织效率，进而削弱企业的竞争力。所以，规范化、流程化、标准化的制度化管理方式是现代企业必然的选择。

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【责任编辑：高平】

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