中国企业跨国并购中建立员工信任的多案例研究

作者：何燕珍王玉梅

中国人力资源开发 2013年01期

　　近年来，走出国门的中国企业多数企业倾向于采取跨国并购方式进行海外扩张。一些企业收购的对象大多是比自身实力强得多的一流企业，“蛇吞象模式”屡见不鲜。然而许多轰动一时的跨国并购都以失败告终。大量案例研究表明，跨国并购中，由于利益关系和员工排斥心理，被并购一方的员工多对并购企业抱着怀疑和敌对的态度，一旦这种非信任情绪产生甚至被加强，任何的沟通与协作都无济于事，并购归于失败的结局也就不言而喻了。

　　一、问题的提出

　　Zucker(1986)提出了三种建立信任的机制：一是基于声誉，即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任，声誉好的人更能得到信任；二是基于社会背景相似性，即根据他人与自己在家庭背景、种族、价值观念等方面的相似性程度来决定是否给予信任，相似性越强，信任度越高；三是基于法律或制度，即依据非个人性质的社会规章制度，如科层组织、中介机构及各种法规等的保证，由此产生的安全感而给予信任。其中，前两种信任感源自社会关系，属于人际信任范畴，第三种的信任感则来自于制度，属于制度信任范畴。人际信任以情感联系为纽带，可以通过“关系”的运作，即建立、发展、维持和利用关系的活动来建立信任关系，其依赖的是人格自律、人际熟悉度、习俗等感性因素；而制度信任则以规章制度、法规保障为纽带，可以通过签订合约及制定制度等方式建立信任关系，赖以作用的是制度的权威性。

　　在跨国并购中，并购给被并购企业管理者和员工带来极大的不确定性和不安全感，导致他们心理比较敏感，容易产生误解，进而患上“并购综合症”，表现为压力、焦虑、不安全感、权力争夺、生产力下降、离职等负面工作行为。因此，被并购企业的员工一开始就对并购企业缺乏信任感，这样的环境下建立信任关系如同在沙滩上建房。

　　对于中国跨国企业而言，信任感的建立面临的问题更为特殊。除了并购双方实力倒置的因素外，中国文化的习惯思维是每到一个新环境就强调建立“关系”。现实情况是，中国企业对跨国并购后信任危机的处理与北美、欧洲等跨国企业迥然不同。多数发达国家的企业在跨国并购后着力于建立制度信任，比如快速整合用工制度、绩效及薪酬等制度以及其他人力资源政策，实施跨文化的培训，通过集中的正式控制来建立合作关系，表现出资本强势和霸道的一面。而中国企业跨国并购后却以人际信任的建立为主，强调放低身段向对方学习，利用被并购方的优势。这就要回答一系列的问题：中国企业为什么如此“谦虚”？如此“忍辱负重”是否有必要？到底中国企业跨国并购中双方关系的建立有何特殊性？

　　二、研究设计

　　1.研究方法的选择。选择多案例研究作为本文的研究方法的基本想法是，迄今为止，中国企业走出国门的海外并购尚未成为主流，大大小小的仅仅100多例而已，况且其中大半的并购属于海外投资，可作为研究的样本很少。既有的这些海外并购案例，尚未形成一个固定的模式可以推及。Eisenhardt(1989)认为多案例研究能更全面了解和反映案例的不同方面，从而形成更完整的理论，有利于提高案例研究的效度。它不需要研究者在研究开始之前就存在理论假设，而是带着研究问题，直接从不同案例中梳理出脉络，然后再上升到理论。在这种情况下，本文选择多案例研究无疑是一个恰当的选择，这对于尚处于摸索阶段的中国企业海外并购行为的解释至关重要。

　　2.样本案例的选择标准。本文选取联想并购IBM PC、北一并购德国科堡、中国化工并购法国安迪苏、TCL并购法国汤姆逊、上汽并购韩国双龙、明基并购德国西门子手机为研究对象。之所以选择这些案例基于以下几点考虑：(1)全部符合蛇吞象的模式，中国企业都处于品牌、规模或技术弱势；(2)规避行业差异带来的影响，本研究有针对地选择不同行业的典型企业，分别为IT、机械、化工、家电、汽车、电子行业；(3)规避并购时间过短，所选案例都发生在2004和2005年左右，经过了时间的验证；(4)研究资料比较丰富，所选案例都是比较典型且备受关注的，因此有较丰富的资料可供参考。

　　3.数据来源。基于研究主题的敏感性，本研究无法采取访谈法直接从企业中获取第一手资料，所以退而求其次，采用国内外对海外并购事件的报道和研究资料。本研究采用的数据主要来源于相关著作、研究文献、媒体报道以及网站资料。其中参考的有《联想并购以后》、《中国企业跨国并购10大案例》等6部著作，研究论文35篇，媒体报道10篇，网站资料9篇。

　　三、案例的探索

　　1.样本企业的并购背景与特征。相较于西方发达国家企业的跨国并购，中国企业面临着更多的困难和特殊性：一是这些企业多是国内行业龙头，尤其是积累了一定的资本实力，但是冲到国际市场上，却缺少至关重要的市场或技术条件，需要通过并购手段获取这些资源；二是被并购对象在某些方面具有优势，但是现阶段经营状况有困难或处于战略转型时期，员工处于不安状态；三是多数土生土长企业习惯以固有的国内经营思维处理并购中的问题；四是被并购企业员工对中国及中国企业缺乏了解，甚至是轻视和不认可。在样本企业中，他们并购对象分布在典型的若干国家和行业，并购效果已经呈现，可用以验证在中国企业走出国门时遇到信任问题的研究结论。具体的六个案例背景资料归纳为表1。

　　2.理论模型提取——成功样本。从并购效果较好的三个样本来看，每个公司均重视并购整合过程中员工的信任危机问题。具体的理论提炼和理论模型见表2和图1。可以看出，这些公司为化解并购过程的信任危机，所作的工作大同小异。

　　图1 中国企业跨国并购信任关系建立的理论模型

　　3.失败样本的反证。从3个并购失败的样本来看，对于并购中出现的信任危机，这些企业的行为表明，他们严重忽视了“软件”因素，甚至反其道而行(见表3)。这些不尊重对方的举措直接导致双方信任尽失，矛盾升级，并购失败。本文以这些资料为依据，对之前提出的模型进行验证(见表4)。结果表明，并购失败的企业恰恰在许多方面做得不够。因此，本文提出的理论模式得到了验证。

　　四、结论与建议

　　中国企业跨国并购的目标企业大多是欧美成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化都有很高的认同度和自豪感。相比之下，我国由于长期经济落后不为发达国家所认同，跨国企业受管理水平所限企业实力处于相对劣势。作为劣势的一方去并购强势的一方，要想得到认可和支持自然会遇到重重阻力。因此，中国企业需要正视现实条件，摆脱狭隘的大国情结，以开放宽容的心态，放低姿态，哪怕所谓忍辱负重，也未尝不可。以上理论模型发现，要想建立良好的信任关系，我国企业海外并购举措确实不同于那些发达国家的跨国企业。

　　1.尊重为本。由于存在民族文化和企业文化的双重差异，加之前已述及的特殊性，我国跨国企业表达尊重的方式表现为最高领导层的介入，给足“面子”，表示对并购事件的重视，同时，保持原有的管理方式，还不对之指手画脚，否则，就有不尊重对方嫌疑。

　　2.沟通是金。有些企业并购世界级公司之后，总是遭到对方公司员工的“蔑视”，认为中国企业缺乏跨国并购经验。这一方面是由于中国改革开放前经济发展缓慢，使外企对中国形成这样一种刻板印象；另一方面是由于我国企业缺乏跨国并购人才，在整合管理的时候没有做到位。但无论是何种原因，认为中国企业缺乏管理经验的刻板印象，使外方员工对中国的管理者不信任，出现越级上报甚至不上报等管理混乱的现象。这就需要大量的沟通活动，改变原有的刻板印象。

　　3.诚信为要。一些企业缺乏诚信主要体现为不履行协议内容。由于并购的大都是曾经辉煌过的企业，这些企业的员工不认同并购活动，消极情绪强烈。中方企业又处于相对弱势地位，并且鉴于国外工会的压力，在并购之初签订协议时，中方企业往往开出特别优厚的条件：诸如不裁员、不降薪等。但是等到并购整合时需要进行经营调整，又不得不裁员，这就更加剧了不信任感。一旦出现这种情况，信任危机局面就更难改变，甚至直接导致失败的结局。

　　4.制度跟进。在企业跨国并购中，从短期看，人际信任可以维持并购局面的稳定，并在一定程度上促进并购的成功；从长远看，制度信任的建立比人际信任更稳固。从大量案例来看，出于文化的惯性思维，跨国并购如果仅限于人际信任的建立是远远不够的。成功并购的企业往往抓住时机，促成制度体系建设。

作者介绍：何燕珍，王玉梅，厦门大学。