如何正确的私下评价你的团队
当你正在开会，和你的团队成员讨论如何处理因为遗漏季度数字而不得不延误的工作目标。你知道Ted，正是因为他才导致团队目前的过失。在此之前你已经见过Ted类似的行为，并且你也发现团队成员们对他都很失望。你决定不在会议上公开批评，而是事后，私下里告诉他是如何让你和团队们失望的。
如果你像大多数领导者，我相信你们应该都会同意“在公开场合表扬，要批评时关着门”。所以当团队的一个成员对团队造成了一些消极影响，通常作为领导者，你应该私下和他谈话。但是，这样做可能会有些危险。因为这个行为大大减少了他们可承担的义务，降低了团队决策的质量，并且削弱了掌控团队的能力。如Richard Hackman所说，“一个领导者做的最有力量的事情就是创造一切帮助成员们管理自己的机会，促进团队成员间有效的合作。” 这就是为什么私下批评会削弱团队的原因。所以，你所能做的就是从现在开始，建立一个聪明的高效的团队。
你领导的团队是这样的么?——团队成员为了实现团队目标相互依存和合作吗?如果是这样，他们对于你们的目标，相互都是有责任的，包括他们如何相互依靠，合作和决策。所以，你私下批评的这个行为同样也会影响团队，并且削弱了团队成员相互的义务。你只是自己明白团队成员是有责任的有义务的，但是你并没有告诉你的团队。这就等于给了整个团队一个信息，他们并不需要管彼此，你来管。总而言之，你把团队的责任转移到了你自己身上。
你使问题变得更加难以解决。如果你告诉Ted，他的过失导致了团队没有达到指标，可能他会同意并且表示要改正错误，当然这样无意中给团队其他成员制造了新的问题。也可能Ted会告诉你是别人的错误导致的，不是他的错。这时你就像个乒乓球一样，在他和那个成员之间来回劝说尽力让他们理解这个问题。是否解决问题的关键，就在Ted和他的成员身上。
为什么经常会出现领导者在不知不觉中把自己的责任转化到自己身上的?首先，在很长时间里，他们都被教育一个要对团队负责任的理念并且根深蒂固。但是也因此可能会误解了这个最终责任并且采取了包办制的心态。他们相信他们是团队里不可或缺的。在团队里，团队如何工作是有责任的，包括提供消极反馈给直接下属。其次，根据Chris Argyris和Don Schon和我工作近三十年领导团队的研究显示，几乎所有的领导人都会试图在变革困难时期减少负面情绪的表达。如果对你来说得到负面反馈很难的话，那么你最好试着私下里接受而不是在公开会议上。
领导能力从来都与稳定的顺利的无关，它是有关有效的，甚至当你感觉并不顺利的时候。当事件发生时或者那些消极行为已经影响团队时，聪明的领导通常会在会议上强调那些不上进的员工的行为。这就是信息，而这才是真正能解决问题的有效的负责任的做法。
对于Ted这种情况，你首先可以说“我注意到我们会议上两种模式。第一，Ted，你没能在规定期限完成任务，这好像是本月第三次了，我记错了么?(假设Ted同意，你继续。)第二就是每次Ted都说自己没能暗示，我注意到除你以外的别人——Fran, Alex和Sheryl———叹息，摇头，但是你没有说Ted什么。我是么?(假设其他人同意，你继续。)因为这些回忆就是要解决团队没能按时完成任务问题的地方，如果Ted并没有，我很好奇，是什么导致你在会议上没有批评Ted的呢?
如果你想创造一个更有效的团队，你和你的成员们需要改变目前处理问责制的态度。以下是你从现在可以做的：
1 告诉你的团队，你无意中将团队成员要承担的责任转移到了你自己身上。解释你是如何看待这个影响团队效率和工作关系的。举出一些具体例子并且和成员交流，问他们如何看待这个问题。
2 告诉你的团队，你需要团队之间坦诚相待并且能够给予彼此具有建设性的反馈。解释这种状态将如何帮助团队。问问团队成员他们听到这些的反应是什么。
3 问你的团队成员他们所需要做的对团队合作负责任。他们可能需要团队成员和彼此分享自己工作任务方面的信息。他们可能需要学习在团队中评价成员的方式，有建设性，但不会构成矛盾冲突。他们也许需要改变自己的心态这样才能看到他们自己对团队的责任，并不只是你。他们可能更多希望从成员或者你身上得到一些保证。
4 在每次会议结束前花几分钟时间，讨论如何团队成员相互之间应该负责任，如何改进它。当然，这样的改变是不容易的。投入一些时间讨论怎样提高工作效率并且如何在未来增加团队问责制的机会，这些将会节省时间并且确保团队更好地做决策。
Via HBR