中兴通讯:项目制打造无边界组织

中兴通讯副总裁、HR负责人曾力

2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。

以下为中兴通讯副总裁、HR负责人曾力演讲节选：

“项目”已经是一个大家都很熟悉、历史很悠久的一个名词，“无边界组织”又是一个很潮、很炫还说不太清楚的东西。这两个东西结合在一起，让人很纠结，似乎很简单又感到非常有困难。中兴通讯成立30年，正好今年是30周年，从成立那一天开始，我们就在做项目工作，但我们现在重新审视，在新的时代下，项目运作与我们目前的社会环境、政治经济文化环境、“互联网思维”，到底有什么样的关联？

以往我们还真没有想那么深，做这个内容的过程，我自己也收获了很多认识和提高。传统的东西未必在新的时代没有生命力，有些传统的东西恰恰是传统企业在新的时代找到自己比较合适的定位，或者是一条可行之路的好办法。中兴通讯虽然是在高科技的领域，但我们自己很清楚，我们是一个传统制造业企业，虽然我们离互联网非常非常的近，互联网每一步的发展都是我们这样的通讯解决方案商在后面提供的硬件和软件支持，但是我们从来没有想过，我们可能会成为一家互联网企业。到目前我们也不敢在战略的层面或者是在操作的层面，向全体干部员工说：要进行互联网的转型。

那么即便做人力资源管理这个领域，现在很痛苦是，我们和互联网公司所需要的人才是完全重叠的。一到高校去招聘，我们碰到心仪的人才，他们就拿出招聘书，阿里给我们的条件是怎么样的，百度给我们的条件是怎么样的，逼得我去年对最好的一批学生年薪开在30万，南京和深圳各给一套房，这就是当今的时代。

回到今天的话题，项目运作现在被越来越多的企业采用，但我觉得对于传统的组织来讲，全面项目运作是一种挑战和颠覆，我们可以很容易去定义一个项目，几乎所有的组织和企业也都有项目操作的应用，对于一些典型的项目型的公司，比方说房地产，比方说机械，或者是类似的一些企业，可以很容易定义自己就是一个项目型的公司，但是对于像中兴通讯这样的企业，我们几乎是全产业链，中兴从零部件到生产制造到研发、销售。从国内到国际这样一家企业来讲，我们如果想定义自己是一个项目型的公司，我们就会发现，这对整个企业组织和运作方式都是一种颠覆。

如何重新定义组织？

这种颠覆我们觉得是一件好事，因为凡是真正能颠覆传统的一些概念和运作方式的项目类运作，几乎在每一个方向、内容上都与目前社会时代是密切相关的。在这个时代，重新定义组织，有几点是我感触最深的。

第一个，层级部门的单元，传统的组织都是科室或者部门、事业部，但是在项目型的组织里，项目、任务是单元，不是以科室或是部门为单元。我们目前已经在国际上开始做这样的试点，有一个国家已经试点了将近一年，效果非常好。在这个过程里，还有一个负责人，其他组织全是上网，只能看到效果，看到所有人都在项目，在不同的项目里，现在我们正在复制和推广。

第二点在项目型组织里，跟传统组织不同的，传统组织用的是职务权威，但是在项目用的是角色权威，在一个人力资源的项目里，我们调用了公司50%以上的高管，一半以上的高管参与这个事情，我们项目经理在内部行政级别都找不到，几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。

第三个我们觉得现在在思考的过程中，可能我们绝大部分企业实施都是岗位管理，中兴通讯目前基础人力资源管理体系也是岗位管理体系，但是我们在推全面项目制运作的时候我们发现，基于岗位职能专业的职能分工，在项目不是很重要，我们在项目真正要看到是一种项目的目标是不是清楚，然后在项目我们到底需要什么样的专业和技能，具备专业和技能的人从哪里来，我在项目里需要的技能在岗位上看不到，但是在人身伤可以看到，我们在思考下一步人力资源基础管理体系，有没有可能从目前的岗位管理体系，又回归到面向个人的另外一种管理体系。

至少我们现在在企业运营中我们需要，后面可以继续看我们的分析，我们中兴通讯在项目化运作的实践中，中兴通讯项目现在覆盖所有的销售，所有的销售都是项目，所有的研发下面也是，覆盖70%左右的职能管理，就包括我人力资源部，绝大部分都是这样的。已经有70%左右的员工现在都是项目员工，我们现在已经走到这一步，我们在项目里也常常分享、互动、跨界、迭代，这些都是我们无边界组织里常用的名词、关键词，也是我们项目运作中所能提炼出来的一些关键词。

项目管理的分级

项目管理中兴通讯分三级，部门级、领域级、公司级、TOP。那么在这样四级应该是标准化就是三级，三级管理之下把公司分级管理就做好了，每一级都有定义，什么样的事情是属于哪一级的。

对于一个具体的项目而言，这是我们具体项目的基本架构，最上面是项目的指委会，指委会是承担项目，项目经理具有突破他的范围，他可以找指委会，项目经理也可以请指委会定期做辅导，核心就是项目经理，项目经理之下我用红色标记，有一些核心角色，核心角色1到N，不同的项目核心角色不重要，项目经理第一重要，其次重要的就是核心角色，你这个项目到底需要哪些核心项目，我们销售项目的核心角色叫项目铁三角，客户关系一角，销售，然后方案一角，方案包含商务，交付一角，项目铁三角，这就是我们三个核心角色支撑一个项目经理，有的时候我们市场、客户这一角由项目经理兼任，研发有研发的定义，我们系统研发定义的是七个核心角色，这七个核心角色只有一个做研发，其他都不是做研发，其中有质量，质量经理是核心角色，物流经理是我们研发项目七个核心角色一个角色，比方说知识产权是其中一个角色，当然这里面也有硬件开发和软件开发，看它项目到底是硬件还是软件，或者是做架构的，里边有很多还真不是做具体开发，反正是项目核心角色，下面才是项目的成员。

岗位管理向个人技能、标签转动转移。对于技能识别和判断，我们没有时间培养人，把合适的人能干人选拔出来快速的使用确实是这样，培养是他自己的，不是我企业的事情，他自己该学习学习，不是我企业职能，我们更多职能把合适的人选拔出来，怎么选拔？我们IT系统上的时候，一定要支撑每一个人背后的标签，一定要可以无限的扩张，说不定哪一个标签是有效的，前一段时间我们企业做一个重要的宣传片，我们准备去外面请演员，结果我们发现公司内部就有童星，而且曾经是著名的童星，那为什么还要出去演呢，结果出来效果很好，这样的标签都是用的，你不知道哪一个标签对企业有用，有的说我搞硬件开发，我擅长做某一个事情，说不定将来某一天公司就需要。将来一定是最有特长的一部分人集中起来，最有智慧的一部分人集中起来，我们瞄准的技能和指挥，瞄准的不是岗位，我觉得岗位未来是没有意义的，岗位是死的，那是没有意义的。

组织运营基础从基于指标和职能变为基于项目和任务。未来企业的基础一定是项目和任务，以项目和任务为方向，会更多的把结果导向东西变成过程导向，我觉得项目管理、项目制是一种比较好的过程控制的方法和工具。我们很多东西是结合在一起的。

最后一个就是项目型组织向云组织的发展。项目型组织不是无边界。所以现在我们博士提出来，云组织发展模式，对于整个社会资源云架构还没有运营起来，企业内部云架构也还有一定的距离，但是这个一定是方向。

（本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛内容节选整理而成，未经本人审阅）

来源：中外管理新媒体