谈医院全面预算管理

谈医院全面预算管理

文章来源： 2005-12-19 16:19:10

罗红芬 俞琦 2005-12-13 13:13:31 中华现代医院管理杂志 2004年6月第2卷第6期 近年来，为规范财政支出，强化预算约束功能，提高财政资金的使用效率，根据党中央、国务院决定，从中央到地方2000年起开始陆续实行部门预算，卫生事业单位2004年起实行部门预算。预算管理作为一种比较好的综合管理工具，越来越为政府所推崇。医院作为政府有一定财政资金投入的预算单位，加强计划、目前管理，依法理论、学理财，优化支出结构，提高医院资金的使用效果，提升医院管理水平，实行全面预算管理，是摆在医院综合管理中有待进一步探讨的课题。 1 确立预算管理理念是实行全面预算管理的前提

计划是良好管理的关键，这对于医院来说同样适用。在医疗市场竞争日益激烈的当今，医院综合实力是在竞争中立足的关键，而在竞争中真正能够做到基业常青的是那些具有远见和高超计划能力的医院。但是多年来，由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院并不像企业那样处于改革的风口浪尖，历经摔打，充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。所以在这样一个环境下，实验全面预算管理，首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。只有管理层的重视才能将这一行动付诸实施。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。

2 成立预算管理组织机构，明确职责，是实施全面预算管理的基础

预算管理会对医院的传统观念、权责体系、部门和个人的利益产生根本性冲击，所以需要医院投入相当的人力物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、总会计师以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制，预算初步方案的平衡，预算的下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩

措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。

3 一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障

（1）明确的医院战略规则、方案，可预见的业务增长计划和明确的投资计划。（2）比较稳定的组织机构和清晰的管理层级、管理范围和岗位职责的划分。（3）清晰的责任中心划分，有效的成本管理信息化系统。（4）与之相配套的绩效激励政策和专门的预算绩效奖励政策。

4 全面预算管理的具体实施程序

4.1 首先要对医院的外部环境和内部环境进行调查摸底在市场经济条件下，医院的经济目标要服从于市场经济的客观规律，所以在预算管理中要准确把握国家宏观经济政策取向，卫生改革的总体方向，周边医疗市场资源配置状况，地区国民收入发展趋势，市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。对医院内部要充分把握年龄工作思路。目标，各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制、财产分布及使用情况，了解科室、部门的人员、设备、技术力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析、以便做好经费的预算和项目论证工作。

4.2 确立医院收支目标 医院的收入主要包括业务收入、财政拨款收入和投资收入三大部分。确立医院收入目标时应以医院业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标:如医院未来设备投资计划，由于房屋改扩建引起的医疗用房的增加，新科研成果的应用，新项目开展而引起的疗服务水平的提高，由于专业人才引进引起的诊断水平的提高，由于医保定点人员的扩大、绩效激励政策的改变等因素来确定医院的增收额;根据卫生、物价等政策的改变、周边卫生资源配置变化、医保政策的变化确立医院的总的减收额度，确立医院总的工作量指标（如门、急诊人次\出院人数），从而确立医院总的业务收入及收入结构。医院的支出应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。

4.3 对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门 （1） 业务收入部门:根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其他公用经费支出。（2）行政后勤部门:主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。

4.4 全面预算的评价与激励 韦尔奇说:“我的经营理念是要让每个人感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。”医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位。要奖罚，必须定期对科室的实绩与预算的差异进

行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度;对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

5 医院全面预算管理的实施效果

（1）通过实施，落实了医院各级管理人员的责任和目标，可简化医院各项支出审批程度，增强了医院决策效率，使医院具备了极强的市场适应能力和预见能力。（2）促进医院完善内部管理系统，通过全面预算管理的实施，医院不仅强化了流程管理，更注重量化各项指标，特别是对财务状况有重大影响的指标。（3）促使医院成本、费用与相应的成本动应相匹配，使成本与费用支出更加合理，财务部门监督与稽核更有依据，减少了财务部门与业务部门的矛盾。（4）预算为医院绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

公立医院绩效考核制度的步骤和重点

网络 2009-1-16

[内容摘要] 近十年来，国内的医疗行业发生了显著的变化，大量民营医院迅速崛起，

众多中外合资合作医院不断建立，公立医院的发展面临着前所未有的挑战。由于长期受计划经济体制的影响，加之医疗服务提供的特殊性，公立医院在绩效管理方面的改革显得非常滞后。面对经济效益和社会效益的双重压力。公立医院必须建立一套适合自身的绩效考核制度。

[关键词]公立医院绩效考核制度经济效益和社会效益

一、导言

我国的卫生服务体系是在计划经济时期建立和形成的。它主要由医疗和预防保健两部

分组成。从布局、资源占有量到人员配置。再到财政经费投入。公立医院都是我国卫生服务体系的主力军。在计划经济体制下，公立医院由国家包办。管理机制行政化、事业经费供给化、医疗服务公益化、分配机制福利化、医务人员一次分配终身制。这些因素造成了公立医院人浮于事、高耗低效、医疗水平提高慢、服务质量差等恶果，从而严重地阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。

近十年来，随着国务院及其他政府部门有关医疗政策的出台，以及中国加入WTo 后对

医疗市场的逐步对外放开，国内的医疗行业状况发生了巨大的变化，民营医院大量崛起。其中有些甚至收购了多家公立医院。外资医院或机构正在大举入侵， 其凭借独特的技术和服务优势占得了不小的市场份额; 随处可见的私人诊所和药店也如雨后春笋般出现。这些都给公立医院的生存与发展带来了一定的冲击。伴随着医疗体制改革的深入，尤其是医疗服务产业化和公立医院改制。原有医疗资源的整合和新的社会资源的进入。必将成为今后一个时期引人注目的经济、社会现象。

现在，国家财政除了极少部分的补偿外， 大部分公立医院基本上都是自主收支、自负

盈亏，公立医院必须依靠增加收入、进行成本核算来提高效益，以使自己在市场中占有一席

之地。从当前公立医院资源配置和管理的实际状况来看，许多公立医院也已经开始进行提高经济效益、进行成本核算、拉开职工收入差距等方面的尝试。但是由于长期受计划经济体制的影响， 加之医疗服务行业的特殊性，相对于其他单位而言，公立医院的各方面改革的步伐都是比较滞后的，有效的竞争激励机制和自我约束机制还没有完全形成。有些公立医院虽然迈出了改革的步伐。却不幸偏离了医院改革正确的方向，公立医院何去何从已经成为社会各界思考的一道难题。

二、绩效考核制度和公立医院绩效考核的特殊性

绩效考核就是按照一定的标准，对员工的工作业绩或工作中的员工进行客观和公正的评估。并将这些评估结果运用于员工的留任、提高、降职、转岗、加薪、解聘等人事决策方面。恰当的人力资源管理是影响企事业组织员工绩效的关键因素。人力资源管理主要有四个关键系统构成：员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策。在这四个系统中，绩效考核是其中昀为重要的，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，只是依赖一线监督者的意见作出人事安排。则很容易导致员工感觉不公平，从而引发他们的不满情绪，昀终会影响到员工的士气和组织的效率。

绩效考核通常分三步进行：界定工作本身的要求;评价工作的实际绩效;提供反馈。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用等。当考核结果和薪资报酬紧密联系时，应该使每位员工都感觉到公平，这就要求尽量客观地记录每位员工的绩效。

公立医院不同于一般的以营利为目的的企业， 在众多方面都表现出其独特的特征。其不仅仅要像一般企业那样，为获得自身的长远发展， 必须获得一定的利益，同时，作为一个带有公益性质的组织， 公立医院也要兼顾社会效益。遵循党和国家政府的有关政策， 从事许多虽然不赢利，甚至带来亏损的业务， 这就是公立医院所要遵循的社会效益原则。公立医院作为市场改革较为滞后的行业，其内部许多方面都存在着问题，薪酬管理和绩效考核体制就是其中之一。在医院内部的薪酬管理和绩效考核体制改革方面， 有些公立医院也作出了一些成功的尝试(杜纲，2003;邱夕来，2004;朱黎，2004等)，但是并未涉及到其他相关方面的配套改革， 也没有形成一个具体、完整的改革路径和开发技术方案，而本文试图在这方面进行尝试， 通过综合一些成功医院绩效体制改革的经验，以指导其他公立医院的相关改革。

三、公立医院绩效考核制度的实施步骤和重点

1，对医院和各相关科室的成本和收入进行全面核算在实施绩效考核方案之前，必须对整个医院以及相关科室创造的收入(见图1)和产生的成本(见图2)进行全面的测算，建立以医院总收入和总成本、各科室二级单位收入和成本核算为基准，以科室为单位进行分配的制度。

2，以科室为单位对一般员工进行月度和年度考核在获得医院(科室)成本和收入的基本数据后。将其作为以后收入或成本比较的基准数据(即以后的收入成本以此为基准进行上下浮动)，参照上下浮动的程度确定各科室收入上升以及成本下降的程度，计算出绩效考核的奖惩数目。以科室为单位对工资进行第一次分配。

医院每个月计算出科室的绩效工资总额后，由科室主任负责进行第二次分配，医院对科室内部

分配只给出指导性原则。各科室根据自己的实际情况制定具体的考核分配方案。科室内部员工，如副主任、护士长及一般⑤ HINA员工由科主任考核，按照考核结果发放绩效工资。一般员工的月工资由基本工资、科室主任确定的绩效工资(提成收入、奖惩工资，见图

3、图4)以及其他收入构成。

在月度考核的基础上，医院也要实行年度综合目标管理责任制，年度进行综合考核。根据考核的结果发放年终绩效工资。业务科室根据其年度上缴额提成一定比例发放;行政、药剂、后勤科室与行政管理人员的年终考核绩效工资分成比例参照月绩效工资的计算办法进行发放。

3，对管理人员(科室主任)的特殊激励方法科室主任作为部门管理人员， 同时又是科室二级分配的考核和分配负责人。如果自己的绩效工资也在科室内领取，就会与科室内员工的利益发生冲突，势必会对科主任的管理造成影响。为避免这种矛盾的发生，公立医院可以采取这样的策略： 科室主任在所属科室领取绩效工资，其绩效工资由院部统一考核和发放; 医院按照科室主任所在科室当月的人均绩效工资作为考核科主任月度绩效工资的基数; 科主任绩效工资等于： 所属科室实际收入人均绩效工资×固定系数(例如200% )×变异系数 f例如50%- 200%间，由专门的绩效考核办公室确定)。通过这种方案，科主任昀高可以拿到(2×20o%=)4倍于本科室员工的绩效I 资，而又与科室内员工的利益没有冲突， 从而减少了改革的阻力和科室内部的矛盾。

四、公立医院绩效考核制度改革的配套措施

在公立医院实施绩效体制改革的过程中，不可避免地会触动一部分人的利益。也就必然会遭到一些利益既得者的反对。同时，由于公立医院的特殊性质，如何迅速推动绩效体制改革的平稳进行、尽快取得改革的初步胜利这两点至关重要。换句话说，改革什么、怎样改革以及选择合适的时机进行改革尤为重要。

1、改革前和改革过程中的上下沟通策略是改革成功的保证由于公立医院在体制方面的特殊性。以及国家对国有性质的单位在用工、劳动制度、薪酬等方面的有关规定，公立医院在改革之前，通过对上级政府以及主管部门进行沟通，获得他们的支持，以及通过宣传以及党代会、职工代表大会等多种形式获得医院员工对改革的理解和支持是非常重要的。同时，由于新的绩效考核制度和原有的计划经济下的奖励和工资制度相比，有很大的差异，可能有部分员工产生不适应、抵触甚至反对的情绪。因此在改革的过程中，在绩效考核制度试行一个时期以后，医院的管理人员也应该广开言路听取来自医院各阶层的员工对绩效考核制度实施的不同意见，并根据所提出的合理意见对绩效工资实施办法的部分条款进行修改和完善，从而缓解压力和矛盾。

2、成立专门的绩效考核办公宣，负责绩效考核工作在绩效考核制度试行和运行的阶段，医院应该成立相应的绩效考核办公室，由医院党政主要领导、职能科室的负责人以及职工代表组成(办公室、医务科、护理部、人事科、财务科、后勤等)。职能部门每个月会对各科室进行考核。从而决定科室总的绩效工资数量和科室主任的绩效工资，并张榜公布。以公开、公平、公正的形式保证绩效考核制度的顺利实施。

3、进行人力资源方面的配套改革在进行绩效工资改革的同时，公立医院在人事制度方面也应该进行改革。应该根据竞争上岗的原则，对中层和基层管理人员实行聘任制，通过进行重新聘任、轮岗的调整，保证一批年富力强、业务精、懂管理、有开拓精神的中青年干部走上管理岗位，从而增加改革的推动力量。

同时，针对部分年龄较大、身体状况等有特殊原因而无法适应考核制度的员工，公立医院也应该制定相应的内退制度。通过实施内退制度，医院既实现了减员增效和人员分流的目的，降低了医院的成本，同时也减少了改革的阻力。

昀后，为了缓解改革的压力。保证改革的平稳进行，医院也应该根据实际需要， 在一定时限内设立“补助绩效工资制度”(或者称为“保底工资”)。补助绩效工资是在绩效考核制度实行的开始一段时期内， 由于个别业务科室(或者个别人员)的人均绩效工资过分低于全院业务科室人均绩效工资时，医院给予相应的保底基数， 以保证考核制度不会导致员工之间的差距过大，从而使得科室之间或者员工之间不至于产生矛盾的一种临时性制度。该补助绩效工资可以根据全院业务科室人均绩效工资的一定比例(例如60%)来确定。同时也规定： 领取补助绩效工资的业务科室， 如果本科室上缴医院的收益金额(收入减去成本)低于医院补助科室的绩效工资总额时，只能按上缴的收益金额发放，上缴收益金额为负的科室，医院不给予补助绩效工资。这种制度是改革初期制定的一项临时措施，随着医院总体效益的上升，各科室工资收入水平差距的缩小以及员工对绩效考核制度适应性的增强， 应该逐步取消这种临时性的制度。

基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究

[摘要]预算管理是企业管理的核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。而预算管理中的绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具，顺理成章地成为提高企业整体的管理效率和经济效益的重中之重。绩效考核应该在企业每个部分都有所体现。文章主要通过对我国大多数企业绩效考核所面临的问题和对预算管理的必要性进行分析，从绩效考核的标准设计、绩效考核的评价者选择、绩效考核的过程中考核者的心理、绩效考核反馈、合理利用绩效考核等问题展开论述，对如何建立科学的绩效考核体系提出自己的见解。

[关键词]预算管理；绩效考核；绩效标准；沟通

[作者简介]杨林，包商银行营业部总经理，经济师，MBA在读，内蒙古包头。014030

[中图分类号]F275

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2009)09-0060-0004

随着我国国际政治地位的不断提升，各项经济活动也越来越在国际舞台上扮演着重要的角色。我国企业与国际接轨成为一种现实需求和迫切需要。预算管理中的绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核为组织各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核同时是进行奖励的合理依据。但在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业预算管理中的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、预算管理的内涵及其作用

(一)预算管理的内涵

预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于企业管理范畴；预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低企业内部成本，从而达到降低市场交易成本，促进市场竞争，有利于企业发展。

(二)预算管理在现代企业管理中的作用

企业是依法设立的营利组织，是市场经济的主体，为了求得企业的生存、发展，必须打破传统职能管理的界限。在战略目标及计划的指导下，加强企业综合管理。这样，才能让所有职能部门和所属分、子公司的目标与企业整体目标相同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。预算管理是企业管理的一个核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。预算管理在国外已有过很长时间的应用和发展，也取得了巨大的成功。因此，实行预算管理已经成为企业管理的迫切需要。

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将企业过去无效或低效率的部分剔除，将现有的资源在各种不同的交替运用中进行选择，最后确定一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低预测风险，合理地挖掘现有的资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合赢利能力。

2、明确工作目标，激发工作积极性

在以目标利润为导向的企业预算管理中，目标利润有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定时期的具体工作目标。同时，预算的编制过程也许要自上而下。自上而下的循环，企业高层领导者指定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明朗化，使全体员工(包括高层领导者)都能够明确自己在特定时间的工作、各方面努力的方向和应达到的水平，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3、使各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂。这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，它们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合评价的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4、使企业管理中的控制工作进一步强化

在以目标利润为导向的企业预算管理的实施过程中，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施，等等。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评则是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都要对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时提示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制有了标准，考评有了依据。由此可见。以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

5、能够正确评价各级各部门的工作效绩

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润以及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准则。通过实际效果与预算的比较，便于对各部门及每名员工的工作业绩进行考核评价，并以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映。它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经营业绩评价方法。

二、我国企业预算管理系统中绩效考核存在的问题

(一)绩效标准针对性不强，可比性差

我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。比如，被考核的经营管理人员和技术管理人员考核标准不一、考核人员不一，考核结果就可能出现经营管理线的考核数比技术管理线合格员工整体要高的问题。

(二)绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中。很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

(三)绩效考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在偏差。人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。

(四)信息反馈效果欠佳、及时性不够

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。

三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策

(一)明确绩效标准并搭配合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多数人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。

(二)合理地选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保证考核工作的规范化，避免因考核人员的工作作风、素质高低影响考核效果。

(三)进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、

会议等来进行。讨论则需考核人员与预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

(四)把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：第一，为被奖励者重视；第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。

我们可以通过物质与精神激励整合的方法建立预算管理激励机制。(1)物质激励手段，包括工资、奖金、各种津贴及其他福利。(2)精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情，有计划地进行工作轮换，使员工工作不断丰富化，以及授权、机会奖励等。

四、我国设计绩效考核体系的设计

实际上，对我国企业绩效考核存在的问题分析和提出对策都是按照绩效考核流程的顺序来进行的。归纳以上内容，笔者认为科学的绩效考核体系应该建立在考核者与被考核者相互信任的基础上，在绩效考核中，持续的沟通应该贯穿于整个绩效考核体系。

(一)制定绩效计划、明确目标

任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责为参照。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。

在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入人心，让所有人接受。企业内一切人员都应对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效地防止相关问题的产生。

(二)绩效考核体现出企业的预算管理

进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键所在。在这个过程中，考核者和被考核者应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节，通过沟通建立合作关系，使得考核深入人心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通，主要是管理者把最终决策传达给雇员；自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式将下属人员信息传给管理者。但从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而且也是培养使命感，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没将考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不满，所以必须建立双向的沟通机制。主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并提出改进的方法，真正把绩效考核的作用落到实处。

(三)不断总结绩效考核并予以修正

绩效考核的最后步骤是总结。为了切实发挥绩效考核制度的效果，总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及

发展目标，有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断总结找出一些问题，对这些问题进行解决，不断地修正考核体系。企业必须为此而努力，从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范，但企业现有资源还不足以支持这套体系，所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样，一个较为完整的绩效考核体系就建立起来了，这种绩效考核体系相对于传统的事后评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者结合的新型绩效考核体系。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的—个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。