美世点因素法岗位评估体系
密级：机密 编号：
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
职责大小
1
对组织的影响
对组织的影响
2
管理
下属人数 下属的种类
职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
对组织的影响（1）
程 度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席
组织的首脑
（A-级岗位） -
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -
专家影响
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -
影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责
15 组织首脑及董事会主席
管
1 2
理
3 4
程度
下属种类 下属人 数（直接、 间接）
下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（ A 或 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 B 级岗位）
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 [**************]01-
0 5 10 20 50 100 200 500
职责范围
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作 10 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作
多样性
相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作
组织首脑，领 导销售、制造 领导一个职能 领导 2 个或多个职 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 中一个部门的 主要工作
1 2
3 4 5 6
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
程度 1 2 3 4 5
业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 /或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 /或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
加分
沟
程度 1
通
2 沟通能力 3
程度 1 2 3
沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 内部
普通
重要
极重要
外部
内部
外部
内部
外部
组织框架（内、外部性质） 程 度 沟通能力
普通 重要 极重要 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 : 对整个组织极重要的谈判和决定
1
2 沟通频率
偶尔 经常 持续
1
2
1 组织框架
2
: 一月几次 : 有规律但非每天 : 每天
内部
: 沟通主要在组织内进行
外部 : 客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
程序 1 2 3 4 5 6 7 8
工作经验
无需工作经验
从事该岗位需要相 一项技术的专门经 深度和广度皆备的 极深和极广的职 熟悉标准化工作流 需要经验处理比较 关工作领域的经验 经验或广泛的职能 职能经验或一些跨 能经验或大量跨 程 专业的 （从广度和/或深 经验 职能的管理经验 职能的管理经验 度上）
非常丰富的跨职 能管理经验
程度
1 2 3 4 5
教育背景
高中/技校 中专 大专 本科 硕士及以上
问题解决
程 度 1 问题界定清晰 日常性质 程度 2 界定问题 有限难度 3 4 5 必须要界定问题 复杂 6 必须要界定问题 大部分问题很复杂 7 必须要界定问题 大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上 经常性跨组织的充分分 析
复杂性
通常需要界定 必须要界定问题 问题 有些困难 难
创造性
不需要创造和发展 事事有规范
有明确指示
需要若干分析
需要一些分析
需要分析和调查
需要复杂的大量的 分析和详细调查
跨组织的充分分析
1
2
一般改进 基于现有方法
3
对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助
4
创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助
5
创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助
6
带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用
7
引领方法、技术潮流的，完全创造性的发展
环境条件
环境
活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
风险
政策风险和工伤的风险
程度 环境 程度 1 风险 普通
1 普通
2 艰苦
2
高
岗位评估表
评估签名（签名）： 日期：