不做快兔做慢龟 互联网"慢公司"的生存之道

不做快兔做慢龟 互联网“慢公司”的生存之道

在当下的互联网界就存在着一些这样的公司，他们大多都已走过七八个年头，但还谈不上首屈一指，却也活的有滋有味，在风起云涌的互联网界显得颇为“不温不火”。

这其中的典型例如文艺范儿十足的豆瓣、吃喝玩儿乐全包的大众点评等。

何为“慢公司”

或许人们对“慢公司”的真正认识是从“快公司”的逆袭而来的。

最早被冠以“慢公司”这个概念的好像是豆瓣，之所以称其为慢公司是因为豆瓣“把产品放在手上任其自由生长，不刻意加以催熟”的运营模式。除了运营模式的“纯天然”之外，似乎那些“慢公司”也不太懂得如何制造热点和吸引眼球或是拿概念说事儿，记得2011年4月，大众点评在融资大环境普遍遇冷的情况下获得一亿美元的第三轮融资，尽管如此他们也只是在公司的一间会议室中开的发布会。

每当谈起“慢公司”这个问题时都会有种“皇上不急太监急”的感受，似乎那些在很多人看来所谓的“慢公司”他们的创始人并不刻意的追求公司发展的速度，反之更愿意在自己所属的领域精耕细作，貌似还挺享受这种化繁为简、逐步蜕变的成长过程。难道他们真的不想一年盈利、三年IPO 吗? 答案当然是否定的。但“快”要讲究审时度势，切勿因为盲目追求速度而

乱了方寸，若方寸乱了反而有可能会起到适得其反的作用，就如同一年前所上演的“千团大战”时的疯狂一样。

“快”是成功的唯一路径吗?

作为瞬息万变的互联网公司来讲，快公司的成功案例很多奇虎360、优酷、facebook 、zynga 等都这其中的典型的代表，甚至雅虎也曾创下了成立一年后即上市的互联网神话。与慢公司相比，这些公司大多找到了适合自己发展的商业模式，而后依靠资本的驱动和良好的市场运营，最终成功IPO ，这是互联网公司中典型的成长路径。

那么“快”是成功的唯一路径吗? 或许，像豆瓣那样的“慢公司”的意义在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式──通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进，也能长出一家了不起的公司，这种了不起让靠以“抄袭”而所向披靡的腾讯也束手无策。

回顾过去的互联网界的发展，因一味盲目的追求发展速度而导致陨落的企业和创业者也不乏其数、不胜枚举。有时候仔细想想慢想或许“快”也不一定是成功的唯一路径和方法，有时候也许慢即是快，也也说不定呢。

慢公司≠慢动作

形容一个公司的快与慢更多的是从这个公司自成立到冲击IPO 这段路程的时间来衡量的。在一个公司的发展过程中其成长的速度慢并不意味着其执行力差，从目前的一些所谓的“慢公司”的成长过程来看，他们在实际运营中不断摸索适合自己产品的发展之路，然后通过对市场的精准把握再不断的调整公司的发展战略，以达到尽善尽美的用户体验。

如果把整个互联网创业过程比作是一场龟兔赛跑的话，那么参与这场比赛的人就好比是成千上万只赛跑中的兔子，而那些所谓的“慢公司”就像是那只安静独行的乌龟，它面前没有纳斯达克的炫目标杆，没有环环相扣的资本跃进，即便在产品和发展速度上，当其他人大干快上、渴望引爆流行的时候，它却坚持做“细细雕琢一个新玩意儿，然后捧在手里等待它自然生长”。

“慢公司”的代表

1. 豆瓣(7年)

创始人：杨勃

成立时间：2005年3月6日

细分领域：互联网社区

融资规模：三轮

A 轮：2006年联创策源200万美元

B 轮：2009年底挚信资本和联创策源千万美元

C 轮：2011年挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金共5000万美元

慢的策略：

一、重视用户价值

所谓用户价值，就是长期以来能够给用户带来什么价值，换而言之就是用户在你这里可以得到什么、且是否受用，阿北认为这个是长久留住用户的最直接有效的方法。

二、不断完善用户体验

在多数人眼中的用户体验更多是停留在功能设计层面上，但豆瓣的做法更深入用户内心。因为他清醒的知道用户体验的确可以一直很好，但如果这种“好”一直都没有更好的话，用户迟早有一天会感到“腻”，最终导致用户的流失。

新的策略：

一、挖掘深层次的用户

阿北在最近的一次采访中表示：最近正在考虑如何让更多的外部用户看到豆瓣社区内的欣荣景象，例如服装、化妆品等，而非仅局限于图书和音乐领域。为此，豆瓣最近特意将豆瓣猜放在了首页，用社区内各种好的用户内容来推广豆瓣社区。

二、研发新产品

据了解豆瓣最近也在研发内测名“其他豆瓣”的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评; 用户也可以在“发现东西”文本框里键入“手机”、“菜”等词语，豆瓣就会帮你找到这些“东西”。

三、推出不同频道的对立移动客户端

与很多功能聚合在一起的客户端不同的是，豆瓣将图书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM 、豆瓣电影等7款移动客户端产品。

盈利模式

目前豆瓣的赢利点主要集中在导入图书线上购物链接、与各图书网站做收入分成，此外，现在豆瓣的收入有电影票务、品牌互动广告、电商分成及豆瓣阅读等。豆瓣阅读是最近才推出的业务，与亚马逊类似，作者能够通过豆瓣上传自己的文字作品，作者自己定价，进行销售，豆瓣与作者分成销售收入。

2. 大众点评(9年)

创始人：张涛

成立时间：2003年4月

细分领域：生活消费平台

融资规模：三轮

A 轮：2006年初红杉资本100万美元

B 轮：2007年5月谷歌400万美元

C 轮：2011年4月挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投1亿美元左右

慢的策略

一、目光专注、做事执着

除了不急不躁，大众点评在过去8年之所以做得比较扎实也离不开他们的专注。

张涛曾表示：“对我们来讲，我们对商户的核心定位是帮助他们做营销，优惠券是帮助他们带来用户的，搜索关键字也是帮助他们带来新用户帮助他们曝光的，这些产品我们会去做。但是与这些无关的我们不会去触碰，例如2003年到2008年火热的博客和视频，虽然很热，但我们不会去触碰。

曾经有段时间，投资人建议大众点评是不是可以利用商户用户两端的影响力去涉足外卖，虽然表面上看做外卖是一件顺理成章的事情，但是张涛却认为这与大众点评网的核心无关，唯一的好处是让现金流更多。

二、注重积累

据其回忆称：所有线下合作的商家都是一对一的攻克下来的，这个过程是最艰辛的，但也是最宝贵的财富。随后张涛将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。大众点评8年积累下的商户和用户数据已经构筑了一个旁人难以超越的门槛。

新的策略

一、发展客户端

当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛毫不犹豫地选择先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花; 但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。手机客户端推出后大众点评网在用户数上火箭般的增长。

二、增加新功能

在大众点评近日发布的最新5.0移动客户端上，张涛提出三点思考。第一、增加了“摇一摇”这个功能，就是基于用户的地理位置，通过轻微摇晃手机，系统自动推荐一条身边的美食信息。

其次，“我强调简单。一次只推荐一条，由于手机屏幕小的关系，必须把信息量减到最小。用户不满意可以再尝试，信息减少是为了让决策更简单。”张涛说。

第三、“签到”功能。大众点评网手机客户端上的签到十分简单，即留名以及对服务评星级，至多再通过接口分享给好友。

第四、增加移动支付功能。

盈利模式

2005年大众点评借鉴了美国《查氏餐馆调查》的做法，用户在网上发表评论，网站根据用户评论加以整理汇集成册，每年发售一册餐馆指南书籍。从上海到北京、广州等20多个城市，大众点评开始每年出版一本当地餐馆指南。

后来，大众点评推出会员卡，可积分，在合作商户都安上了POSS 机。用户既能用积分在合作商户刷卡抵扣消费，也可兑换移动充值卡等礼品。

直到2006年，大众点评才找到了明晰方向。这个明晰方向是做电子优惠券、关键词推广以及后来的团购等精准营销。凭借精准营销，2008年底大众点评实现盈利。至今，这仍是主力商业模式。

3. 鲜果网(6年)

创始人：梁公军

成立时间：2006年

细分领域：在线RSS 阅读器

融资规模：两轮

A 轮：2010年2月100万美元

B 轮：2011年11月凯鹏华盈中国基金800万美元

慢的策略

一、持续性

创始人梁公军在谈到这些年来创业最大的感受时表示：取得今天的成就最主要的是得益于持续性。这种持续表现在三个方面，其一、战略上的持续性，其二、资源投入上的持续性，其三、核心团队的持续性。

性化阅读最早在2004年就有人做，Blogline 、Rojo 、新闻蚂蚁、周伯通、看天下……到2006年抓虾开始做，而鲜果网是涉足最晚的——2007年2月才做，但只有它坚持到了最后。

二、做好“三化”

对于亲眼见证了信息大爆炸的梁公军来讲，要想做好庞大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即个性化、社会化和移动化。

所谓个性化就是，我需要的给我，不相干的别烦我。社会化的目的是信息的互通有无、共同探讨。而移动化就是实现读者可以随时随地的进行阅读。梁公军认为这“三化”是做好个性化阅读最重要的事情。

新的动作

一、继续加大对移动端推广

从某种程度上讲，鲜果网取得今天的成绩得益于智能移动设备的飞速发展，有气是平板电脑的迅速普及。由于RSS 本身的摄入门槛比较高，所以使用人群也比较少。赶上了平板这趟列车后，鲜果迅速响应市场推出了Android 、iPhone 、iPad 等版本。

盈利模式

目前鲜果网的盈利主要来自于精准广告的投放和阅读的付费，但后者所占比例还比较少。

4. 丁香园(12年)

创始人：李天天

成立时间：2000年7月23日

细分领域：医疗健康领域互联网公司

融资规模：一轮

A 轮：2010年初DCM200万美元

慢的策略

一、深耕专业人群社区

据了解，中国目前医疗卫生领域的从业者约为650万人，而丁香园的注册用户数已突破300万，活跃程度达80%。不得不说丁香园黏住了中国约一半的专业医务工作者。

二、不为VC 所累

从成立至今丁香园只进行过2010年一轮200万美元的融资，良好的现金流让其避免了被VC 拖累的烦恼，所以试错成本较低。

三、坚持

从公司最初成立至今，丁香园已走过了12个春秋，用“坚持”来形容丁香园我想再恰当不过了。

新的动作

一、涉足SNS 产品

丁香园CEO 张进还在思考一些更为大胆的尝试。比方说结合刚刚推出的“医生之间的SNS 产品”丁香客研发对应的移动客户端，甚至有可能将触角延伸到医患互动的社交应用。”张进说。

盈利模式

丁香园的商业化之路是从企业招聘作为突破口的。2006年成立丁香园的分网站：丁香人才网，给医药行业相关企业提供招聘服务。但是据虎嗅做的一项调查显示，效果并不理想。 2007年丁香园发现很多医生有采购医药耗材做研究测试的需要，但相关的企业却没有响应的推广机制，于是丁香园开通了网上采购平台丁香通，正式涉足电子商务，这次从营收来看还是没有达到让人惊艳的效果。

丁香园真正开始赚钱要算是为药企提供营销解决方案，这让丁香园看到了数据分析的力量。此外，随着移动医疗健康的迅猛发展，丁香园也瞄准了这一巨大商机，推出自己的移动客户端，此时的丁香园似乎离钱越来越近了。

5.Etsy(7年)

创始人：罗布·卡林(RobKalin)，

成立时间：2005年6月18日

细分领域：在线销售手工工艺品的C2C 网站

融资历程：五轮

注：前四轮具体情况不详

F 轮：IndexVentures 、AccelPartners 、UnionSquareVentures 等4000万美元

慢的策略

一、管理费较低

据在Etsy 上开店的多位卖家表示，Etsy 的收费比eBay 便宜，而且在eBay 开店，手工饰品很容易淹没在海量的货物信息中，反之Etsy 由于所收录的商品本身的独特性，所以很容易凸显出来优势。

二、所售商品的“独一无二”性

区别于大多数的电子商务网站的是Etsy 上面所销售的商品都是独一无二的，而且Etsy 对每件商品的“唯一性”审查标准相当严格，甚至是苛刻。但这也恰恰成为Etsy 自身最大的财富。

盈利模式

Etsy 的收入模式很简单，那就是从每笔成交的手工制品交易中，抽取售价的3.5%外加0.2美元作为交易费用，这一点从形式上与eBay 并无二致。

慢公司的气质

除了上述的这些“慢公司”外，在如今的互联网界还潜在着一批这样的公司，例如知乎、Path 等均透露着慢公司的气质。与目前很多急功近利的公司相比，他们更愿意踏下心来认真做事，把用户的体验做到趋于完美。这些公司的成长方式从一定程度上向人们证明了互联网界并非只有同质化复制+资本驱动+市场运营=IPO这一固定模式。这些经得住诱惑，信念坚定的企业同样有着自己独特的创造价值的路径和方法。

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